團(tuán)隊(duì)管理案例分析

1、 團(tuán)隊(duì)管理案例分析學(xué) 院 商學(xué)院 專 業(yè) 人力資源管理 班 級 學(xué) 號 姓 名 任課教師 團(tuán)隊(duì)管理案例分析1、 案例簡介項(xiàng)目遲遲無法收尾，新考勤制度無法執(zhí)行，平衡計分卡無人買賬?？偨?jīng)理和研發(fā)總監(jiān)尋思該如何收拾這盤殘局，是兵不由將，還是兵來將擋? 在藍(lán)意技術(shù)有限公司總經(jīng)理趙康寧辦公室里擺著一盤已經(jīng)下到中局的棋。趙康寧正和研發(fā)總監(jiān)郭文超在棋盤邊上就公司項(xiàng)目開發(fā)、新考勤制度、平衡計分卡系統(tǒng)等問題進(jìn)行探討，兩人貌似平靜，暗藏機(jī)鋒。幾個回合下來，雙方逼近對方的九宮，不料卻引出了郭文超的去留問題。兵不由將郭文超其實(shí)不想和趙康寧爭論，只是一想到現(xiàn)在自己的處境，就感到自己的太陽穴突突地跳，像要裂開一樣。自己部

2、門負(fù)責(zé)的項(xiàng)目遲遲無法收尾，公司又要實(shí)行新的考勤制度，而總經(jīng)理趙康寧力推的平衡計分卡無人買賬。面對這些難題，搞技術(shù)出身的郭文超有點(diǎn)力不從心。 對于趙康寧新近在公司推行的平衡計分卡系統(tǒng)，郭文超不是太感興趣，他認(rèn)為那都是在趕管理時髦。郭文超當(dāng)初提出對研發(fā)部門實(shí)行特殊考勤制度的建議沒有得到趙康寧的認(rèn)同，平衡計分卡本來是要考慮各部門之間的平衡，但在郭文超看來，這對于自己部門是不平衡的。因?yàn)檠邪l(fā)部門是用腦子工作，一切都要度量的做法很難讓人接受。 不過研發(fā)部的考勤記錄又讓郭文超頭疼。手下的人都有遲到早退的情況，這令部門成為公司管理的“軟肋”。人力資源總監(jiān)吳佩茹就特意把研發(fā)部這個月的考勤記錄遞到郭文超面前，宣

3、布將執(zhí)行新的考勤制度，對遲到早退者施以警告和罰款，還關(guān)照郭文超要嚴(yán)肅部門勞動紀(jì)律。 盡管郭文超對新制度本來就有意見，他認(rèn)為自己部門的人是用腦子工作，不能靠打卡來計算工作時間。不過他沒法理直氣壯，因?yàn)樗灿X得自己部門的人似乎有點(diǎn)過于散漫了。經(jīng)常是到了上午10時，部門里還有人手里端著杯豆?jié){，嘴里吃著包子大搖大擺晃進(jìn)公司。 另外，郭文超還要幫公司催賬。想起這事，郭文超就像啞巴吃黃連有苦難言。他們部門為華夏管理學(xué)院做的校園一卡通系統(tǒng)運(yùn)行3個月了，對方以系統(tǒng)還不穩(wěn)定為由遲遲不愿付最后一筆款。項(xiàng)目是總經(jīng)理趙康寧攬來的，客戶方是他的母校，所以郭文超他們不但得有求必應(yīng)，還得降低收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。 想起昨天部門開會的情

