企業(yè)戰(zhàn)略部分名詞解釋

1、優(yōu)質(zhì)資料歡迎下載第一章5P 定義 即戰(zhàn)略是計(jì)劃（強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的先導(dǎo)性）計(jì)謀（強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略是針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行動(dòng)）模式（反映企業(yè)的一系列行為）定位（強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略環(huán)境適應(yīng)）觀念（強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略的觀念特征）戰(zhàn)略層次 ：企業(yè)戰(zhàn)略可以劃分為三個(gè)層次：公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略 ：（1）企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，一般由公司最高管理層制定，承擔(dān)終極責(zé)任。（2）規(guī)定了企業(yè)使命、目標(biāo)以及發(fā)展計(jì)劃，具體涉及整體的產(chǎn)品或市場(chǎng)等重大決策， 并有效進(jìn)行資源分配。（ 3）公司戰(zhàn)略涵蓋了公司的整體范圍，平衡公司的業(yè)務(wù)組合，關(guān)注在每個(gè)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位中創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略：也稱競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（1）業(yè)務(wù)單位領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)制定本業(yè)務(wù)單位的經(jīng)

2、營(yíng)戰(zhàn)略。（ 2）業(yè)務(wù)單位戰(zhàn)略關(guān)注的是在特定市場(chǎng)、行業(yè)或產(chǎn)品中的競(jìng)爭(zhēng)力。 包括如何實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以便最大限度地提高企業(yè)盈利能力和擴(kuò)大市場(chǎng)份額， 確定相關(guān)產(chǎn)品的范圍、 價(jià)格、促銷手段和市場(chǎng)營(yíng)銷渠道等。（ 3）戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位是實(shí)行自我計(jì)劃和管理的單位，可以擁有自身具體的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略支持公司戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。職能戰(zhàn)略：（ 1）職能戰(zhàn)略的制定者是職能部門(mén)管理層。（ 2）職能戰(zhàn)略側(cè)重于企業(yè)內(nèi)部特定職能部門(mén)的運(yùn)營(yíng)效率。（ 3）職能戰(zhàn)略在促進(jìn)公司戰(zhàn)略成功方面的關(guān)鍵性作用。優(yōu)質(zhì)資料歡迎下載戰(zhàn)略測(cè)試 ：一般在應(yīng)用相關(guān)性和學(xué)術(shù)嚴(yán)謹(jǐn)性兩個(gè)層面上檢驗(yàn)戰(zhàn)略是否良好。檢驗(yàn)層面釋義檢驗(yàn)內(nèi)容檢驗(yàn)戰(zhàn)略是價(jià)值增值檢驗(yàn)戰(zhàn)略能否為企業(yè)帶來(lái)價(jià)值增值

3、否與企業(yè)及競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)檢驗(yàn)戰(zhàn)略能否為企業(yè)帶來(lái)持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)應(yīng)用相關(guān)性檢驗(yàn)其作業(yè)的現(xiàn)優(yōu)勢(shì)狀相關(guān)一致性檢驗(yàn)戰(zhàn)略是否與企業(yè)所處環(huán)境相一致原創(chuàng)性檢驗(yàn)優(yōu)秀的戰(zhàn)略在于其原創(chuàng)性目標(biāo)性檢驗(yàn)考察戰(zhàn)略對(duì)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的幫助從學(xué)術(shù)角度程度。嚴(yán)謹(jǐn)?shù)厮伎检`活性檢驗(yàn)良好的戰(zhàn)略要有一定的靈活性以學(xué)術(shù)嚴(yán)謹(jǐn)性檢驗(yàn)戰(zhàn)略的原創(chuàng)適應(yīng)變化著的環(huán)境。性、思維的邏邏輯一致性檢驗(yàn)戰(zhàn)略應(yīng)以清晰且合乎邏輯的方式輯性和方法表達(dá)。的科學(xué)性風(fēng)險(xiǎn)和資源檢驗(yàn)戰(zhàn)略所含風(fēng)險(xiǎn)及所需資源應(yīng)與企業(yè)總體目標(biāo)一致，應(yīng)是合理的、可以接受的。企業(yè)使命的內(nèi)容：（ 1）經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。是指企業(yè)在從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中所持有的基本信念、價(jià)值觀和行為準(zhǔn)則。（ 2）企業(yè)宗旨。是指企業(yè)現(xiàn)在和將來(lái)應(yīng)該從事

