混業(yè)經(jīng)營(yíng)制度下國(guó)有商業(yè)銀行產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略研究

1、混業(yè)經(jīng)營(yíng)制度下國(guó)有商業(yè)銀行產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略研究         摘 要對(duì)于國(guó)有商業(yè)銀行來說，加入WTO后如何確定產(chǎn)品創(chuàng)新的戰(zhàn)略目標(biāo)和策略，發(fā)揮核心產(chǎn)品的優(yōu)勢(shì)為客戶提供滿足個(gè)性化需求的金融產(chǎn)品，從而贏得客戶、擴(kuò)大市場(chǎng)份額，是一項(xiàng)重大課題。本文從混業(yè)經(jīng)營(yíng)制度下的商業(yè)銀行產(chǎn)品創(chuàng)新入手，分析了國(guó)內(nèi)分業(yè)經(jīng)營(yíng)制度下，商業(yè)銀行產(chǎn)品創(chuàng)新存在不能有效利用各要素市場(chǎng)，不能滿足客戶個(gè)性化需求，無法適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的不足及其原因。在此基礎(chǔ)上，作者提出了國(guó)有商業(yè)銀行混業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)路徑和步驟；在混業(yè)經(jīng)營(yíng)制度下的產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略定位選擇；國(guó)有商業(yè)銀行金融產(chǎn)

2、品創(chuàng)新策略，包括機(jī)制創(chuàng)新、隊(duì)伍創(chuàng)新、平臺(tái)創(chuàng)新和產(chǎn)品創(chuàng)新。 關(guān)鍵詞混業(yè)經(jīng)營(yíng)，國(guó)有商業(yè)銀行，產(chǎn)品創(chuàng)新，產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略加入WTO對(duì)我回金融業(yè)而言，是機(jī)遇更是挑戰(zhàn)。巨大的沖擊要求我們必須在有限的時(shí)間內(nèi)完成與國(guó)際金融業(yè)的全面接軌，這就進(jìn)一步要求我們必須清楚、正確地認(rèn)識(shí)國(guó)際金融業(yè)發(fā)展歷程和發(fā)展趨勢(shì)。國(guó)際金融業(yè)的發(fā)展歷程大致分為三個(gè)階段：1929年之前的世界各國(guó)金融業(yè)大都實(shí)行混業(yè)經(jīng)營(yíng)；20世紀(jì)30年代至70年代末，以1933年美國(guó)通過的格拉斯斯蒂格爾法為標(biāo)志，分業(yè)經(jīng)營(yíng)成為這一時(shí)期的主流；20世紀(jì)80年代，隨著分業(yè)限制在英國(guó)、日本等國(guó)家的先后取消，以及1999年11月4日美國(guó)格拉斯斯蒂格爾法的廢除和金融服務(wù)現(xiàn)代

3、化法案的通過，揭開了金融業(yè)又一次走向混業(yè)經(jīng)營(yíng)的新篇章。如今，西方發(fā)達(dá)國(guó)家銀行全能化趨勢(shì)日益增強(qiáng)和加快，混業(yè)經(jīng)營(yíng)已經(jīng)成為當(dāng)前國(guó)際金融業(yè)的一大發(fā)展趨勢(shì)。本文圍繞混業(yè)經(jīng)營(yíng)制度下產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略開展研究，對(duì)國(guó)內(nèi)產(chǎn)品創(chuàng)新的現(xiàn)狀及其原因進(jìn)行分析，提出了國(guó)有商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)混業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)路徑和步驟，并就混業(yè)經(jīng)營(yíng)制度下產(chǎn)品創(chuàng)新的戰(zhàn)略定位、策略選擇進(jìn)行思考，以期為國(guó)有商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)模式和增長(zhǎng)方式的轉(zhuǎn)變提供新的思路與啟示。一、混業(yè)經(jīng)營(yíng)的主要模式及其優(yōu)勢(shì)混業(yè)經(jīng)營(yíng)與分業(yè)經(jīng)營(yíng)，從宏觀層面考察，屬于金融制度范疇；從企業(yè)層面考察，屬于組織經(jīng)營(yíng)方式。金融制度反映一國(guó)的法律制度規(guī)定，比如，德國(guó)的全能銀行制度，美國(guó)原來的分業(yè)監(jiān)管制度。金融

4、企業(yè)組織經(jīng)營(yíng)方式則可以分為四種形式：委托代理、戰(zhàn)略聯(lián)盟、金融集團(tuán)和全能銀行。比較這四種金融混業(yè)經(jīng)營(yíng)模式，委托代理是淺層次混業(yè)經(jīng)營(yíng)，而且有關(guān)監(jiān)管規(guī)定沒有認(rèn)為是混業(yè)經(jīng)營(yíng)，目前是我國(guó)銀行業(yè)最普遍的形式。戰(zhàn)略聯(lián)盟是合作方式的混業(yè)經(jīng)營(yíng)，利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，但經(jīng)營(yíng)主體保持了彼此獨(dú)立。金融集團(tuán)則是各類金融業(yè)務(wù)一體化的經(jīng)營(yíng)組織，“集團(tuán)混業(yè)，法人分業(yè)，功能監(jiān)管”是國(guó)際上發(fā)達(dá)國(guó)家發(fā)展的主要模式。以德國(guó)為代表的全能銀行也是值得借鑒的混業(yè)經(jīng)營(yíng)方式。這四種模式反映了各國(guó)金融業(yè)發(fā)展的不同特點(diǎn)。依次經(jīng)過了代理、聯(lián)盟、全能銀行和金融控股集團(tuán)等發(fā)展階段。目前，在四種模式同時(shí)存在的情況下，往往并不一定嚴(yán)格按照歷史次序，而是有了后