4、景，郭文超感到頭皮發(fā)麻。開會不但沒有解決問題，反而在唇槍舌劍中，讓郭文超發(fā)現(xiàn)了自己部門在項(xiàng)目管理上存在很多漏洞。手下的人覺得現(xiàn)在的項(xiàng)目都比較低端，無法提升自己的研發(fā)水平，表現(xiàn)出對前途的迷茫和焦慮，擔(dān)心自己掌握的技術(shù)會過時，自己也會被淘汰。盡管每次部門開會都會出現(xiàn)這樣的情形，但郭文超也不知道該如何來安慰手下的人，因?yàn)樗麄円粯記]有安全感。 說實(shí)話郭文超對公司也有一些不滿。雖然這幾年公司經(jīng)常搞一些培訓(xùn)，什么沖突管理、團(tuán)隊(duì)拓展、禮儀、演講技巧，但在郭文超眼里全是些沒用的玩意兒，他想不通成天對著電腦搞開發(fā)的工程師學(xué)演講技巧干什么。他自己不起勁，也不鼓勵自己部門的人報名，在他看來那些培訓(xùn)不僅浪費(fèi)錢，還

5、浪費(fèi)時間。 最急于解決的勞動紀(jì)律問題則成了手下人爆發(fā)的“導(dǎo)火線”。郭文超就像是捅了馬蜂窩，遭到在場所有人的猛攻。遲到次數(shù)最多的技術(shù)尖子林曉風(fēng)因?yàn)橐惶幜P，甩手而去，而且臨走還撂下話，說要辭職走人。兵來將擋 趙康寧比郭文超年長一輪，在他眼里，郭文超一直是個技術(shù)能力強(qiáng)、肯吃苦、愛鉆研、不計得失的人。他認(rèn)為藍(lán)意公司要想活下去，必須要有郭文超這樣的技術(shù)靈魂人物。這些年來，他一直煞費(fèi)苦心地想把郭文超培養(yǎng)成一個技術(shù)型的管理者，為此給他安排了很多培訓(xùn)機(jī)會。 但是，趙康寧發(fā)現(xiàn)這些培訓(xùn)對郭文超起的作用好像并不大，而且聽人力資源部的人講，他也不太感興趣，嫌耽誤時間。趙康寧還從側(cè)面了解到，郭文超在技術(shù)上的確是能收服

6、研發(fā)部那幫工程師的，但在其他方面卻很難鎮(zhèn)得住，比如平衡計分卡系統(tǒng)在他們部門就推不動。 喜歡接受新鮮事物的趙康寧此次找郭文超，正是想了解他們部門平衡計分卡實(shí)施的情況。趙康寧興致勃勃地向郭文超講解戰(zhàn)略地圖和平衡計分卡的意義，認(rèn)為公司今年想提高利潤率，要把精力轉(zhuǎn)向高端卡的設(shè)計開發(fā)，那就意味著要考核研發(fā)人員設(shè)計高端產(chǎn)品的能力。 趙康寧不想?yún)s被對方反將一軍，郭文超想到華夏校園一卡通的事，指出公司目前承接低端項(xiàng)目的做法恰恰與開發(fā)高端產(chǎn)品的戰(zhàn)略目標(biāo)相背離，趙康寧只好避實(shí)就虛，先躲開殺著。 郭文超趁勢再攻，又牽出考勤制度的話題，告訴趙康寧自己部門的人被打卡的做法弄得士氣低落，而這恰巧是趙康寧急于改變的問題。趙

7、康寧予以正面回?fù)簦骸八{(lán)意不再是過去那個小公司了，一切都要規(guī)范化，這樣客戶才能信任我們。不以規(guī)矩不成方圓，就拿下棋來說，雙方雖是在攻城略地，但卒不得退縮，帥不得沖殺，士不出九宮，炮打隔山子，誰都得遵守這規(guī)矩?！?搞技術(shù)出身的郭文超原來想憑自己的技術(shù)服人帶人就行了，可如今管理變得越來越復(fù)雜，他簡直無所適從。心力交瘁的他以退為進(jìn)，流露出想辭去總監(jiān)、專心搞技術(shù)的意愿。 這一著倒真是難住了趙康寧。他想應(yīng)允郭文超，但又吃不準(zhǔn)。他怕郭文超只是虛晃一槍，說幾句氣話，心里并不真想辭職，而他如果當(dāng)真，對方可能會離開公司。而且，換下郭文超，誰又來頂這個角色呢?郭文超可是研發(fā)部技術(shù)最好、資歷最老的，他如果都降不住那群