4、什么事業(yè)，成為什么性質(zhì)的企業(yè)。戰(zhàn)略管理過(guò)程是一個(gè)科學(xué)的邏輯過(guò)程：（簡(jiǎn)答）確定企業(yè)使命戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略選擇及評(píng)價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施及控制Or優(yōu)質(zhì)資料歡迎下載? STEP1 確定企業(yè)使命? STEP2 偵測(cè)環(huán)境? STEP3 發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)和威脅? STEP4 分析企業(yè)的資源? STEP5 識(shí)別優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)? STEP6 重新評(píng)價(jià)企業(yè)的使命和目標(biāo)? STEP7 選擇和評(píng)價(jià)戰(zhàn)略? STEP8 實(shí)施戰(zhàn)略STEP9 控制、評(píng)價(jià)結(jié)果企業(yè)目標(biāo)的確定原則（smart 原則）S（ Specific ） 具體 不含糊【例】 “增強(qiáng)客戶意識(shí) ”減少客戶投訴，過(guò)去客戶投訴率是 3%，現(xiàn)在把它減低到 1.5% 或者 1%。M （Measur

5、able ） 可計(jì)量 可以量化【例】 “為所有的老員工安排進(jìn)一步的管理培訓(xùn)”準(zhǔn)確地說(shuō)，在什么時(shí)間完成,對(duì)所有老員工關(guān)于某個(gè)主題的培訓(xùn)，并且在這個(gè)課程結(jié)束后，學(xué)員的評(píng)分在85 分以上，低于85分就認(rèn)為效果不理想，高于85 分就是所期待的結(jié)果。這樣目標(biāo)變得可以衡量A （ Attainable ） 可行 可以達(dá)到【例】可以制定出跳起來(lái)“摘桃 ”的目標(biāo)，不能制定出跳起來(lái)“摘星星 ”的目標(biāo)。R（ Relevant） 相關(guān) 與使命一致【例】比如一個(gè)前臺(tái)，你讓她學(xué)點(diǎn)英語(yǔ)以便接電話的時(shí)候用得上，這時(shí)候提升英語(yǔ)水平和前臺(tái)接電話的服務(wù)質(zhì)量有關(guān)聯(lián)，即學(xué)英語(yǔ)這一目標(biāo)與提高前臺(tái)工作水準(zhǔn)這一目標(biāo)直接相關(guān)。若你讓她去學(xué)習(xí)6

6、sigma，就比較跑題了，因?yàn)榍芭_(tái)學(xué)習(xí)6sigma 這一目標(biāo)與提高前臺(tái)工作水準(zhǔn)這一目標(biāo)相關(guān)度很低。T（ Time-Based） 定時(shí) 有完成期限戰(zhàn)略管理的含義：戰(zhàn)略是 “做正確的事 ”（做什么），運(yùn)營(yíng)是 “正確地做事 ”（怎樣做好）優(yōu)質(zhì)資料歡迎下載“戰(zhàn)略管理 ”一詞最早是由 伊戈?duì)?·安索夫 在 1 972 年提出的。與運(yùn)營(yíng)管理相比，戰(zhàn)略管理具有如下主要特點(diǎn)：（ 1）戰(zhàn)略管理是關(guān)于企業(yè)整體的管理。（ 2）戰(zhàn)略管理需要管理和改變企業(yè)與外部的關(guān)系。（ 3）戰(zhàn)略管理具有很大的不確定性和模糊性。（ 4）戰(zhàn)略管理涉及企業(yè)的變革。第二章宏觀環(huán)境分析（ pest）可用這種方法客觀地分析企業(yè)所處的宏

7、觀環(huán)境，強(qiáng)調(diào)對(duì)企業(yè)組織產(chǎn)生影響的關(guān)鍵因素，并識(shí)別企業(yè)組織所面臨的機(jī)會(huì)及威脅。一、政治與法律因素（政治風(fēng)險(xiǎn)，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)）二、經(jīng)濟(jì)因素 （ 1.社會(huì)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)2.經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平3.經(jīng)濟(jì)體制4.宏觀經(jīng)濟(jì)政策5.當(dāng)前經(jīng)濟(jì)狀況6.其他一般經(jīng)濟(jì)條件）三、社會(huì)、文化因素（ 1.人口因素2. 社會(huì)流動(dòng)性3. 消費(fèi)心理4. 生活方式變化5. 文化傳統(tǒng)6. 價(jià)值觀）四、技術(shù)因素產(chǎn)業(yè)生命周期模型判斷產(chǎn)業(yè)處于生命周期所處階段的主要指標(biāo)有： （ 1）市場(chǎng)份額；（ 2）需求增長(zhǎng)率；（ 3）產(chǎn)品品種；（ 4）競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量等產(chǎn)業(yè)生命周期各階段特征如下：起步期： 這一時(shí)期的市場(chǎng)增長(zhǎng)率較高，企業(yè)規(guī)模小，但技術(shù)上有很大的不確定性

