企業(yè)集團(tuán)有效實(shí)施全面預(yù)算管理的分析

1、企業(yè)集團(tuán)有效實(shí)施全面預(yù)算管理的分析“凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢”。全面預(yù)算管理始于20世紀(jì)20年代的美國(guó)，美國(guó)通用電器，杜邦公司、通用汽車公司率先采用這一方法，并取得驚人的績(jī)效。該方法隨即成為大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序。迄今為止，在經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的國(guó)家和地區(qū)幾乎所有的大中型企業(yè)都要進(jìn)行預(yù)算管理，它已成為國(guó)際上通行的企業(yè)管理方法。近年來(lái)，這種現(xiàn)代管理模式的理論方法和成功經(jīng)驗(yàn)日益被我國(guó)企業(yè)所重視和接受，特別是大中型工商企業(yè)集團(tuán)紛紛把全面預(yù)算管理當(dāng)作企業(yè)加強(qiáng)集權(quán)管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)公司對(duì)分公司內(nèi)部控制的重要手段和作為開(kāi)展集團(tuán)化管理的突破口。但在實(shí)際工作中，由于我國(guó)正處于現(xiàn)代企業(yè)制度的建立階段，在全面預(yù)算管理的推進(jìn)中存

2、在著一些認(rèn)識(shí)和實(shí)務(wù)上的誤區(qū)和盲區(qū)，其科學(xué)性和合理性有待改進(jìn)，比如預(yù)算與企業(yè)戰(zhàn)略脫節(jié)、缺乏預(yù)算管理組織體系保障、在預(yù)算控制和考評(píng)等方面都未給予應(yīng)有的重視等等，使得這項(xiàng)工作達(dá)不到預(yù)期的效果。筆者從企業(yè)集團(tuán)管理體制與全面預(yù)算管理的關(guān)系入手，分析我國(guó)企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理失效的原因，試圖為我國(guó)企業(yè)集團(tuán)有效實(shí)施全面預(yù)算管理提供一些參考。一、企業(yè)集團(tuán)與全面預(yù)算管理企業(yè)集團(tuán)是指以資本（產(chǎn)權(quán)關(guān)系）為主要紐帶，通過(guò)持股，控股等方式緊密連接、協(xié)調(diào)行動(dòng)的企業(yè)群體。企業(yè)集團(tuán)本身是一個(gè)法人聯(lián)合體，作為集團(tuán)總部的母公司與作為集團(tuán)成員企業(yè)的子公司或?qū)O公司，在法律上是平等的，但在管理上存在從屬關(guān)系，母公司憑借資本實(shí)力或者其他實(shí)

3、力（如產(chǎn)品、技術(shù)，管理、人才、市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)，品牌等）或者綜合能力控制下屬成員企業(yè)。保持集團(tuán)總部對(duì)下屬成員企業(yè)的財(cái)務(wù)控制力是不可或缺的。從國(guó)內(nèi)外的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)看，保持總部對(duì)下屬成員企業(yè)的控制力，關(guān)鍵在于要將總部構(gòu)建為整個(gè)企業(yè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)控制、財(cái)務(wù)信息、資源配置和管理服務(wù)等中心，并使這些中心圍繞集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)揮作用。從管理控制的角度來(lái)看，全面預(yù)算管理系統(tǒng)的建立是集成這些中心最為主要的管理工具和手段。全面預(yù)算管理作為一項(xiàng)科學(xué)的控制行為，將企業(yè)的決策目標(biāo)及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化，并使之得以實(shí)現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動(dòng)或過(guò)程的總稱。它具有“全面、全額、全員”的特征，是一種把所有部門、所有人員，所有環(huán)節(jié)都納入預(yù)算