8、秀才，換了別人行嗎? 左右為難的趙康寧尋思該如何應(yīng)對，最后決定還是應(yīng)該再走兩手看看，暫時不表明態(tài)度。他針對郭文超對承接低端產(chǎn)品的不滿，提出公司即將開發(fā)3G網(wǎng)絡(luò)用的SIM卡，希望借此先穩(wěn)住郭文超。但又表示會本著對公司負(fù)責(zé)、對員工負(fù)責(zé)的態(tài)度，慎重考慮郭文超辭去總監(jiān)的意愿。 郭文超的心也懸著，他對管理者的位子其實(shí)還是有幾分留戀的，盡管辭去總監(jiān)專心去搞技術(shù)的想法時常浮上心頭。他今天本想隨便說說，使個以退為進(jìn)的招數(shù)，沒料到趙康寧認(rèn)真地聽了去。郭文超他有一種覆水難收的感覺，想要?dú)⒊觯巡蝗菀住?、 案例分析（1） 存在的問題 1.平衡計分卡無人買賬。研發(fā)總監(jiān)認(rèn)為平衡計分卡制度對自己的部門是不平衡的。 2.

9、研發(fā)部人員勞動紀(jì)律差，新考勤制度無法執(zhí)行。研發(fā)人員過于散漫，經(jīng)常遲到，研發(fā)總監(jiān)也意識到了這個問題。 3.項(xiàng)目遲遲不能收尾。華夏管理學(xué)院的項(xiàng)目最后一筆款遲遲沒有到位，還需要研發(fā)總監(jiān)去催賬。 4.研發(fā)部項(xiàng)目低端，員工沒有安全感。項(xiàng)目低端導(dǎo)致研發(fā)人員的水平得不到提高，研發(fā)人員很怕因?yàn)榧夹g(shù)落后而淘汰。 5.研發(fā)總監(jiān)管理不力，公司培訓(xùn)是無用功。研發(fā)總監(jiān)發(fā)現(xiàn)了自己部門員工勞動紀(jì)律性差，卻沒辦法通過管理解決這一問題，總監(jiān)在項(xiàng)目管理上也管理不當(dāng)，部門一直在進(jìn)行低端的項(xiàng)目。公司和總經(jīng)理都有意在培養(yǎng)研發(fā)總監(jiān)勝任自己管理者的職位，也多次安排培訓(xùn)但是效果都不佳。 6.總經(jīng)理沒有堅持戰(zhàn)略目標(biāo)?？偨?jīng)理一邊指出公司的戰(zhàn)略目

10、標(biāo)是為提高利潤率，轉(zhuǎn)向高端卡的設(shè)計開發(fā)，但是還因?yàn)閭€人的原因?yàn)楣菊衼砣A夏管理學(xué)院的項(xiàng)目。 7.總經(jīng)理和研發(fā)總監(jiān)之間的溝通問題?？偨?jīng)理和研發(fā)總監(jiān)之間就考核制度和項(xiàng)目管理等問題有分歧，但是都固執(zhí)于自己的想法沒有進(jìn)行充分溝通，反而在進(jìn)行心理戰(zhàn)。 我認(rèn)為問題主要集中在對于研發(fā)部門的管理上，研發(fā)部門是相較于其他部門比較特殊的部門，他們的工作主要是腦力勞動，比體力勞動更難考核。案例中主要是研發(fā)部的考勤制度、項(xiàng)目管理、研發(fā)總監(jiān)的管理問題引發(fā)的矛盾。（2） 問題的原因分析 1.盲目照搬平衡計分卡理論。平衡計分卡能有效加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力，但是一份典型的平衡計分卡需要56 個月去執(zhí)行，另外再需幾個月去調(diào)整結(jié)構(gòu)，