8、，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、市場(chǎng)等策略上還不成熟，企業(yè)利潤(rùn)率較低，產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘較低。成長(zhǎng)期： 這一時(shí)期的市場(chǎng)增長(zhǎng)率很高，技術(shù)漸趨定型， 進(jìn)入壁壘提高，產(chǎn)品品種及競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量增多，競(jìng)爭(zhēng)開(kāi)始激烈。成熟期： 這一時(shí)期的市場(chǎng)增長(zhǎng)率不高， 銷售趨于穩(wěn)定， 利潤(rùn)增長(zhǎng)幅度也變小。但是競(jìng)爭(zhēng)更加激烈，買(mǎi)方市場(chǎng)形成，新產(chǎn)品和產(chǎn)品的新用途開(kāi)發(fā)更為困難，產(chǎn)業(yè)進(jìn)入壁壘很高。企業(yè)應(yīng)重點(diǎn)關(guān)注效率、成本控制和市場(chǎng)細(xì)分衰退期： 這一時(shí)期的市場(chǎng)增長(zhǎng)率嚴(yán)重下降， 會(huì)出現(xiàn)行業(yè)生產(chǎn)力過(guò)剩， 替代品增多，產(chǎn)品品種及競(jìng)爭(zhēng)者數(shù)量減少邁克爾 ·波特提出了最具影響力的戰(zhàn)略分析模型 五力模型 ，用以確定企業(yè)在產(chǎn)業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)業(yè)可能達(dá)到的最終資本回報(bào)

9、率優(yōu)質(zhì)資料歡迎下載新進(jìn)入者的威脅取決于兩個(gè)方面：進(jìn)入壁壘與現(xiàn)有企業(yè)的反擊力度。進(jìn)入壁壘： 1.規(guī)模經(jīng)濟(jì)2.客戶忠誠(chéng)度3.資本金投入4.轉(zhuǎn)換成本5.對(duì)銷售渠道的使用權(quán)6.政府政策 7.現(xiàn)有產(chǎn)品的成本優(yōu)勢(shì)（與規(guī)模經(jīng)濟(jì)無(wú)關(guān)）競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度取決于下列因素：1.競(jìng)爭(zhēng)者的數(shù)量2.產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)率3.產(chǎn)業(yè)的固定成本4.產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本5.不確定性6.戰(zhàn)略重要性7.退出壁壘五力模型的局限性：1.該分析模型基本上是靜態(tài)的。2.該模型能夠確定產(chǎn)業(yè)的盈利能力，但是對(duì)于非營(yíng)利機(jī)構(gòu)，有關(guān)獲利能力的假設(shè)可能是錯(cuò)誤的。3.該模型基于這樣的假設(shè)：即一旦進(jìn)行了這種分析，企業(yè)就可以制定企業(yè)戰(zhàn)略來(lái)處理分析結(jié)果；但這只是一種理想的方式4.該模型假

10、設(shè)戰(zhàn)略制定者可以了解整個(gè)產(chǎn)業(yè)（包括所有潛在的進(jìn)入者和替代產(chǎn)品）的信息，但這一假設(shè)在現(xiàn)實(shí)中并不存在。5.該模型低估了企業(yè)與供應(yīng)商、客戶或分銷商、合資企業(yè)之間可能建立長(zhǎng)期合作關(guān)系以消除替代產(chǎn)品的威脅的可能性戰(zhàn)略集團(tuán)分析法戰(zhàn)略集團(tuán)間的競(jìng)爭(zhēng)影響因素：1. 戰(zhàn)略集團(tuán)之間市場(chǎng)相互牽連程度；2.戰(zhàn)略集團(tuán)數(shù)量以及它們的相對(duì)規(guī)模；3.戰(zhàn)略集團(tuán)實(shí)施產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略；4.集團(tuán)戰(zhàn)略的差異。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力1) 核心能力(2) 增長(zhǎng)能力(3)迅速反應(yīng)的能力(4)適應(yīng)變化的能力(5) 持久耐力第三章核心能力 ：（名詞解釋 )核心競(jìng)爭(zhēng)力指能為企業(yè)帶來(lái)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的資源和能力。核心能力簡(jiǎn)易判斷標(biāo)準(zhǔn)即 企業(yè)能力的三個(gè)關(guān)

