小談產(chǎn)品團(tuán)隊建設(shè)與管理

1、小談產(chǎn)品團(tuán)隊建設(shè)與管理（一）做產(chǎn)品經(jīng)理TEAM LADER需要什么？工作時間長？從一個知名企業(yè)空降？會做人？對產(chǎn)品業(yè)務(wù)領(lǐng)域有獨到的功底？同樣發(fā)問，做TEAM LADER怎么樣才帶好一個團(tuán)隊，讓自己的團(tuán)隊有凝聚力、產(chǎn)出高、可持續(xù)性發(fā)展？需要屎氣重？需要懷柔？還是需要可能作為產(chǎn)品經(jīng)理，大家都會或多或少的從之前的、現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)身上看到影蹤、或許也不能一句話就能確切的概括，但耳聽目染、日益熏陶、深入身體的總會有一絲絲體會。時隔一月，清0,重新回歸到產(chǎn)品操作層面，看著管理層忙忙碌碌、瑣瑣碎碎，也對產(chǎn)品經(jīng)理有了更多的感知、感悟及思考，也在另外一個層面上我根本不具備管理能力。其實之前我之前有寫過產(chǎn)品經(jīng)理從專業(yè)

2、走向管理，走P（專業(yè)、專家）路線或M（管理）路線，其實很多人不一定是真正需要走M(jìn)，或確切的說很多人不具備綜合的管理能力的，因人而異如果愿意，做個專家也依然可以。從領(lǐng)導(dǎo)力方面來講，能力具備的6個模型是：持續(xù)成長的學(xué)習(xí)力、多謀善斷的決斷力、育人帶隊的教導(dǎo)力、達(dá)成績效的執(zhí)行力、凝聚人心的感召力，當(dāng)然做一個好的產(chǎn)品團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)，肯定得在產(chǎn)品的研發(fā)、技術(shù)或者產(chǎn)品市場走向上有一定的造詣，要不也不會深得人心。TEAM要帶好，首先得有人要服你，所以并不是有了幾年行業(yè)從業(yè)經(jīng)驗，你就是老大了，很可能你只是連成了少林絕技，但沒有深悉真經(jīng)佛法。最好修行有多高并不是因為你橫練武功有多高、套路有多少，而是你的對世事萬物的深悉

3、，洞察。管理何嘗不是如此！  管理，做為一個通用心智能力，實質(zhì)上不論放到A公司還是B公司，其實差異性效果是比較小的。產(chǎn)品的管理其實也如此，可能你的leader并不是你們這個領(lǐng)域的專家，但也照樣能帶領(lǐng)你們完成績效，達(dá)到目標(biāo)，創(chuàng)導(dǎo)新高。有一點可以見曉的是：管理，帶團(tuán)隊最主要的是借力，自己做產(chǎn)品，需要更多的死自身的努力。道講究的無為，但也不妨可以有心，做為現(xiàn)在的產(chǎn)品經(jīng)理，最大的一個發(fā)展就是產(chǎn)品管理。而這個能力也是需要長時間的悟從而得道上路。不管現(xiàn)在也發(fā)現(xiàn)一個普遍的現(xiàn)象，很多產(chǎn)品經(jīng)理興趣太廣泛了，像一個海綿一樣，吸了很多水。比如：交互設(shè)計、心理學(xué)、經(jīng)濟學(xué)、人際學(xué)、統(tǒng)計學(xué)、網(wǎng)頁設(shè)計、

4、工程開發(fā)、市場營銷或許有些產(chǎn)品經(jīng)理看得遠(yuǎn)不止這些要研究音樂、要研究游戲，我真佩服，不過到最后很可能收獲了很多知識，海綿最后含水量太多了一點彈性的空間都沒有了。在這個知識經(jīng)濟的時代，有知識對產(chǎn)品經(jīng)理也來說是個好事，但也不是一個特別好的事，很多研究生、博士做產(chǎn)品經(jīng)理，在很多領(lǐng)域也往往因為學(xué)術(shù)化并沒有產(chǎn)出優(yōu)秀的產(chǎn)品，更多的是興趣、理念導(dǎo)向，情節(jié)化。真正需要的是知識引爆力，想一想知識能有多少能有效、快速的釋放出來，彰顯價值。   而作為通用能力培養(yǎng)，可能在一點點的加法疊加之上，做一點點減法，把你的空間減到一個最合適的性能比。因為你手上有兵馬、糧草、軍隊，你可以讓有這方面才