4、管理體系的全過(guò)程、全方位的管理模式，也是一種整合企業(yè)實(shí)物流，資金流、信息流和人力資源流要求的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)體系。基于此，西方國(guó)家的大型集團(tuán)都分外重視母公司與子公司之間的預(yù)算紐帶，通過(guò)預(yù)算的編制、預(yù)算的執(zhí)行和考評(píng)，來(lái)實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略和子公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。二、我國(guó)集團(tuán)型企業(yè)全面預(yù)算管理失效原因分析（一）企業(yè)對(duì)全面預(yù)算的目的認(rèn)識(shí)不清，導(dǎo)致為預(yù)算而預(yù)算的現(xiàn)象不少企業(yè)為了在企業(yè)管理水平認(rèn)定方面得到有關(guān)部門和單位的認(rèn)同，紛紛實(shí)施預(yù)算管理，并制定了一系列有關(guān)預(yù)算管理的制度性文件。實(shí)際上，企業(yè)實(shí)施預(yù)算管理是提高企業(yè)整體管理水平的重要手段，不能簡(jiǎn)單地把它當(dāng)作衡量管理水平高低的標(biāo)準(zhǔn)。預(yù)算管理的核心在于對(duì)企業(yè)未來(lái)的行動(dòng)進(jìn)行事先

5、安排和計(jì)劃，對(duì)集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部的各種資源進(jìn)行分配、考核和控制，是企業(yè)按照既定目標(biāo)行事，從而有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。所以，企業(yè)不能只將預(yù)算管理作為管理制度的組成部分去填補(bǔ)制度空白，而應(yīng)將預(yù)算管理作為實(shí)施企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的具體手段，重點(diǎn)不在于企業(yè)有無(wú)預(yù)算管理制度。而重在預(yù)算管理能否有效實(shí)施和落實(shí)。（二）預(yù)算缺乏企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向性，預(yù)算目標(biāo)短期化目前，許多企業(yè)并沒(méi)有認(rèn)識(shí)到企業(yè)戰(zhàn)略的重要性，公司戰(zhàn)略目標(biāo)的制定、戰(zhàn)略選擇與決策流于形式，公司核心競(jìng)爭(zhēng)能力培育和公司遠(yuǎn)景預(yù)測(cè)止步不前。在沒(méi)有制定公司戰(zhàn)略的前提下編制全面預(yù)算，就會(huì)導(dǎo)致注重短期經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，忽視長(zhǎng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，使短期的預(yù)算指標(biāo)與未來(lái)長(zhǎng)期的公司發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃相互沖突，

6、各期編制的預(yù)算指標(biāo)銜接性差，全面預(yù)算管理常常處于本末倒置的狀態(tài)，難以取得預(yù)期的效果。事實(shí)上，全面預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的保障與支持系統(tǒng)。戰(zhàn)略管理在任何一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)都應(yīng)該居于核心地位。其他的系統(tǒng)管理都要服從，支持企業(yè)戰(zhàn)略的需要。缺乏，戰(zhàn)略引導(dǎo)性的預(yù)算是沒(méi)有靈魂的預(yù)算，難以提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)價(jià)值；而沒(méi)有預(yù)算支撐的戰(zhàn)略是不具操作性的空洞的戰(zhàn)略。預(yù)算對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施非常重要，因?yàn)轭A(yù)算是配置資源的具體計(jì)劃，是監(jiān)測(cè)業(yè)務(wù)運(yùn)行的過(guò)程，是其向?qū)崿F(xiàn)長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo)推進(jìn)的工具，是考核業(yè)績(jī)的重要尺度。（三）全面預(yù)算松弛，預(yù)算指標(biāo)有效性差預(yù)算松弛表現(xiàn)為蓄意夸大業(yè)務(wù)活動(dòng)預(yù)計(jì)耗用的資源量及作業(yè)難度或蓄意壓縮業(yè)務(wù)活動(dòng)預(yù)計(jì)產(chǎn)出水