11、鍵性測(cè)試若企業(yè)的能力能同時(shí)滿足以下三個(gè)關(guān)鍵測(cè)試則可稱之為核心競(jìng)爭(zhēng)力：（ 1）它對(duì)顧客是否有價(jià)值？（ 2）它與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比是否有優(yōu)勢(shì)？（ 3）它是否很難被模仿或復(fù)制？企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的資源主要包括如下四種：1、稀缺資源：企業(yè)占有的資源越稀缺，越能滿足顧客的獨(dú)特需求，從而越有可能變成企業(yè)優(yōu)質(zhì)資料歡迎下載的核心競(jìng)爭(zhēng)力。2、不可被模仿的資源：不可被模仿的資源主要包括獨(dú)特的實(shí)物資源（如旅游景點(diǎn)、 礦山等）、企業(yè)文化、商標(biāo)、專利、公眾的品牌忠誠(chéng)度等。3、不可替代的資源：企業(yè)的資源如果能夠很容易地被替代，即使競(jìng)爭(zhēng)者不能擁有或模仿企業(yè)的資源，它們也仍然可以通過(guò)獲取替代資源而改變企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位4、持久資源：

12、資源的貶值速度越慢，就越有利于形成核心競(jìng)爭(zhēng)力。價(jià)值鏈的概念： 價(jià)值鏈，是指企業(yè)用來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、交貨以及產(chǎn)品和輔助作用的各種活動(dòng)的集合。波特的價(jià)值鏈理論（第三章65 頁(yè)）五種基本活動(dòng)的內(nèi)容：1、進(jìn)貨后勤：是指與提供產(chǎn)品或服務(wù)的接收、存儲(chǔ)和分配相關(guān)聯(lián)的各種活動(dòng)。例如，進(jìn)貨、倉(cāng)儲(chǔ)及存貨控制等。2、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)：是指將各種投入品轉(zhuǎn)化為最終產(chǎn)品或服務(wù)的各種活動(dòng)。例如，機(jī)械加工、組裝及測(cè)試包裝等。3、發(fā)貨后勤：是指產(chǎn)品集中、存儲(chǔ)以及配送最終產(chǎn)品的活動(dòng)。例如，產(chǎn)品庫(kù)存、搬運(yùn)、送貨等。如果企業(yè)提供的是服務(wù)，那么外部后勤則更多地涉及引導(dǎo)顧客消費(fèi)。4、市場(chǎng)營(yíng)銷：是指提供買(mǎi)方購(gòu)買(mǎi)產(chǎn)品的方式、引導(dǎo)買(mǎi)方進(jìn)行購(gòu)買(mǎi)的

13、各種活動(dòng)。例如，營(yíng)銷管理、廣告宣傳、銷售渠道選擇以及定價(jià)和促銷等。5、服務(wù)：是指向顧客提供能使產(chǎn)品保值增值的各種服務(wù)。例如，安裝、維修、使用培訓(xùn)、零部件供應(yīng)、產(chǎn)品生命周期結(jié)束后的回收等。四種輔助活動(dòng)的內(nèi)容：1、企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)：企業(yè)的基礎(chǔ)設(shè)施主要是指常規(guī)管理系統(tǒng)和管理活動(dòng)。2、采購(gòu)：是指購(gòu)買(mǎi)各種投入的活動(dòng)，包括了所有與供貨商有關(guān)的活動(dòng)。3、人力資源管理：是指企業(yè)對(duì)員工的管理，它關(guān)注的是人員的招聘、培訓(xùn)、開(kāi)發(fā)和員工評(píng)價(jià)以及制定工資、福利政策等各種活動(dòng)。4、技術(shù)開(kāi)發(fā)：包括技術(shù)訣竅或技術(shù)成分、工藝設(shè)備、生產(chǎn)過(guò)程、產(chǎn)品設(shè)計(jì)和研究、辦公自動(dòng)化等。三種最常見(jiàn)的價(jià)值鏈價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素：優(yōu)質(zhì)資料歡迎下載1、市場(chǎng)