11、使其規(guī)則化，見效比較慢，且耗時耗力。同時衡量指標(biāo)有可能很難去量化，而衡量方法卻又會產(chǎn)生太多的績效衡量指標(biāo)，平衡計分卡的四個方面（財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新）不一定對每個公司都適用，所以在實(shí)行平衡計分卡之前必須對公司的情況進(jìn)行調(diào)查，充分論證和評估平衡計分卡在公司中的實(shí)施效果。從案例中看出藍(lán)意技術(shù)有限公司推行平衡計分卡的決策來自于總經(jīng)理趙康寧一個人，因?yàn)樗麄€人喜歡接受新鮮事物，所以將現(xiàn)下最前沿的戰(zhàn)略管理工具運(yùn)用到公司。但是他在做決策之前沒有充分調(diào)查公司中的人的想法，首先研發(fā)部門就對平衡計分卡系統(tǒng)有意見，如果事先了解再進(jìn)行調(diào)節(jié)現(xiàn)在可能不會是平衡計分卡無人買賬的狀況了?？偨?jīng)理及研發(fā)總監(jiān)的管理

12、能力不足，是實(shí)行平衡計分卡系統(tǒng)的時候員工參與度不夠，以及推行后不注重反饋和學(xué)習(xí)，缺乏配套的維系制度。 2.研發(fā)工作需要更大的自由空間。研發(fā)人員所從事的是創(chuàng)造性工作,不同于體力勞動,而是為了應(yīng)對各種可能發(fā)生的情況,依靠自己的知識稟賦和靈感所進(jìn)行的復(fù)雜的大腦思維過程，他們更喜歡獨(dú)自工作的自由和刺激，所以朝九晚五的嚴(yán)格執(zhí)行刻板的考勤制度對研發(fā)人員來說是一種束縛。研發(fā)人員很可能在下了班以后還在進(jìn)行思考和創(chuàng)造，不能用簡單的計時制來劃定研發(fā)人員的工作付出。藍(lán)意技術(shù)有限公司的研發(fā)人員雖然看似相當(dāng)散漫，早晨十點(diǎn)還拿著早餐姍姍來遲，可能是因?yàn)樗麄冏杂傻陌才帕俗约旱墓ぷ鲿r間。 3.存在與總經(jīng)理的裙帶關(guān)系。總經(jīng)理趙

13、康寧因?yàn)槿A夏管理學(xué)院是自己的母校所以將為母校設(shè)計校園一卡通的項(xiàng)目招至自己的公司，因?yàn)槭强偨?jīng)理帶來的項(xiàng)目所以研發(fā)部門全力滿足對方的要求，可以說是有求必應(yīng)，甚至降低了收費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)。但是對方因?yàn)榕c總經(jīng)理有裙帶關(guān)系就拖欠著尾款。 4.研發(fā)人員必須保持自己研發(fā)技術(shù)的先進(jìn)性。研發(fā)人員熱衷挑戰(zhàn),渴望被認(rèn)可,具有實(shí)現(xiàn)自我價值的強(qiáng)烈愿望，他們注重專業(yè)能力和知識的持續(xù)提高，非常重視公司是否向他提供學(xué)習(xí)的環(huán)境和機(jī)會,如果公司一直在進(jìn)行低端的項(xiàng)目是沒有辦法提高研發(fā)人員的研發(fā)水平的，藍(lán)意技術(shù)有限公司現(xiàn)在的狀態(tài)已經(jīng)給研發(fā)人員帶來了不安全感，他們渴望的是有一定挑戰(zhàn)性的工作，在工作中學(xué)習(xí)并提升自己，保持自己不被淘汰。 5.研發(fā)總

