萬科戰(zhàn)略分析

1、精品四、萬科戰(zhàn)略分析（一）理論導入“戰(zhàn)略”這個概念最初只存在于軍事領域。戰(zhàn)爭講究謀略。謀略有大有小，從全局進行謀略叫“戰(zhàn)略”，為實現某一局部目標的方略叫“戰(zhàn)術”。企業(yè)的戰(zhàn)略體系從內容結構上來看， 可以劃分為公司戰(zhàn)略、 競爭（業(yè)務）戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略又稱為總體戰(zhàn)略， 企業(yè)總體戰(zhàn)略通?？梢詣澐譃槿N類型： 成長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略。 成長型戰(zhàn)略是以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導向， 致力于使企業(yè)在產銷規(guī)模、 資產、利潤或新產品開發(fā)等某一方面或某幾方面獲得成長的戰(zhàn)略。成長型戰(zhàn)略主要包括三種基本類型： 密集型戰(zhàn)略、 一體化戰(zhàn)略和多元化戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略，又稱為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略。即企業(yè)在戰(zhàn)略方

2、向上沒有重大改變， 在業(yè)務領域、 市場地位和產銷規(guī)模等方面基本保持現有狀況， 以安全經營為宗旨的戰(zhàn)略。穩(wěn)定型戰(zhàn)略主要有四種：無增戰(zhàn)略、維持利潤戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略和謹慎實施戰(zhàn)略。 收縮型戰(zhàn)略， 也稱為撤退型戰(zhàn)略或緊縮型戰(zhàn)略， 是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經營領域和基礎水平收縮和撤退， 在一定時期內縮小生產規(guī)?；蛉∠承┊a品生產的一種戰(zhàn)略。 收縮型戰(zhàn)略是一種以退為進的戰(zhàn)略。 收縮型戰(zhàn)略主要包括扭轉戰(zhàn)略和放棄戰(zhàn)略。本節(jié)將從公司戰(zhàn)略分析萬科的戰(zhàn)略發(fā)展。（二）萬科戰(zhàn)略演變道路分析回顧萬科發(fā)展的三十幾年， 其公司戰(zhàn)略大體上是成長型戰(zhàn)略， 但從業(yè)務方面分析，其發(fā)展戰(zhàn)略大致如圖所示， 從多元化發(fā)展戰(zhàn)略到專業(yè)化戰(zhàn)略， 再到

3、精細化戰(zhàn)略。感謝下載載精品圖 4-1萬科發(fā)展戰(zhàn)略演變1.第一階段：（ 1984-1993）采用多元化戰(zhàn)略。1984 年，王氏創(chuàng)辦萬科前身 “現代儀器展銷中心” ，其業(yè)務涵蓋零售、飲料、房地產等多個不相關行業(yè)，萬科初步形成商貿、工業(yè)、房地產和文化傳播四大經營構架。 1991 年，萬科正式在深交所掛牌上市，之后通過定向發(fā)行新股及配售，一共籌集到 1.27 億元的人民幣，使具備萬科了經營規(guī)模和資金要求，開始跨地域房地產業(yè)務的發(fā)展。 萬科成長為涉足多領域， 實施多元化經營的大型企業(yè)。在這個階段，萬科凈利潤、凈資產收益率每年能保持在 20% 以上，實際上業(yè)務并不穩(wěn)定，沒有競爭力。2.第二階段：（ 199

4、4-2003）：一元專業(yè)化戰(zhàn)略。1994 年，萬科業(yè)務遍布數十個行業(yè)，但其地產所取得的利潤確是所有業(yè)務類型中最高的，地產所貢獻的利潤占到了 20% ，多元化在萬科的發(fā)展過程中，卻成為了負擔，萬科面臨著第一次的戰(zhàn)略轉型。接下來的時間， 萬科一直做減法， 開始逐步退出與房地產無關的行業(yè)， 甚至賣掉幾家未來發(fā)展前景良好但是與主業(yè)房地產行業(yè)無關的企業(yè)， 例如：怡寶蒸餾水、揚聲器廠、國企廣告公司以及萬佳百貨。 2001 年萬科將萬佳百貨 72% 股份轉讓給華潤標志著萬科徹底完成了非地產業(yè)務的剝離， 實現其專業(yè)化房地產集團發(fā)展之路。表 4-1 為萬科 1994 年至 2003 年一元專業(yè)化戰(zhàn)略的實施過程，