14、差異化：瞄準(zhǔn)時(shí)機(jī)發(fā)展差異化市場(chǎng)。比如，規(guī)模較小的企業(yè)可以發(fā)展專業(yè)性市場(chǎng)。2、質(zhì)量保證：建立詳細(xì)的從初級(jí)生產(chǎn)到零售的質(zhì)量保證系統(tǒng)。3、鏈條組織：設(shè)立鏈條組織的目的在于減少交易、存貨及運(yùn)送費(fèi)用，找出價(jià)值鏈中的瓶頸部分以及無(wú)效率部分進(jìn)行改進(jìn)。企業(yè)能力要有研發(fā)能力、生產(chǎn)能力、營(yíng)銷能力和組織管理能力等組成。SWOT 分析模型優(yōu)質(zhì)資料歡迎下載第四章會(huì)用一張圖把企業(yè)總體戰(zhàn)略包含的內(nèi)容描述：第四章11 頁(yè)多元化戰(zhàn)略與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系：第四章53 頁(yè)1、國(guó)外研究現(xiàn)狀：2、產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)派：產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)研究關(guān)注的是多元化經(jīng)營(yíng)能否比單一經(jīng)營(yíng)好。各行業(yè)企業(yè)在多元化發(fā)展上存在差異，電子化工類企業(yè)的多元化經(jīng)營(yíng)程度最高，石油和煙草類

15、最低；多元化戰(zhàn)略與企業(yè)績(jī)效之間沒(méi)有顯著相關(guān)關(guān)系。3、戰(zhàn)略管理學(xué)派：關(guān)型和主導(dǎo)型多元化企業(yè)績(jī)效最好；企業(yè)績(jī)效最差的是非相關(guān)多元化；由于核心能力的延伸作用或資源共享作用，向相關(guān)行業(yè)有限的多元化經(jīng)營(yíng)會(huì)使企業(yè)績(jī)效提高，過(guò)度的多元化經(jīng)營(yíng)會(huì)使協(xié)同作用降低，對(duì)企業(yè)績(jī)效有負(fù)面影響。4、財(cái)務(wù)管理學(xué)派：財(cái)務(wù)管理學(xué)界的一些學(xué)者也針對(duì)多元化帶來(lái)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、融資便利和稅收抵免利益等問(wèn)題進(jìn)行了研究，關(guān)注于這些因素對(duì)股東利益的最終影響。企業(yè)多元化趨勢(shì)進(jìn)行了研究，研究結(jié)果指出企業(yè)價(jià)值下降是企業(yè)實(shí)現(xiàn)多元化經(jīng)營(yíng)的結(jié)果。第五章（全部重點(diǎn)）一、企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的分類：1. 邁爾斯與斯諾： 探索者戰(zhàn)略；防御者戰(zhàn)略 ; 分析者戰(zhàn)略；反應(yīng)者戰(zhàn)

16、略；研究結(jié)論： (1)等效性觀點(diǎn)：詹寧斯等 (針對(duì)美國(guó)銀行、經(jīng)紀(jì)、醫(yī)療、酒店、保險(xiǎn)和交通等行業(yè)報(bào)告的研究表明， 采用防御者戰(zhàn)略、 探索者戰(zhàn)略或分析者戰(zhàn)略的組織將有同等水平的績(jī)效。(2) 非等效性觀點(diǎn)2. 波特（ Porter ） :低成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略; 集中化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略；研究結(jié)論 : (1)采用競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的公司，其績(jī)效高于其他公司(2) 組合戰(zhàn)略的績(jī)效高于單一戰(zhàn)略;(3) 低成本戰(zhàn)略并不必然導(dǎo)致高績(jī)效;(4) 差異化戰(zhàn)略更易獲得較高的績(jī)效。優(yōu)質(zhì)資料歡迎下載3. 杰克特勞特 : 進(jìn)攻戰(zhàn)； 側(cè)翼戰(zhàn) ; 游擊戰(zhàn)； 防御戰(zhàn)；4. 其他學(xué)者 ：懷特（ White ）、帕內(nèi)爾 (Parnell)