5、能的人幫你完成這些事情，當(dāng)然你需要的是充分抑或合理的授權(quán)。在一個團(tuán)隊如果背負(fù)一些指標(biāo)或任務(wù)的話，可以很好的制定政策、方針后分解下去。我這個人喜歡講德行、以前的做法是喜歡幫同事或下屬當(dāng)兄弟，仗義，其實這事是不對的。雖然也驗證了號召力，說是說可以凝聚人心，但很多時候在團(tuán)隊中滋生過多的兄弟情義、朋友感情對整個TEAM來說不是什么好的事情，相反的獎懲、激勵、反饋考核機制往往得不到強有力的貫徹。善人而用，充分的授權(quán)，來自充分的信任，但很多團(tuán)隊管理者是做不到這一點的。近親為重，這個不是我信口開河，事實上小至20個人的部門，大到500人的公司，甚至>500人的公司也會如此，這不是個人的現(xiàn)象，很多還是會

6、跟根深蒂固的中國人人性國情維系在一起。所以在這些情況中得不到重用的產(chǎn)品經(jīng)理們不要泄氣，到哪都是一樣。你要做的是什么? 其實很簡單，一、忍，如果你改變不了這個局面，那你就適應(yīng)這個局勢，因為你是劣勢群體，要不你還能怎么樣呢；二、戰(zhàn)，很簡單的只有你改變了這個相對熟乘的結(jié)構(gòu)、勢力均衡，你才會得到充分的授權(quán)，自然結(jié)果也只有2個要不勝利，得到真理，要不失敗，不要帶任何留念的走開。你可以走的很瀟灑，因為以后也會有人在你下面很瀟灑的離開一樣，這也是一種常態(tài)。一群人一起JOB，心態(tài)或胃口肯定會眾口難調(diào)，只不過你想一想，你以后是不是也會走別人犯的毛病，讓個人情感或價值傾向蒙蔽了你的眼睛，你的心。從方法論角度，學(xué)會

7、交流、才會更好的了解別人的真實感情，也自然得到最真實的反饋。包括基于個人的價值觀傾向、利益情感、壓力情緒傾向等等。這樣組織起來可以用其長，避其短。在一個團(tuán)隊中，相信每個相對優(yōu)秀的人都有明顯的擅長優(yōu)勢，陰陽相生，而劣勢也是由此形成反差。做好了解，真情溝通做好知人、然后做到善用，這樣才可以把團(tuán)隊力量組織安排成最合理的陣容。  我以前的領(lǐng)導(dǎo)掛著總經(jīng)理TITLE，口口聲聲說一些很動聽的話語，事實上做的和說的背道而馳，所以這個CASE也恰如其分的反應(yīng)了一個普遍的現(xiàn)象，把別人置于自己的聰明地帶，嚴(yán)重了忽略了別人的智商。那特別是產(chǎn)品經(jīng)理群體，是出IQ+EQ的群體，腦力勞動力貢獻(xiàn)明顯所以這

8、絕對是一個大忌。特別是作為產(chǎn)品管理角色，言行一致，本身是一個言傳身教的榜樣，變成把戲，那就太大跌眼鏡了。可以往后推及人心所背，這樣的團(tuán)隊能建設(shè)的有多少優(yōu)秀。優(yōu)秀的團(tuán)隊從感性的角度上也考驗了一個管理者的德行、心態(tài)。很多朋友跟我說想跳槽，又猶豫著跳槽成本，到后來還是跳了，細(xì)問下都說老板承諾的啥期權(quán)、分紅都得不到落實。那剛才提到的一點，知人善用，歸結(jié)起來也是屬于資源配比、利用的一個方面，人力資源是資源的很重要一塊。此外還有很多資源別的部門的、產(chǎn)品上下游的角色、供應(yīng)服務(wù)鏈條上的一些角色，這些都是資源充分利用不可或缺的環(huán)節(jié)，在產(chǎn)品團(tuán)隊建設(shè)中，要盡可能的考慮到一些資源對團(tuán)隊的顯性、隱性的內(nèi)在關(guān)系。