14、監(jiān)對管理存在誤區(qū)，公司培訓(xùn)針對性不強(qiáng)。研發(fā)總監(jiān)郭文超認(rèn)為自己只要保持自己在技術(shù)上的權(quán)威性就能夠領(lǐng)導(dǎo)研發(fā)部的人員，他沒有想到公司在不斷發(fā)展，必須配合科學(xué)系統(tǒng)的管理才能發(fā)揮出人力資本的最大價值。從案例中也可以看出郭文超與自己部門的人之間并沒有建立良好的溝通，郭文超只能在技術(shù)上讓下級服從，在別的方面可以說是沒有威信可言。沖突管理、團(tuán)隊(duì)拓展、禮儀、演講技巧，從這些公司為研發(fā)總監(jiān)郭文超安排的培訓(xùn)看來這些培訓(xùn)的針對性不強(qiáng)，起不到想要的效果。 6.公司的短期經(jīng)營目標(biāo)沒有配合戰(zhàn)略目標(biāo)。公司的戰(zhàn)略目標(biāo)是提高利潤率，轉(zhuǎn)向高端卡的設(shè)計開發(fā)，但是研發(fā)部門所負(fù)責(zé)的項(xiàng)目都是比較低端的，例如華夏管理學(xué)院的項(xiàng)目，這就表現(xiàn)為短

15、期經(jīng)營目標(biāo)沒有配合戰(zhàn)略目標(biāo)。短期經(jīng)營目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)該是在戰(zhàn)略目標(biāo)的指導(dǎo)下進(jìn)行的。 7.雙方溝通時都沒有注意換位思考。首先，總經(jīng)理趙康寧在一定程度上只把下級當(dāng)做執(zhí)行者，沒有考慮下級的意見，一方面限制的下級員工的創(chuàng)造性和積極性，另一方面造成溝通不流暢，導(dǎo)致員工凝聚力下降，上下級之間猜疑。趙康寧和郭文超的溝通過程中就是這樣，趙康寧沒有認(rèn)真考慮郭文超建議的可行性只是一味勸服他接受公司的決定，導(dǎo)致郭文超想用辭去總監(jiān)職務(wù)的方式迫使趙康寧改變決定。郭文超也完全只是從自己研發(fā)部的角度出發(fā)，沒有想過總經(jīng)理的決定可能對于整個公司來說是好的，不能只因?yàn)樵谘邪l(fā)部實(shí)行不了就全盤否定。3、 對策與建議（一）繼續(xù)實(shí)行平衡計分

16、卡的對策 1.分解公司戰(zhàn)略，統(tǒng)籌規(guī)劃。首先調(diào)查分析公司的業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、內(nèi)外部環(huán)境，確定一個明確的組織戰(zhàn)略，可以繼續(xù)保持走高端路線的戰(zhàn)略；戰(zhàn)略確定后將戰(zhàn)略細(xì)分，規(guī)劃成一個個戰(zhàn)略目標(biāo)，針對戰(zhàn)略目標(biāo)形成具體的行動方案和考核標(biāo)準(zhǔn)，指定各項(xiàng)負(fù)責(zé)人；然后將戰(zhàn)略目標(biāo)分解到各部門、各小組和員工個人身上；沒有員工的支持是無法實(shí)行平衡計分卡的，所以可以讓員工通過小組的方式參與到平衡計分卡的設(shè)計過程中，從而提高員工的參與度，其次員工自己參與設(shè)計的平衡計分卡系統(tǒng)員工自己也會嚴(yán)格的遵守。 2.提高管理者的關(guān)注度和參與度，建立激勵機(jī)制。高層管理者要在日常工作中多鍛煉自己，例如通過培訓(xùn)提高分析問題和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的能力，積極地解決問

17、題和做出決策，以承擔(dān)更多的責(zé)任?？偨?jīng)理趙康寧可以積極轉(zhuǎn)變其管理風(fēng)格，從傳統(tǒng)等級式管理逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)樨?zé)任共享的合作管理，從下達(dá)命令轉(zhuǎn)變?yōu)檫_(dá)成共識，及時地與企業(yè)成員信息共享。實(shí)行平衡計分卡的過程中激勵也相當(dāng)重要，不應(yīng)只關(guān)注獎金這類的物質(zhì)獎勵，也應(yīng)該關(guān)注一些非物質(zhì)獎勵，例如授權(quán)、衡量員工建議、采納員工建議、提拔人才等。 3.及時反饋和維護(hù)。企業(yè)的發(fā)展是動態(tài)的所以要求平衡計分卡也是動態(tài)的，它應(yīng)是隨著組織的戰(zhàn)略變化而進(jìn)行實(shí)時調(diào)整的。公司需要定期進(jìn)行戰(zhàn)略審核，匯報各個部門的成果，不斷修正預(yù)期戰(zhàn)略，產(chǎn)生新戰(zhàn)略，讓戰(zhàn)略管理成為一個動態(tài)的過程；保持定期的員工培訓(xùn)，讓員工了解平衡計分卡，幫助員工形成平衡計分卡需要全員