7、平。產(chǎn)生預(yù)算松弛的誘因或是管理者通過(guò)壓低產(chǎn)出預(yù)算指標(biāo)，使實(shí)際業(yè)績(jī)?cè)龃笠灾\取較高的獎(jiǎng)勵(lì)性報(bào)酬，爭(zhēng)取升遷機(jī)會(huì)；或是通過(guò)編制有足夠彈性的預(yù)算指標(biāo)，防止經(jīng)營(yíng)不確定性導(dǎo)致無(wú)法完成預(yù)算的風(fēng)險(xiǎn)：或是通過(guò)提高資源耗用預(yù)算目標(biāo)，爭(zhēng)奪有限的稀缺資源，降低本部門完成全面預(yù)算指標(biāo)的難度。無(wú)論何種形式的預(yù)算松弛都會(huì)對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生不利。表現(xiàn)在：其一，預(yù)算松弛使公司的稀缺資源過(guò)多地流向制造預(yù)算松弛的部門，造成資源的不合理分配。其二，預(yù)算松弛使各部門之間傳遞的信息有很大的水分，導(dǎo)致公司內(nèi)部各部門缺乏互相信任。同時(shí)失真的內(nèi)部信息在公司內(nèi)部傳遞時(shí)，會(huì)誤導(dǎo)決策部門決策失誤。其三，松弛的全面預(yù)算使控制標(biāo)準(zhǔn)過(guò)寬，妨礙全面預(yù)算差異分析

8、，掩蓋了公司經(jīng)營(yíng)中存在的問(wèn)題。其四，預(yù)算松弛使公司業(yè)績(jī)虛增，缺乏客觀、公正性。同時(shí)，實(shí)施基于完成全面預(yù)算目標(biāo)的激勵(lì)方案時(shí)，公司為預(yù)算松弛這種“數(shù)字魔術(shù)”付酬，激勵(lì)的效果適得其反。（四）缺乏全面預(yù)算管理的組織體系保障全面預(yù)算管理工作能否做好，主要依賴組織的保證。各級(jí)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)都要融入預(yù)算管理，要選擇專業(yè)人才來(lái)組織和控制預(yù)算管理。但我國(guó)企業(yè)在全面預(yù)算管理過(guò)程中，普遍存在缺乏全面預(yù)算管理組織體系保障的問(wèn)題。一方面中國(guó)尚有部分企業(yè)未設(shè)置專門的全面預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，從總體上看，在我國(guó)由專門的預(yù)算機(jī)構(gòu)做出預(yù)，算決策的企業(yè)不到20%，而其余的企業(yè)或是由總經(jīng)理做出，或是由財(cái)務(wù)部門做出。另一方面，由于全面預(yù)算是在財(cái)務(wù)

9、收支預(yù)算基礎(chǔ)上的延伸和發(fā)展，以至于很多人都認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)行為，應(yīng)由財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)預(yù)算的制定和控制，許多企業(yè)的生產(chǎn)。銷售等基層業(yè)務(wù)部門并不參加預(yù)算的編制過(guò)程，這就進(jìn)一步削弱了預(yù)算的科學(xué)性和權(quán)威性，造成企業(yè)預(yù)算的軟約束，使預(yù)算，缺乏可操作性；而且即便預(yù)算不脫離實(shí)際，沒(méi)有基層業(yè)務(wù)人員的參與，在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中也會(huì)遇到很大的阻力。許多企業(yè)集團(tuán)除了存在單一法人企業(yè)在全面預(yù)算管理中所存在的問(wèn)題外，還由于多級(jí)法人架構(gòu)下組織機(jī)構(gòu)的層次復(fù)雜和龐大，使得預(yù)算管理難以體現(xiàn)在母子公司多級(jí)關(guān)聯(lián)管理關(guān)系，造成信息傳遞缺乏效率，管理協(xié)調(diào)難度增加，使得全面預(yù)算管理得不到貫徹執(zhí)行。（五）預(yù)算管理相應(yīng)的控制和考評(píng)機(jī)制不健全預(yù)算應(yīng)成為