9、0;  產(chǎn)品團(tuán)隊建設(shè)，首當(dāng)其沖的是選擇一個好的產(chǎn)品項目?，F(xiàn)在的商業(yè)公司如果沒有一個產(chǎn)品項目，那就顯得沒有意義了，很多大型公司培養(yǎng)產(chǎn)品人員也是為了按需所給，要不就變成純雇傭兵形式了。這話題有點遠(yuǎn)，不過對產(chǎn)品的預(yù)估、預(yù)估，市場前景的把握、預(yù)見將決定了一個團(tuán)隊的生死存亡。親歷過一些項目的產(chǎn)品經(jīng)理朋友想必清楚，很多所謂的項目，可能一開始就是一廂情愿；很多項目可能在一段時間有市場機會，如果團(tuán)隊齊心協(xié)力或許有機會；很多項目成敗完全取決于產(chǎn)品怎么做，策略怎么定，怎么做好一期、二期、三期的市場部署。如果你作為產(chǎn)品管理者，你想一想，你有沒有這方面的行業(yè)寬帶去觸及未知的瀾海？你的決斷、謀略是不

10、是可以把一個團(tuán)隊帶到正確的方向上。在這點上，我不得不承認(rèn)，行業(yè)水很深，我還很淺，一直浮在水面，一直潛不下去。潛水需要不斷的積累、積累、沉淀。這些需要什么？學(xué)習(xí)。底下的兄弟姐妹都學(xué)習(xí)了，你還原地踏步，那你不就OUT了？看見很多優(yōu)秀的企業(yè)家，不會定勢在自己的2002、2008、2009，永遠(yuǎn)站在行業(yè)領(lǐng)域的前沿，去思考、探索、發(fā)展。舉個很小的例子，現(xiàn)在很多人都會AXURE了，不管專業(yè)的UED，還是絕大多公司的產(chǎn)品經(jīng)理，都會關(guān)注。我記得我07年1月的時候開始自學(xué)AXURE，后來發(fā)現(xiàn)自己AXURE用的很好了，直到有一天我拿它做了一個不小系統(tǒng)的原型，后來團(tuán)隊中才意識到這些比WORD效率要提高5倍，或者是2

11、0倍。后面再一些發(fā)展驅(qū)動下，用了SVN，用了很多好的技術(shù)和產(chǎn)品團(tuán)隊的高效率解決方案。作為團(tuán)隊建設(shè)建設(shè)的一個文化氛圍，學(xué)習(xí)型的組織必將會推動很多舊事物的革新，革新中才會有變化，也是培養(yǎng)團(tuán)隊后勁的一個很重要方面。學(xué)習(xí)型的產(chǎn)品團(tuán)隊建設(shè)，并不是需要全部的文化氣息，教條化、教派化。就像中國的十大商人一樣，粵商、閩商、浙商、魯商，每個群體都有特有的王者之道，同樣作為產(chǎn)品經(jīng)理團(tuán)隊有些團(tuán)隊內(nèi)斂光芒盡收、有些則嗷嗷在嘯。其實不同的產(chǎn)品管理者風(fēng)格總有其適宜生存的商業(yè)場景，這也驗證了一句話叫各得其所，反正到哪都有爺施展空間的地方。不論是手段強硬、雷厲風(fēng)行，還是虛懷若谷、深入團(tuán)隊其實都是可以讓人接受的，在另外一個層面

12、上，下屬的產(chǎn)品經(jīng)理特質(zhì)也是多樣的。所以在建設(shè)團(tuán)隊，培養(yǎng)人員的過程中，完全可以從幾個維度去解讀：1、情感關(guān)懷，2、利益關(guān)照。可能這方面層面深淺不一，但結(jié)果都是一樣的。我個人不喜歡喊口號、畫餅，也不希望別人給我畫餅，產(chǎn)品人有屬于他自己表達(dá)感情的方式?！帮灐笔窃谏窠?jīng)層面用以自我激勵的，但很多時候用在了對群體其它目標(biāo)上，不切實際的時候就會變得很空，很飄渺。倒是在生活上、等涉及到不管工作還是個人交往中給予一些充分的理解那還是比較關(guān)注的。不得不承認(rèn)很多企業(yè)都有精神領(lǐng)袖，這也對應(yīng)了管理者6維理論中的感召力?；蛟S在這點上，產(chǎn)品管理者的身體力行、一言一行都深深的感染到團(tuán)隊中的每個人心中，轉(zhuǎn)而被每個成員所接受。那