18、參與的意識。 4.建設(shè)自己的企業(yè)文化。企業(yè)作為一個大的團(tuán)隊(duì)，建設(shè)起強(qiáng)有力的團(tuán)隊(duì)文化，就意味著整個團(tuán)隊(duì)有了明確的共同愿景、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)和價值觀，可以通過企業(yè)文化加強(qiáng)員工對組織的認(rèn)同感和凝聚力，能夠提高員工對平衡計分卡的參與度。（二）針對研發(fā)人員勞動紀(jì)律的對策 1.培育研發(fā)人員的團(tuán)隊(duì)精神。團(tuán)隊(duì)凝聚力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)其成員表現(xiàn)出較強(qiáng)的歸屬以示、親和意識、責(zé)任意識和自豪意識。案例中研發(fā)部的人員在遵守團(tuán)隊(duì)規(guī)則、恪盡職守上表現(xiàn)的不夠好，所以可以通過培育團(tuán)隊(duì)精神來增加團(tuán)隊(duì)的凝聚力。首先需要科學(xué)地確立團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)，持續(xù)更新的現(xiàn)實(shí)的可操作的并具有一定挑戰(zhàn)性的目標(biāo)可以使大家勁往一處使，在共同為目標(biāo)努力的過程中增加了整個團(tuán)隊(duì)的凝

19、聚力；其次需要擁有屬于自己團(tuán)隊(duì)的價值觀，并營造良好的團(tuán)隊(duì)氣氛，有了共同的價值觀和和諧的氛圍團(tuán)隊(duì)成員之間可以更好的溝通；再次團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)要起到到頭的作用，關(guān)注團(tuán)隊(duì)內(nèi)的各個方面，懂得管理人、培養(yǎng)人、用人、激勵人，在團(tuán)隊(duì)中營造信任的氛圍。 2.進(jìn)行拓展訓(xùn)練或游戲法的培訓(xùn)方式。拓展訓(xùn)練的意義在于可以使人們增加應(yīng)對困境的毅力，使成員建立合作共贏意識，提高成員的綜合素質(zhì)，最主要的就是增強(qiáng)成員的團(tuán)隊(duì)意識。每個成員都是團(tuán)隊(duì)中的一員，成員自身的每個行為都代表著團(tuán)隊(duì)的面貌，需要讓研發(fā)人員意識到自己習(xí)慣性遲到，工作散漫的行為是代表整個團(tuán)隊(duì)的狀態(tài)的，希望借助拓展訓(xùn)練或游戲法培訓(xùn)方式加強(qiáng)研發(fā)人員的團(tuán)隊(duì)意識從而做出利于團(tuán)隊(duì)

20、的行為。（三）盡快結(jié)束華夏管理學(xué)院項(xiàng)目的對策 正視沖突，面談商量解決對策。華夏管理學(xué)院項(xiàng)目遲遲不能收尾已經(jīng)變成了一種團(tuán)隊(duì)沖突，不盡早解決只會造成公司的不必要內(nèi)耗。項(xiàng)目是總經(jīng)理趙康寧帶來的，總經(jīng)理不能什么都不管全部交給研發(fā)總監(jiān)去操作。首先，總經(jīng)理主動邀請研發(fā)總監(jiān)面談，要表現(xiàn)出真誠的想要解決問題的態(tài)度；其次，先聽取研發(fā)總監(jiān)郭文超對于這個項(xiàng)目的全面的看法，了解項(xiàng)目的實(shí)際情況，成本和收益等信息，同時總經(jīng)理也要將自己的真實(shí)想法傳達(dá)給研發(fā)總監(jiān)；當(dāng)彼此了解了對方的看法之后，最好能進(jìn)行角色互換，如果自己是對方的身份和立場會怎么決策，之后再一起討論得出可行的解決問題的辦法。（四）對研發(fā)人員的激勵對策 1.事業(yè)激