10、一個(gè)系統(tǒng)的過(guò)程，對(duì)它的編制、執(zhí)行、監(jiān)控和調(diào)整都應(yīng)給予重視，忽略其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)都將影響預(yù)算作用的發(fā)揮。目前，我國(guó)企業(yè)在全面預(yù)算管理中普遍存在重編制、輕執(zhí)行的現(xiàn)象，在預(yù)算編制過(guò)程中大都有企業(yè)集團(tuán)職能部門和各級(jí)下屬機(jī)構(gòu)參與，而在對(duì)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)行跟蹤調(diào)查和預(yù)算控制時(shí)，其涉及面就明顯縮小，這說(shuō)明企業(yè)對(duì)預(yù)算的執(zhí)行并未給予足夠的重視。由于很多企業(yè)集團(tuán)尚未建立完善的預(yù)算管理網(wǎng)絡(luò)和科學(xué)的管理程序，缺乏嚴(yán)格的監(jiān)督制度，執(zhí)行的隨意性很大。實(shí)際中經(jīng)常出現(xiàn)項(xiàng)目資金互相挪用，投資與成本隨意調(diào)節(jié)，寅吃卯糧，造成編制的預(yù)算與執(zhí)行的結(jié)果偏差很大。在分析預(yù)算執(zhí)行情況時(shí)，僅將預(yù)算值與執(zhí)行情況進(jìn)行簡(jiǎn)單的比例計(jì)算，而沒(méi)有對(duì)預(yù)算差異進(jìn)行

11、深入的、定量的分析，難以確定預(yù)算差異產(chǎn)生的原因，無(wú)法把預(yù)算執(zhí)行情況與企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況有機(jī)地聯(lián)系在一起。而且，預(yù)算調(diào)整權(quán)力也沒(méi)有相應(yīng)的制衡機(jī)制，預(yù)算形同虛設(shè)。超預(yù)算或無(wú)預(yù)算的項(xiàng)目可能因?yàn)轭A(yù)算調(diào)整權(quán)的濫用而照樣開(kāi)展，預(yù)算對(duì)實(shí)際行為的預(yù)控作用嚴(yán)重受損，嚴(yán)重影響管理水平的發(fā)揮。同時(shí)，由于缺乏相應(yīng)的預(yù)算考評(píng)制度，造成預(yù)算不能成為企業(yè)的硬約束，使預(yù)算失去其應(yīng)有的權(quán)威性和嚴(yán)肅性。由于上級(jí)管理部門一般只在年終考核預(yù)算總體指標(biāo)，又未形成定期或不定期的預(yù)算反饋制度，責(zé)任不明確，成本控制的具體指標(biāo)難以落到實(shí)處。對(duì)預(yù)算工作富有成效的單位和個(gè)人沒(méi)有相應(yīng)的激勵(lì)措施，對(duì)實(shí)際發(fā)生的預(yù)算內(nèi)浪費(fèi)嚴(yán)重或資金挪用、突擊花錢等問(wèn)題的違規(guī)單

12、位或個(gè)人缺乏必要的處罰手段，影響了預(yù)算管理工作的深入開(kāi)展。三、集團(tuán)公司有效實(shí)行全面預(yù)算管理的措施（一）樹(shù)立正確，科學(xué)的全面預(yù)算管理理念企業(yè)集團(tuán)要有效實(shí)施全面預(yù)算管理，首先要樹(shù)立正確，科學(xué)的理念，即全面預(yù)算管理是一種使企業(yè)資源取得最佳生產(chǎn)率和獲利率的管理模式。這種模式的基礎(chǔ)是公司治理結(jié)構(gòu)，起點(diǎn)是企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，核心是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的全過(guò)程。因此，全面預(yù)算管理是一種以人為本的集成式管理。它的核心職能就在于對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流、資金流、信息流和人力資源進(jìn)行全面整合，通過(guò)對(duì)財(cái)和物的運(yùn)行方式資金流和業(yè)務(wù)流進(jìn)行事前的規(guī)劃，并將其按照職權(quán)范圍落實(shí)到相應(yīng)的責(zé)任人身上，從而實(shí)現(xiàn)三者的統(tǒng)一。再將業(yè)務(wù)體系和數(shù)量?jī)r(jià)值體系整合