13、這種牛逼的大管理就像一符咒一樣并不是每個人都可以的。很多產(chǎn)品管理者，事實上要不就技術(shù)傾向太多，深埋在各種新技術(shù)的實現(xiàn)中，追求邏輯性能的完美，忽略了商業(yè)的需求，導(dǎo)致團(tuán)隊苦苦跟隨，多勞少獲；還有特別的營銷出生的leader目光短淺。只求眼前的利益，缺乏大局觀，全盤謀略，根本不會去想著踏踏實實的做、做、做；這些都不能孤立的去定論，剛才也提到了像一些全球500強企業(yè)的CEO通過大膽革新、認(rèn)準(zhǔn)目標(biāo)開天辟地，過后一直赫赫有名。但還是大多數(shù)所謂的執(zhí)行者，其實還是當(dāng)局者迷，固執(zhí)的觀念一錯二錯再錯，最后造了一大攤聲勢后還是留在了一大堆爛攤子。小的戰(zhàn)略可以靠資源的累積可以取勝，大的全局的戰(zhàn)略還是需要謀略，何為謀，

14、謀不是因為你有以前的經(jīng)驗，而是一種游離于自己本身價值觀以外的客觀規(guī)律發(fā)展趨勢的把握。如果你、我今天還是產(chǎn)品經(jīng)理，我們明天是不是也可以做一個優(yōu)秀的產(chǎn)品管理者。不要求對企業(yè)的組織管理、資本操盤，起碼對產(chǎn)品的謀略業(yè)務(wù)攻堅有一點點獨到的可為吧。當(dāng)然做管理也是有上下限的。下下策，做個協(xié)調(diào)者，把人與人，人與資源的矛盾減少，這個可為也是一種無為，上上策，推動整個團(tuán)隊不論往士氣、產(chǎn)出創(chuàng)新各方面達(dá)到新高。從產(chǎn)品經(jīng)理到產(chǎn)品管理不是一蹴而就的過程，但事實表明很多人是沒有明確的進(jìn)取要求去要求自己的，可能若干年后也自熱而然的做了管理者。試想一下，是不是混了一點行業(yè)經(jīng)驗，這樣的人很多希望我以后也先以這樣的角色登場。不過對

15、企業(yè)來說這樣的風(fēng)險成本還是很高的，特別是互聯(lián)網(wǎng)IT行業(yè)更新飛躍，或許半年一載后過去的經(jīng)驗會完全會顛覆。從潛力激發(fā)的角度講，只有做了，才會慢慢的指導(dǎo)怎么去做，從而慢慢的做的很好。拿這點來講，很多企業(yè)無形中給過渡階段的管理者們提供了一個很好的孕育舞臺，所以也不會見怪很多產(chǎn)品Leader在原來的一家公司做的一團(tuán)糟，然后洗心革面去新的東家做的很好、很好。把之前的錯誤都拋下然后重新往前這就是一種進(jìn)度。所以這大家更需要一些理解和容忍，或許我們以后也會在別人眼中經(jīng)歷這些。從0到1到2，現(xiàn)在想想我之前犯了很多錯，或許我之前什么錯都沒犯過，但我做管理的過程中什么都沒有作為，到此稍微有點糾結(jié)。 

16、0;不管是想把產(chǎn)品團(tuán)隊帶成什么樣的團(tuán)隊，還是沒有客氣的去想帶成什么樣。產(chǎn)品管理者得到擁戴、一呼百應(yīng)，還是需要對：利益關(guān)照。情感上的關(guān)懷，對生活的關(guān)心確實是促進(jìn)情感溝通的一個最主要的維度，但人在職場，你既然是他們的老大你就應(yīng)該要罩著他們。我說的不是幫派結(jié)義，我也不提倡小團(tuán)體，但職責(zé)份內(nèi)的便利還是要給的。給下屬爭取補貼、爭取福利、爭取賠償，有些事情老大睜一眼閉一只眼，下面的人就很被動，在公司組織力員工對公司的發(fā)言權(quán)相對很弱的，但作為管理者代表一個團(tuán)隊去爭取一些利益相對而言就容易很多。幾個朋友在跳槽的時候一般都擔(dān)心，對方的產(chǎn)品主管人怎么樣，是不是好說話（膈應(yīng)不膈應(yīng)），對下屬怎么樣（下屬吃虧了，會不會