5、表 4-2 為萬科業(yè)務領域變化展示。表 4-1萬科專業(yè)化實施表萬科品牌成立時間（年）賣出時間（年）怡寶蒸餾水19911996萬科工業(yè)19881997國企（廣告）19861998萬科貿易19841999萬佳百貨（零售）19922001感謝下載載精品圖 4-2 萬科業(yè)務領域變化隨著非地產業(yè)務的剝離，房地產業(yè)務占收入比例不斷上升，如圖4-3 所示，萬科房地產業(yè)務的收入比例一度飛躍到 2001 年的 80% ，并且不斷上升，從 2002 年到 2017 年保持在 99% 左右。圖 4-3 萬科房地產業(yè)務占收入比例感謝下載載精品3. 第三階段：（ 2004- 至今），精細化戰(zhàn)略。對于萬科來說，專業(yè)化的戰(zhàn)

6、略選擇是根據企業(yè)在不同時刻所處的內外環(huán)境所及企業(yè)的自身狀況所決定的， 從第一階段到第二階段， 萬科重點抓住了房地產行業(yè)，從多元化行業(yè)到一元化行業(yè)。 而第三階段， 萬科則是充分利用了前一輪專業(yè)化過程中所積累的優(yōu)勢，將專業(yè)化進行深度擴展，精細化經營。精細化經營針對房地產設計、 建造、營銷等每一階段， 特別指開發(fā)過程中使產品標準化，減少人為差錯對產品品質的影響。 萬科的精細化經營要求在開發(fā)住宅時更專業(yè)、更優(yōu)秀，以追求有質量的利潤增長。所以，精細化戰(zhàn)略也可以看作萬科的第二次專業(yè)化調整。 第二次專業(yè)化調整中， 萬科實現從追求量到追求質的轉型，從單純追求開發(fā)面積和銷售額的粗放式經營， 轉到注重產品質量和利

7、潤貢獻率的精細化經營。一方面，實現“點線”戰(zhàn)略精細化至“點線片”戰(zhàn)略?！包c線” 戰(zhàn)略指在主要交通干線沿線選擇開發(fā)住宅的城市， “點線片”戰(zhàn)略指以中心城市為核心向周圍 200 公里半徑拓展市場，以珠三角（深圳廣州）、長三角（上海）、環(huán)渤海（北京）三大城市圈和幾個內陸核心城市為重點發(fā)展區(qū)域。表 4-2 2013年萬科主營業(yè)務全國布局數據表地區(qū)主營業(yè)務收入比例結算面積比例（萬元）（平方米）長三角279521%194316%珠三角445533%396432%環(huán)渤海340426%345728%內陸262520%294624%合計13279100%12310100%數據來源：萬科2013 年年報感謝下載載

8、精品表 4-2 顯示出萬科業(yè)務均衡布局的框架： 2013 年萬科全國布局中的長三角、珠三角、環(huán)渤海和內陸地區(qū)的收入比例分別占公司總收入的21.05% 、33.55% 、25.63% 和 19.77% ，三大城市經濟圈和內陸核心城市均衡布局有利于協(xié)調區(qū)域管理資源，提高經濟效益。另一方面，萬科在住宅市場進行市場細分精細化。萬科十分重視住宅市場的市場細分，進行了清晰且準確的客戶定位，開發(fā)針對客戶不同生命周期的住宅，建立涉及客戶全生命周期的產品體系。國內大多數開發(fā)商僅把開發(fā)項目粗略分為中、高、低三檔，但美國最大房地產企業(yè)帕爾迪將市場細分為第一次購房、第一次換房、第二次換房和活躍長者買房四類。萬科借鑒帕爾迪成功經驗， 建立以客戶為導向的經營體系， 從客戶的實際需求出發(fā)， 依據購房者所處的生命周期和家庭規(guī)模，將目標客戶群劃分為八個品類，例如，新婚雙人家庭、三代同堂家庭、養(yǎng)老家庭等等，并形成了城市花園、金色家園、四季花城三個主打產品。最后，萬科還在地產的功能上進行精細化戰(zhàn)略發(fā)展。 比如度假物業(yè)、 服務式公寓、社區(qū)商業(yè)等消費體驗地產；創(chuàng)業(yè)產業(yè)園、物流地產等產業(yè)地產；及物業(yè)服務、裝修與智能家居、 建筑產業(yè)化等領域進行探索。 盡管萬科在其業(yè)務類型