13、到信息體系中。實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)行和管理的高度信息共享化，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)“四流”的高效合一。在預(yù)算管理的流程上，預(yù)算管理作為一種全面管理行為，必須由公司的最高管理層進(jìn)行組織和指揮，由各級(jí)業(yè)務(wù)及其他專業(yè)管理部門來(lái)編制并執(zhí)行預(yù)算。（二）實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略與預(yù)算管理的對(duì)接，以預(yù)算實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略思想要實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算管理的對(duì)接，必須明確兩個(gè)問(wèn)題：其一，企業(yè)戰(zhàn)略必須是具有指導(dǎo)性和可操作性的。如果戰(zhàn)略只是一種口號(hào)、一種文化，公司戰(zhàn)略就不具有指導(dǎo)作用；其二，企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)預(yù)算間的連接關(guān)系必須是清晰的。它要求企業(yè)戰(zhàn)略能演繹出子公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和總部資源分配戰(zhàn)略，同時(shí)能對(duì)下屬于公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和預(yù)算體制具有明確的指導(dǎo)性，具體表現(xiàn)在:1

14、.企業(yè)戰(zhàn)略決定年度預(yù)算導(dǎo)向和預(yù)算主指標(biāo)。具體來(lái)說(shuō)，規(guī)模擴(kuò)張型戰(zhàn)略，其導(dǎo)向更側(cè)重于市場(chǎng)占有率或銷售增長(zhǎng)率等指標(biāo)；而成熟型企業(yè)的預(yù)算導(dǎo)向及年度預(yù)算編制起點(diǎn)則更強(qiáng)調(diào)利潤(rùn)及其實(shí)現(xiàn)，并以資產(chǎn)報(bào)酬率、資本報(bào)酬率、產(chǎn)品毛利率、息稅前利潤(rùn)(EBIT)及其增長(zhǎng)率等作為具體目標(biāo)確定的對(duì)象。2 .企業(yè)戰(zhàn)略決定年度預(yù)算目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略方向及預(yù)算目標(biāo)導(dǎo)向明確后，企業(yè)戰(zhàn)略還必須為年度預(yù)算目標(biāo)的初步確定提供支持。預(yù)算目標(biāo)可采用標(biāo)桿法、持續(xù)改善法、創(chuàng)新性持續(xù)改進(jìn)法等方法來(lái)確定。3 .企業(yè)戰(zhàn)略確定預(yù)算控制邊界。預(yù)算控制不可能涵蓋企業(yè)集團(tuán)的方方面面，所以集團(tuán)總部在確定預(yù)算控制時(shí)，都會(huì)將預(yù)算控制置于重點(diǎn)企業(yè)或部門，而對(duì)于非重點(diǎn)企業(yè)或

15、部門，預(yù)算管理可能采用較為租放的政策。簡(jiǎn)言之，企業(yè)戰(zhàn)略與預(yù)算間是一種互動(dòng)關(guān)系。戰(zhàn)略決定預(yù)算，預(yù)算支持和修正戰(zhàn)略。(三)采用聯(lián)合確定基數(shù)法解決預(yù)算松弛問(wèn)題，預(yù)算編制兼顧剛性原則與彈性原則人是全面預(yù)算的制定者、全面預(yù)算信息的利用者，全面預(yù)算的執(zhí)行者，也是全面預(yù)算制度的被考核者。因此，全面預(yù)算管理工作應(yīng)貫徹“以人為本，關(guān)注預(yù)算道德”的理念，從員工的價(jià)值觀念上減少預(yù)算松弛的做法。當(dāng)然，解決預(yù)算松弛的根本途徑還必須針對(duì)全面預(yù)算制定過(guò)程中出現(xiàn)的信息不對(duì)稱和過(guò)分強(qiáng)調(diào)本單位或部門利益等根源性問(wèn)題。最近國(guó)內(nèi)提出“聯(lián)合確定基數(shù)法”，即將編制全面預(yù)算的基數(shù)納入一個(gè)委托人與代理人之間的博弈程序，使得代理人自動(dòng)把自己的