17、出來頂一下）。很多平時飛揚跋扈的老大遇到事的時候畏畏縮縮的，我是非常鄙視的。明哲保身光顧自己不管別人，讓自己一起作戰(zhàn)的部下都失望透頂了，搞得大家背后指指點點。真正仗義的領(lǐng)導(dǎo)我也有耳聞，因為一些原因自己被迫離職了，部門被砍掉了，他主動承擔(dān)起為下面的人尋找下家的擔(dān)子。過后經(jīng)過1個月的奔波判斷，1個月后原班人馬出現(xiàn)在另外一家知名公司重殺戰(zhàn)場。  有人的地方就有江湖，特別是中國人的地方就會有人搞漿糊，有人設(shè)套有人趟渾水，做好基本的團(tuán)隊建設(shè)有向心力凝聚力是很重要的，因為可能要PK嘛。但作為產(chǎn)品管理者會面臨很大上面下來的業(yè)績預(yù)期，這個時候就會需要充分發(fā)揮團(tuán)隊的效能作為，把一些任務(wù)合理的

18、組織分解下去，最后齊心協(xié)力。這時候就有一個很大的矛盾，不管你們私下感情如何，一定要紀(jì)律嚴(yán)明。該罰該賞要大家接受、認(rèn)可并且勇于去擔(dān)當(dāng)。這一點也是主要影響了達(dá)成績效的執(zhí)行力，這個制度的制定貫徹執(zhí)行很難。很多產(chǎn)品經(jīng)理不會主動的把自己任務(wù)定義為：自己盡其力做好是理所當(dāng)然的，更多的是認(rèn)為我會去努力的做，但最后的結(jié)果不會是自己一個人能控制的。即使達(dá)不成目標(biāo)也會為自己找理由找借口。最后很多產(chǎn)品就會因為這個環(huán)節(jié)、那個環(huán)節(jié)導(dǎo)致了綜合結(jié)果不甚理想。切勿有一天你當(dāng)頭了，大家還把和你照樣開玩笑，這點尺度的拿捏一定要恰當(dāng)。加入有人走了就走了，從個人情感上還是還是朋友，誰也不必要勉強牽到一起。很多時候一些管理者的特質(zhì)還是

19、歸屬于通用行為屬性，產(chǎn)品經(jīng)理也好，產(chǎn)品總監(jiān)也好,就和尺度拿捏一樣，審時、度勢，包括選擇、培養(yǎng)新人。這個又回歸到團(tuán)隊建設(shè)中的人員去留問題，一些不錯的手下在規(guī)則中離開了，勢必又得補充新的成員。于是新的問題又產(chǎn)生了，我先把握最長記性的一個CASE拿出來分享小談產(chǎn)品團(tuán)隊建設(shè)與管理（三）2009年11月28日 | 17:00分類：產(chǎn)品隨感 | 標(biāo)簽：產(chǎn)品管理產(chǎn)品經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)力 | 34 views企業(yè)最重要的人，固然在人員的招募問題上，很多HR也有著謹(jǐn)之又慎的考慮，背景（有無名校、名企的工作經(jīng)驗）、技能（綜合能力、專業(yè)方向），還會考慮到人本身的價值觀問題，然后產(chǎn)生了所謂的門檻。蒙牛的用人理念在這個方面上值得

20、一看：“有德有才，破格重用； 有德無才，培養(yǎng)使用；有才無德，限制錄用；無德無才，堅決不用?！逼鋵嵈罂稍谶@個層面把好度就可。去年有段時間我曾面試過很多產(chǎn)品經(jīng)理，能力高的公司能給的薪水滿足不了，能力低的公司又看不上，結(jié)果好不容易通過面試招到了一個能力還算“可以”的產(chǎn)品經(jīng)理，后來才發(fā)現(xiàn)一點對企業(yè)的價值認(rèn)同感都沒有，甚至連基本的產(chǎn)品經(jīng)理素養(yǎng)在試用期都暴露的無疑，后來那個產(chǎn)品經(jīng)理最后還是覺得做的不是自己喜歡做的事情離職了，但也給了我很大的啟發(fā)和思考。或許我們在一直的物色人選中，以能力、技能等作為主要的衡量對象，但沒有這個人的秉性價值觀和這個團(tuán)隊中不相符合的，再高的能力在團(tuán)隊來說都是多余的。寧可招一個初步