17、、默塞思 (Moses) 等懷特 :純粹的成本戰(zhàn)略、純粹的差異化戰(zhàn)略、成本與差異化戰(zhàn)略、沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略二、企業(yè)定位（簡(jiǎn)答）1、二三流企業(yè)：進(jìn)攻戰(zhàn)進(jìn)攻原則： 研究、界定出領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的強(qiáng)勢(shì)與弱勢(shì)；案例 1： Avis( 安飛士公司 ) VS. Hertz （赫茲公司）從安飛士租車吧，我們柜臺(tái)前排的隊(duì)更短。案例 2：美國(guó)汽車公司的“買(mǎi)方保護(hù)計(jì)劃”； 從領(lǐng)導(dǎo)者的強(qiáng)勢(shì)中的弱點(diǎn)出擊；案例 3：百事VS. 可口案例 4：漢堡王VS.麥當(dāng)勞 盡可能的收縮戰(zhàn)線，集中進(jìn)攻；案例 6：七喜VS. 可口、百事側(cè)翼戰(zhàn)側(cè)翼原則：最佳的側(cè)翼戰(zhàn)應(yīng)該在無(wú)爭(zhēng)的細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)行；案例 7： Miller 推出 Lite 啤酒戰(zhàn)術(shù)奇襲

18、應(yīng)作為作戰(zhàn)計(jì)劃中最重要的一環(huán)節(jié)案例 9：偷度陰平VS. 首出祁山乘勝追擊；案例 10：愛(ài)德羅伯茨MITS 公司的 Altair2、小企業(yè)：游擊戰(zhàn)游擊原則：進(jìn)入某一小但足以守住的細(xì)分市場(chǎng)；無(wú)論多么成功，絕不像領(lǐng)導(dǎo)者那樣行動(dòng)；迅速進(jìn)入，敗局已定時(shí)快速撤退；3、領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)：防御戰(zhàn)防御原則：只有領(lǐng)導(dǎo)者才能打防御戰(zhàn)；最佳的防御是有勇氣攻擊自己；案例 11： Gillette 的產(chǎn)品研發(fā)強(qiáng)大的進(jìn)攻必須加以封鎖；留下有生力量；和平時(shí)代以擴(kuò)大行業(yè)市場(chǎng)容量為己任；三、三種基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略與集中化戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)：（ 1）可以抵御競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)攻；（ 2）具有較強(qiáng)的對(duì)供應(yīng)商的議價(jià)能力；（

19、3）形成進(jìn)入壁壘（規(guī)模經(jīng)濟(jì)） 。缺點(diǎn)：（ 1）可能被競(jìng)爭(zhēng)者模仿，使得整個(gè)產(chǎn)業(yè)的盈利水平降低；優(yōu)質(zhì)資料歡迎下載（ 2）技術(shù)變化導(dǎo)致原有的成本優(yōu)勢(shì)喪失；（ 3）購(gòu)買(mǎi)者開(kāi)始關(guān)注價(jià)格以外的產(chǎn)品特征；（ 4）與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品產(chǎn)生了較大差異；（ 5）采用集中戰(zhàn)略者可能在細(xì)分市場(chǎng)取得成本優(yōu)勢(shì)。適用情況：（ 1）市場(chǎng)中存在大量的價(jià)格敏感用戶；（ 2）產(chǎn)品難以實(shí)現(xiàn)差異化；（ 3）購(gòu)買(mǎi)者不太關(guān)注品牌；（ 4）消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本較低。差異化戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)：（ 1）降低顧客的價(jià)格敏感程度；（ 2）形成強(qiáng)有力的進(jìn)入壁壘；（ 3）增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)能力；（ 4）防止替代品的威脅；缺點(diǎn)：（ 1）競(jìng)爭(zhēng)者可能模仿，使得差異消失；（ 2）產(chǎn)品

20、或服務(wù)差異對(duì)消費(fèi)者來(lái)說(shuō)失去了重要意義；（ 3）與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本差距過(guò)大；（ 4）采用差異化集中戰(zhàn)略者能夠在細(xì)分市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)更大的差異化。適用情況：（ 1）產(chǎn)品能夠充分地實(shí)現(xiàn)差異化，且為顧客所認(rèn)可；（ 2）顧客的需求是多樣化的；（ 3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術(shù)變革較快，創(chuàng)新成為競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)。集中化戰(zhàn)略缺點(diǎn)：（ 1）競(jìng)爭(zhēng)者可能模仿；優(yōu)點(diǎn)？（ 2）目標(biāo)市場(chǎng)由于技術(shù)創(chuàng)新、替代品出現(xiàn)等原因?qū)е滦枨笙陆?；?3）由于目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)與其他細(xì)分市場(chǎng)的差異過(guò)小，大量競(jìng)爭(zhēng)者涌入細(xì)分市場(chǎng)；（ 4）新進(jìn)入者重新瓜分市場(chǎng)。適用情況：（1）企業(yè)資源和能力有限，難以在整個(gè)產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先或差異化，只能選定個(gè)別細(xì)分市場(chǎng)；（ 2）目標(biāo)市場(chǎng)具有