21、勵。根據(jù)研發(fā)人員熱衷挑戰(zhàn),具有實(shí)現(xiàn)自我價值的強(qiáng)烈愿望，注重專業(yè)能力和知識的持續(xù)提高的特點(diǎn)，對研發(fā)人員進(jìn)行工作激勵，了解員工的愛好和特長，將他們的職業(yè)與興趣結(jié)合起來，并就他們愛挑戰(zhàn)的心理適當(dāng)?shù)慕o他們富有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)，使他們的成就動機(jī)得到滿足；當(dāng)研發(fā)人員完成了富有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)后要及時的進(jìn)行榮譽(yù)激勵，領(lǐng)導(dǎo)表揚(yáng)、以廣告形式公開表彰或授予團(tuán)隊(duì)榮譽(yù)稱號等表彰形式都能起到激勵的作用；管理者適當(dāng)?shù)氖跈?quán)讓員工承擔(dān)更大的責(zé)任；如果公司有條件可以針對研發(fā)人員實(shí)行彈性工作時間制度，給予研發(fā)人員時間的自由性。 2.愿景激勵。設(shè)計有發(fā)展前景的員工職業(yè)生涯發(fā)展通道，為員工搭建展示自己能力的平臺。注重為員工提供培訓(xùn)與

22、學(xué)習(xí)機(jī)會，對于研發(fā)人員來說掌握最新的技術(shù)和知識是非常必要的，所以企業(yè)定期對員工進(jìn)行培訓(xùn)不但可以增強(qiáng)員工的安全感還可以為員工勝任更具挑戰(zhàn)性的工作和提升到更重要的崗位創(chuàng)造了條件。 3.物質(zhì)激勵。物質(zhì)激勵的方式有許多，例如加薪，分配公司股份和期權(quán)，休假與旅游，津貼與福利，游戲、比賽、獎品獎勵的其他形式。也可以針對整個研發(fā)部門進(jìn)行物質(zhì)激勵，例如在研發(fā)部實(shí)行成功分享計劃，運(yùn)用平衡計分卡，為研發(fā)部選擇一組綜合績效指標(biāo)并據(jù)以制定經(jīng)營目標(biāo)，如果當(dāng)年超過經(jīng)營目標(biāo)的情況下對全體成員提供績效獎勵。 4.競爭激勵。包括優(yōu)秀員工榜、競爭和職位競選，通過這些方式激發(fā)吃員工的競爭意識，在員工展開積極競爭的時候提高員工的能力。（五）培訓(xùn)研發(fā)總監(jiān)，提高其管理能力的對策 1.對研發(fā)總監(jiān)進(jìn)行培訓(xùn)需求分析。運(yùn)用員工個人培訓(xùn)需求分析法對研發(fā)總監(jiān)進(jìn)行培訓(xùn)需求分析，從案例中可以看出研發(fā)總監(jiān)在對研發(fā)部的管理上有些力不從心，并且他自身的觀念也有誤區(qū)；公司以前也經(jīng)常對研發(fā)總監(jiān)進(jìn)行培訓(xùn)，可以看出公司是有意識培養(yǎng)研發(fā)總監(jiān)成為技術(shù)性的管理人才的，同時公司具備培訓(xùn)的條件，所以經(jīng)過培訓(xùn)需求分析得出培訓(xùn)的可行性。 2.制定培訓(xùn)計劃。確定了要對郭文超進(jìn)行培訓(xùn)就要制定詳細(xì)的培訓(xùn)計劃，首先明確培訓(xùn)的目的是切實(shí)提高研發(fā)總