21、具備能力雛形，有潛力的新人，只要他的價值觀與團(tuán)隊一致，這樣在長期的團(tuán)隊發(fā)展中，可以走的更長更遠(yuǎn)。  不可否認(rèn)很多產(chǎn)品經(jīng)理都是很有個性的，做事喜好很多偏好，在很多時候都會“不服管”的現(xiàn)象，不服管就讓他走人了？其實招人留人都是一門很高的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。但大家有個很深刻的認(rèn)識是，產(chǎn)品管理者多數(shù)也是在上傳下達(dá)的中間層中，很多事情、很多賦權(quán)都沒法做主，在很多公司都是那么的無奈。從職業(yè)角度，其實大家都是打工的，既然都是打工都會面臨到這個問題，不管怎么樣總會聽到這樣一種心聲?！巴蹩偤懿诲e，他也不容易，這也不是他可控的，就算幫他，我再干一段時間吧”.我很佩服王總這樣的職業(yè)人，雖然在產(chǎn)品管理角色中

22、，可能在業(yè)績方面不是特別滿意讓下面的人產(chǎn)生了職業(yè)的危機感，或成就感的得不到滿足，萌生了不滿或跳槽走人的念頭，但是在特定的一段時間內(nèi)，下面的人還是因為情感原因愿意繼續(xù)接受、忍受現(xiàn)在的局面繼續(xù)留下來支持現(xiàn)在的領(lǐng)導(dǎo)?？赡芡瑯拥木置娌煌漠a(chǎn)品管理者處理起來肯定會產(chǎn)生截然不同的效果，當(dāng)然這跟產(chǎn)品經(jīng)理者本身的氣質(zhì)和立場有精密的關(guān)系。有些人落得個人很好，有些人落得個能力強，有些人被罵的什么都不是，但在上層看來帶領(lǐng)團(tuán)隊還是做的有聲有色。策略、方式、過程、手段、結(jié)果是不可孤立的，特別是在一個創(chuàng)業(yè)氛圍比較濃烈的團(tuán)隊中，產(chǎn)品管理者對項目的信心、以及過程中感染大家對項目的期望顯的尤為重要。很多產(chǎn)品經(jīng)理或許過去都職場經(jīng)

23、驗豐富，如果在一個創(chuàng)新團(tuán)隊中，產(chǎn)品管理者不懂的項目把握，也不會關(guān)照一起戰(zhàn)斗的隊友，最后萌生的是啥？這個答案你也可以果然的回答。  介紹另外一個場景就是一些大型的公司、集團(tuán)內(nèi)。本來流程煩瑣、運轉(zhuǎn)穩(wěn)定、大家更多的是擔(dān)任一種崗位工的角色，如果一個產(chǎn)品團(tuán)隊只會混沒有業(yè)績是很難在一個集團(tuán)中得到認(rèn)可或破格提升。那這個時候作為teamleader只是想把事做好，這種初衷很大的決定了下面的人1年、2年、3年、甚至更長時間碌碌無為，那很多人說我做管理嘛，把人管好就OK了，這又回歸到產(chǎn)品管理者的職責(zé)了。一個優(yōu)秀的員工在很多時候可以通過努力作為體驗自己價值的方式，但在這樣的環(huán)境中，個人的努力顯的

24、渺小、脆弱、無助，因為你和團(tuán)隊的利益時整整綁定在一起，你的team上不去，你也無法得到更多的肯定、提升。所以好的產(chǎn)品管理者，不僅要把關(guān)于人的那點事做好，給下面的人適當(dāng)?shù)臅r候爭取權(quán)利、或生活等方面的關(guān)照，還好帶好產(chǎn)品，帶好效益、獲得數(shù)據(jù)、得到認(rèn)可?，F(xiàn)在的企業(yè)不會讓你帶個人就完事了，最后還得要做出成績來，尤其是被押了寶的產(chǎn)品部門，不管你是從商業(yè)驅(qū)動、產(chǎn)品驅(qū)動還是在用戶驅(qū)動方面對產(chǎn)品做出一系列的革新你最后是要拿出成績來得，要不你自己肯定會坐不穩(wěn)位置，下臺是早晚的事，優(yōu)勝劣汰或許大家都習(xí)慣了。試想一下，產(chǎn)品管理者帶一個TEAM，各個TEAM同時在匯報開展工作時，公司越來越不看著你這塊業(yè)務(wù)了，你怎么辦？