21、較大的需求空間或增長(zhǎng)潛力；（ 3）目標(biāo)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未采用同一戰(zhàn)略。第六章一、波士頓矩陣（名詞解釋）波士頓矩陣是由美國(guó)波士頓咨詢公司用于進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的方法, 也稱 BCG方案的分析、選擇。(Boston ConsultingGroup 簡(jiǎn)稱BCG) 首創(chuàng)的一種廣泛矩陣。主要用于進(jìn)行公司各經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)單位(SBU) 戰(zhàn)略A 區(qū)：?jiǎn)栴}兒童；B 區(qū)：超級(jí)明星；C 區(qū) :金牛；D區(qū)：瘦狗優(yōu)質(zhì)資料歡迎下載三種戰(zhàn)略選擇（評(píng)價(jià)？）成長(zhǎng)型戰(zhàn)略：明星、問(wèn)題兒童維持型戰(zhàn)略：金牛收縮型戰(zhàn)略：瘦狗二、行業(yè)吸引力 競(jìng)爭(zhēng)能力分析法三、 PIMS 研究的主要結(jié)論優(yōu)質(zhì)資料歡迎下載(一 )投資強(qiáng)度。 投資強(qiáng)度是指經(jīng)營(yíng)單位投資額與

22、銷售額的比值或附加價(jià)值的比值。一般說(shuō)來(lái)，投資強(qiáng)度的提高會(huì)帶來(lái)較低的投資收益率和現(xiàn)金流量。(二 )勞動(dòng)生產(chǎn)率。 勞動(dòng)生產(chǎn)率以每個(gè)員工所創(chuàng)造附加價(jià)值的平均值來(lái)表示。研究結(jié)論表明，勞動(dòng)生產(chǎn)率與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)呈正相關(guān)關(guān)系， 即勞動(dòng)生產(chǎn)率高的經(jīng)營(yíng)單位比勞動(dòng)生產(chǎn)率低的經(jīng)營(yíng)單位的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)要好。(三 )市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位。 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位一般用相對(duì)市場(chǎng)份額來(lái)表示，對(duì)利潤(rùn)和現(xiàn)金流動(dòng)有正向影響。(四 ) 市場(chǎng)增長(zhǎng)率。 通常情況下，較高的市場(chǎng)增長(zhǎng)率會(huì)帶來(lái)較多的利潤(rùn)，但對(duì)投資收益率沒(méi)有影響，對(duì)現(xiàn)金流量則有不利的影響。(五 )產(chǎn)品或 (服務(wù) )的質(zhì)量。 產(chǎn)品質(zhì)量與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)密切相關(guān)。 出售高質(zhì)量產(chǎn)品 (或服務(wù) )的單位較出售低質(zhì)量產(chǎn)品

23、 (或服務(wù) ) 的單位具有較好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。對(duì)相對(duì)集中的市場(chǎng)或一體化程度較低的業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品的質(zhì)量格外重要。另外，產(chǎn)品質(zhì)量與市場(chǎng)占有率具有明顯的正相關(guān)關(guān)系。當(dāng)一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位具有較高的市場(chǎng)占有率并出售較高質(zhì)量的產(chǎn)品時(shí)，其經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)也最好。(六 )創(chuàng)新或差異化。創(chuàng)新或差異化對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響與經(jīng)營(yíng)單位自身的能力有關(guān)。當(dāng)一個(gè)經(jīng)營(yíng)單位已經(jīng)具有了較強(qiáng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位時(shí)， 通過(guò)采取創(chuàng)新戰(zhàn)略或差異化戰(zhàn)略雖然會(huì)增加研究與開(kāi)發(fā)費(fèi)用， 但增加產(chǎn)品種類與差異化程度會(huì)提高經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。 反之，當(dāng)經(jīng)營(yíng)單位的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位較弱時(shí)，采取上述戰(zhàn)略會(huì)對(duì)利潤(rùn)有不利影響。(七 )縱向一體化。 縱向一體化戰(zhàn)略對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的影響與市場(chǎng)的環(huán)境有關(guān)。一般而