16、實(shí)際生產(chǎn)能力或資源耗用量和盤托出，使自報(bào)數(shù)剛好等于實(shí)際數(shù)，才能獲得最高業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)。從實(shí)踐上看，聯(lián)合確定基數(shù)法在一些公司應(yīng)用后取得明顯成效，在解決預(yù)算松弛、提高全面預(yù)算指標(biāo)有效性方面具有一定的先進(jìn)性和實(shí)用性。面向市場(chǎng)做預(yù)算要求編制的全面預(yù)算指標(biāo)具有一定的彈性，以適應(yīng)市場(chǎng)的變化。而在全面預(yù)算的執(zhí)行和考核過(guò)程中，出于不同的目的，全面預(yù)算執(zhí)行者往往強(qiáng)調(diào)自己業(yè)務(wù)的特殊性而抱怨“全面預(yù)算太死板”、“計(jì)劃趕不上變化”等。使全面預(yù)算方案和預(yù)算指標(biāo)不能貫徹執(zhí)行，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)收支隨意性大，導(dǎo)致全面預(yù)算管理虎頭蛇尾。因此，在全面預(yù)算的編制和執(zhí)行過(guò)程中必須強(qiáng)調(diào)全面預(yù)算的剛性原則。當(dāng)然貫徹預(yù)算的剛性原則并不是不考慮全面

17、預(yù)算環(huán)境的變化、公司業(yè)務(wù)流程結(jié)構(gòu)的變化和外部市場(chǎng)變化對(duì)預(yù)算指標(biāo)的影g向，而是按照嚴(yán)格的程序?qū)θ骖A(yù)算進(jìn)行調(diào)整，對(duì)例外事項(xiàng)進(jìn)行管理，以保證全面預(yù)算的準(zhǔn)確性和預(yù)算控制的有效性。（四）構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)多層級(jí)預(yù)算管理組織體系多層級(jí)的法人架構(gòu)必然要求建立相互關(guān)聯(lián)的多層級(jí)預(yù)算管理組織體系。多層級(jí)的預(yù)算管理組織體系具體包括：股東大會(huì)、董事會(huì)及下屬預(yù)算管理委員會(huì)和預(yù)算工作組，三者各司其職，共同完成全面預(yù)算管理工作。其中，股東大會(huì)是預(yù)算的審批機(jī)構(gòu)；董事會(huì)及下屬預(yù)算管理委員會(huì)是全面預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略的要求，審查批準(zhǔn)整個(gè)公司的預(yù)算方案，協(xié)調(diào)預(yù)算的編制、調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核；預(yù)算工作組是日常管理和

18、決策執(zhí)行組織；各責(zé)任中心則是具體預(yù)算的執(zhí)行機(jī)構(gòu)。子公司和參股公司分別設(shè)立獨(dú)立的預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)組織編制和審查批準(zhǔn)本企業(yè)預(yù)算方案，并協(xié)調(diào)預(yù)算的調(diào)整、執(zhí)行、分析和考核。再在次一級(jí)層次的公司中設(shè)立預(yù)算管理部門，負(fù)責(zé)組織編制和審查批準(zhǔn)本企業(yè)預(yù)算方案，并協(xié)調(diào)預(yù)算的調(diào)整。執(zhí)行、分析和考核。依此類推，直至公司內(nèi)所有層級(jí)的法人企業(yè)都設(shè)立相應(yīng)的全面預(yù)算機(jī)構(gòu)。典型的企業(yè)集團(tuán)預(yù)算管理組織架構(gòu)如圖1所示，它體現(xiàn)在母子公司多級(jí)預(yù)算管理組織在上下之間的關(guān)聯(lián)管理關(guān)系。（五）強(qiáng)化全面預(yù)算管理控制和考評(píng)環(huán)節(jié)1 .建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核體系，形成貴、權(quán)、利相結(jié)合的機(jī)制。建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)考核體系，就是根據(jù)企業(yè)全面預(yù)算目標(biāo)，結(jié)合各級(jí)部門領(lǐng)導(dǎo)崗位的責(zé)、權(quán)、利，運(yùn)用價(jià)值分解的原理和目標(biāo)管理辦法，自上而下，把全面預(yù)算目標(biāo)層層分解，設(shè)置關(guān)鍵業(yè)績(jī)的具體指標(biāo)目標(biāo)，形成用制度安排崗位，按崗位確定人員的機(jī)制，每一個(gè)崗位必須做到責(zé)任明確，崗位之間界限清楚，任何一個(gè)部分出現(xiàn)問(wèn)題，都可以找到相應(yīng)的責(zé)任人的全面預(yù)算管理平臺(tái)。同