25、簡單的說，你混不好，下面的人怎么跟你混的好？下面的人和你一起戰(zhàn)斗，你作為領(lǐng)導(dǎo)都混不好，下面的人還有什么指望？單純從這一點上，要想營造一個良性戰(zhàn)績顯赫的團(tuán)隊，在客觀上把產(chǎn)品管理者推動了一個很高的位置。所以越是局要位置，對人的心態(tài)、職業(yè)素養(yǎng)要求越高。說到心態(tài)，我把作為管理者應(yīng)有的“自信”這一心態(tài)單獨說說。 某公司總經(jīng)理Z，下面有個很出色的PM，原本這位PM的每一次進(jìn)步總會給團(tuán)隊帶來更好的產(chǎn)品想法和執(zhí)行力，但Z老是擔(dān)心其影響他的仕途，潛意識的行動就去打壓他。最后那位PM感到被排擠，能力無法發(fā)揮最后離開了，而Z得部下沒有有能力的人最后產(chǎn)品也做的一塌糊涂。很多時候產(chǎn)品管理者，自己本身不是充當(dāng)著

26、一個業(yè)務(wù)精英的角色，但對有能力的人卻顯示自己搖擺不定，一覽無遺的暴露了自己的：“沒有信心”?；炻殘銎鋵嵱泻脦追N，但混的自己有信心，能控制局面還是很基本的。其實從外功到內(nèi)功，有些人每一步都要很小心。很多老大對業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)管理是深的精髓的，但還有一個準(zhǔn)產(chǎn)品管理者還顯得手忙腳亂，或許不是每個人都適應(yīng)每個商業(yè)環(huán)境的。1、把握不好方向，沒有一套可持續(xù)性的方案；2、充當(dāng)業(yè)務(wù)精英（自己充當(dāng)產(chǎn)品經(jīng)理的角色）盡和下屬一起做一些瑣碎的事情，3、計劃性不好，應(yīng)該是指揮官而不應(yīng)該是消防員，這一點上體現(xiàn)的是，自己對內(nèi)對外忙的要死，而下面的人都不知道要做什么。4、過程控制不當(dāng)，缺乏激勵、反饋、隱性問題不斷累積。5、第五點，

27、其實先前提到過，沒有建立起一個了解溝通機制或叫通道，不知道下面的A、B、C會什么，擅長什么，這樣可能在一開始的資源任務(wù)分解環(huán)節(jié)中為后面埋下很大的隱患。關(guān)于最終頁改版的產(chǎn)品設(shè)計思路一、模擬用戶行為的思考：1、用戶通過搜索（本站搜索、外地搜索引擎搜索）進(jìn)入最終頁2、第一次來到網(wǎng)站，他將會感受到什么（視覺傳達(dá)）？他會看到到什么（信息傳達(dá)）？3、他會做如何的瀏覽停留或下一步操作？（停留時間、二跳操作）4、他將會成為你的用戶嗎？（他為什么要注冊成為用戶、網(wǎng)站給他提供哪些服務(wù)）5、他關(guān)閉了網(wǎng)頁，回頭還會回來么？二、產(chǎn)品設(shè)計者本身的思考：1、用戶第一次進(jìn)來，將給他的感覺是什么？頻道導(dǎo)航、位置導(dǎo)航、社會導(dǎo)航、

28、頁面布局、頁面風(fēng)格、頁面視覺效果、內(nèi)容密集度、頁面文字的提示性。2、首先要呈現(xiàn)給他的內(nèi)容是什么？是不是他想要的？用戶最想看的內(nèi)容是什么，他來到這里最關(guān)注的內(nèi)容是什么，我們能不能第一時間滿足他，要素如：標(biāo)題、圖片、內(nèi)容、了解方式、用戶對信息的贊貶度、評價。3、首先要提供給他的核心服務(wù)是什么？他是不是很明白的知道？是不是很方便的使用？用戶進(jìn)來后，我們提供的核心服務(wù)是什么？信息可比性服務(wù)、翻譯服務(wù)、信息地圖服務(wù)、音樂試聽服務(wù)、打折促銷服務(wù)、免費發(fā)送短信服務(wù)、在線免費通話服務(wù)、還是資料素材下載服務(wù)？還是其它贈送或優(yōu)惠服務(wù)？4、頁面信息構(gòu)架的內(nèi)容推薦性設(shè)計是不是合理？網(wǎng)站是借自己的牌坊，宣傳自己的內(nèi)容獲