24、言，處于成熟期或在穩(wěn)定期的市場(chǎng)條件下的經(jīng)營(yíng)單位提高縱向一體化程度會(huì)帶來(lái)較好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。在迅速增長(zhǎng)或處于衰退期的市場(chǎng)條件下，縱向一體化程度的提高對(duì)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)有不利影響。而第七章麥肯錫7S 模式 :戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)體制風(fēng)格人員技能共同價(jià)值觀論述：組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系：1.組織結(jié)構(gòu)服從企業(yè)戰(zhàn)略；2.戰(zhàn)略的前導(dǎo)性和組織結(jié)構(gòu)的滯后性錢(qián)德勒關(guān)于組織結(jié)構(gòu)與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系：數(shù)量擴(kuò)大戰(zhàn)略階段地區(qū)擴(kuò)散戰(zhàn)略階段縱向一體化戰(zhàn)略階段多元化戰(zhàn)略階段優(yōu)質(zhì)資料歡迎下載吉爾布萊斯和卡贊佳的觀點(diǎn)：?jiǎn)我粯I(yè)務(wù)和主導(dǎo)業(yè)務(wù)的公司，應(yīng)當(dāng)按照職能式的結(jié)構(gòu)來(lái)組織；相關(guān)產(chǎn)品或服務(wù)多元化的公司，應(yīng)組織成事業(yè)部的結(jié)構(gòu)；非相關(guān)產(chǎn)品或復(fù)合多元化公司應(yīng)組織成控

25、股公司或者事業(yè)部的結(jié)構(gòu)。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略通常采取職能型組織結(jié)構(gòu);差異化戰(zhàn)略通常應(yīng)當(dāng)采取事業(yè)部且配合矩陣式組織;集中化戰(zhàn)略通常應(yīng)該采取柔性組織結(jié)構(gòu) (規(guī)模小 )或職能化戰(zhàn)略 (規(guī)模大時(shí) );關(guān)于戰(zhàn)略實(shí)施與領(lǐng)導(dǎo)艾夏克 ·阿代茲關(guān)于經(jīng)理班子的能力組合論A. 四種能力組合模式；B. 研究的結(jié)論C.借鑒作用四種能力組合模式P：提供勞務(wù)或產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)能力；A ：計(jì)劃、組織和控制集團(tuán)活動(dòng)的管理技能；E：適應(yīng)動(dòng)蕩環(huán)境，創(chuàng)造新勞務(wù)和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的企業(yè)家資質(zhì)；I：調(diào)節(jié)、平衡、統(tǒng)一集團(tuán)活動(dòng)與目標(biāo)的綜合才能；（ 1）個(gè)人能夠具備 P， A ， E， I 四種能力組合的可能性很小，所以領(lǐng)導(dǎo)班子組建應(yīng)力求此四種能力的

26、組合；（ 2） P， A ，E，I 的最佳比例，應(yīng)因時(shí)而異，因公司而異，最主要受企業(yè)所處的生命周期階段和所處的環(huán)境影響；總經(jīng)理能力與戰(zhàn)略類型的匹配優(yōu)質(zhì)資料歡迎下載第八章戰(zhàn)略失效 ：（名詞解釋）略失效是指企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果偏離了預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)或戰(zhàn)略管理的理想狀態(tài)。戰(zhàn)略控制：（名詞解釋）是指將預(yù)定的戰(zhàn)略目標(biāo)與實(shí)際效果進(jìn)行比較，檢測(cè)偏差程度， 評(píng)價(jià)其是否符合預(yù)期目標(biāo)的要求，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并及時(shí)采取措施借以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)過(guò)程戰(zhàn)略控制與預(yù)算控制的差異戰(zhàn)略控制預(yù)算控制期間比較長(zhǎng)，從幾年到十幾年以上期間通常為一年以下定性方法和定量方法定量方法重點(diǎn)是內(nèi)部和外部重點(diǎn)是內(nèi)部不斷糾正行為通常在預(yù)算期結(jié)束之后采用糾正行為戰(zhàn)略控制過(guò)程（簡(jiǎn)答）一、確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)二、審視戰(zhàn)略基礎(chǔ)優(yōu)質(zhì)資料歡迎下載三、衡量企業(yè)績(jī)效四、戰(zhàn)略調(diào)整與變革企業(yè)業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)：財(cái)務(wù)指標(biāo)、非財(cái)務(wù)指標(biāo)（第八章30 頁(yè)）財(cái)務(wù)指標(biāo)：盈利能力和回報(bào)率指標(biāo)（毛利率、銷售毛利、