29、得流量轉(zhuǎn)換或廣告的收益。在頁面信息構(gòu)架的內(nèi)容可推薦性設(shè)計上，我們以怎么樣的方式去推薦內(nèi)容，強制性模塊內(nèi)容推薦、還是內(nèi)容相關(guān)性匹配推薦？哪什么樣的頁面位置去更好的推薦？5、頁面信息構(gòu)架的功能互動性設(shè)計是不是可用？怎么評估功能的互動？互動性、交互性設(shè)計，可以很友好的和用戶建立起溝通，包括交互方式、交互效果、交互提醒、流量誘導(dǎo)，以及網(wǎng)站的交互信息的輸出等影響著用戶對網(wǎng)站的活躍度認(rèn)識，參與度積極性。6、怎么樣把這個用戶留下來？什么時候讓他注冊、引導(dǎo)他注冊？用哪種方式提醒他再次登陸，怎么樣通過粘度、運營機制讓他邀請別人瀏覽、注冊。收藏？最后總結(jié)：頁面的改版，圍繞核心功能，要遵從頁面邏輯，遵從頁面視覺，遵

30、從頁面體驗。以數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，再進(jìn)行頁面的調(diào)整，如：廣告位、活動專區(qū)的位置調(diào)整。產(chǎn)品經(jīng)理，有點忙？產(chǎn)品經(jīng)理在公司里經(jīng)常是最忙碌的那個人，事無大小，有事就找產(chǎn)品經(jīng)理，因為產(chǎn)品經(jīng)理您是對產(chǎn)品負(fù)責(zé)的人，不找你找誰呢？這就造成了產(chǎn)品經(jīng)理的時間管理很成問題。本來安排好的計劃，卻因為種種瑣事無法得到執(zhí)行?；诖朔N現(xiàn)狀，我今天想跟大家侃侃產(chǎn)品經(jīng)理的工作內(nèi)容究竟有哪些，哪些是主要的，哪些是次要的。產(chǎn)品經(jīng)理的工作主要是管理與其產(chǎn)品相關(guān)的所有大小事務(wù)，以滿足客戶/用戶需求為己任，并為產(chǎn)品規(guī)劃長期的發(fā)展線路，即大家俗稱的。所以在產(chǎn)品經(jīng)理的工作中夾雜著各種日常、短期及長期的工作內(nèi)容或規(guī)劃。在理想狀態(tài)下的時間分配如下：產(chǎn)

31、品經(jīng)理的日常工作內(nèi)容是工作的基礎(chǔ)，要花費大約50%左右的時間，短期的規(guī)劃大約占30%左右，中長期的規(guī)劃占20%左右的時間。但往往理想與現(xiàn)實是有比較大的落差的。理想只能做為產(chǎn)品經(jīng)理的一個追求，從現(xiàn)實到理想還是有一段很長的距離要走的。下面我們來看兩個小例子：例1：負(fù)責(zé)某一個產(chǎn)品的產(chǎn)品經(jīng)理計劃：1)跟蹤產(chǎn)品活動的開發(fā)進(jìn)度2)客戶需求溝通會議3)進(jìn)行產(chǎn)品的短期發(fā)展計劃4)測試新上線的某些產(chǎn)品功能5)處理用戶跟蹤反饋問題表6)分析運營數(shù)據(jù)7)制定產(chǎn)品的優(yōu)化計劃以上是我身邊產(chǎn)品經(jīng)理的一些日常工作計劃，雖然這份計劃不夠詳細(xì)，并不能包括產(chǎn)品經(jīng)理日常的所有工作，但就是這么一份不算復(fù)雜的工作計劃，卻很少或從未正常執(zhí)行過，估計有朋友會問那原因在哪呢？產(chǎn)品經(jīng)理不按計劃做，那在忙些啥？“放羊”嗎？產(chǎn)品經(jīng)理大多數(shù)時候是在扮演“萬能搶險隊”的角色，哪里有問題，產(chǎn)品經(jīng)理就會出現(xiàn)在哪里。這時候產(chǎn)品經(jīng)理經(jīng)常會想一起一句話：“世界上唯一不變的就是變化”。用在產(chǎn)品經(jīng)理身上是再貼切不過了?！皶r間管理”，對每一個員工來說都很重要。尤其是產(chǎn)品經(jīng)理，但真正能把時間管理做好的產(chǎn)品經(jīng)理真的是少之又少。上面這個