5、發(fā)優(yōu)勢(shì)的路徑選擇，更主要的決定因素在于法律和金融監(jiān)管政策。金融混業(yè)經(jīng)營(yíng)能得到迅速發(fā)展和認(rèn)可，有著獨(dú)特的內(nèi)在動(dòng)因。無論從企業(yè)追求利潤(rùn)的普遍性，還是金融業(yè)關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)的行業(yè)特征看，混業(yè)經(jīng)營(yíng)模式是優(yōu)于分業(yè)經(jīng)營(yíng)的。首先，混業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。混業(yè)經(jīng)營(yíng)的金融機(jī)構(gòu)在創(chuàng)建品牌、開發(fā)高度細(xì)化的產(chǎn)品、維護(hù)信息技術(shù)系統(tǒng)、進(jìn)行資產(chǎn)管理以及建立分銷網(wǎng)絡(luò)時(shí)，通過組織機(jī)構(gòu)整合業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)創(chuàng)新，實(shí)現(xiàn)集約化經(jīng)營(yíng)，從而降低平均經(jīng)營(yíng)成本，取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。其次，混業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生范圍經(jīng)濟(jì)效益?；鞓I(yè)經(jīng)營(yíng)使金融機(jī)構(gòu)可以進(jìn)入更廣泛的市場(chǎng)，接觸更多的客戶群體，并促使一些相關(guān)金融產(chǎn)品的交叉銷售成為可能。這些都使得混業(yè)經(jīng)營(yíng)的金融機(jī)構(gòu)經(jīng)營(yíng)多種金融產(chǎn)品的

6、成本小于分別經(jīng)營(yíng)每一種金融產(chǎn)品的成本，達(dá)到范圍經(jīng)濟(jì)的效果。第三，混業(yè)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，除了通過服務(wù)交叉實(shí)現(xiàn)管理協(xié)同效應(yīng)外，還體現(xiàn)在通過現(xiàn)金流量的充分利用實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)協(xié)同，提高資產(chǎn)回報(bào)率。如通過財(cái)務(wù)策劃降低籌資成本，通過多元化形成投資組合分散風(fēng)險(xiǎn)，通過關(guān)聯(lián)交易形成新的優(yōu)惠稅收構(gòu)架等。二、國(guó)內(nèi)分業(yè)經(jīng)營(yíng)制度下產(chǎn)品創(chuàng)新的現(xiàn)狀及原因市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的基本要求是生產(chǎn)要素能夠在行業(yè)間盡可能自由地流動(dòng)。這樣生產(chǎn)要素棄低利就高利，既提高了生產(chǎn)要素的效益，又緩解了經(jīng)濟(jì)中的瓶頸約束等。而分業(yè)經(jīng)營(yíng)在一定程度上限制了生產(chǎn)要素的自由流動(dòng)，有可能加劇我國(guó)金融業(yè)的結(jié)構(gòu)性矛盾。同時(shí)，按照WTO的協(xié)議，我國(guó)能夠自主選擇分業(yè)經(jīng)營(yíng)的金融體系。但

7、由于外國(guó)金融機(jī)構(gòu)(在我國(guó)設(shè)立金融機(jī)構(gòu)的母公司)是混業(yè)經(jīng)營(yíng)，它就有諸多繞過我國(guó)分業(yè)政策的應(yīng)對(duì)措施。因此，國(guó)外金融機(jī)構(gòu)在與國(guó)內(nèi)分業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)構(gòu)的競(jìng)爭(zhēng)中，具有極大的混業(yè)經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì)。(一)分業(yè)經(jīng)營(yíng)制度下產(chǎn)品創(chuàng)新的現(xiàn)狀產(chǎn)品創(chuàng)新未有效利用各要素市場(chǎng)。從目前銀行業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)品來看，資產(chǎn)類方面逐步出現(xiàn)了消費(fèi)信貸、資產(chǎn)證券化、不良資產(chǎn)打包進(jìn)行證券化處理以及信貸風(fēng)險(xiǎn)的轉(zhuǎn)讓等新的金融產(chǎn)品；負(fù)債類方面可以看到儲(chǔ)蓄替代產(chǎn)品的不斷出現(xiàn)，例如基金產(chǎn)品、證券投資產(chǎn)品、保險(xiǎn)產(chǎn)品等，但是仍然缺乏實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代金融業(yè)功能的品種和工具。雖然我國(guó)金融市場(chǎng)體系初步建立了證券期貨市場(chǎng)、貨幣市場(chǎng)和銀行間外匯市場(chǎng)，金融市場(chǎng)參與主體也日益多元化，但在分業(yè)經(jīng)營(yíng)體

8、制下，真正跨市場(chǎng)的銀行金融創(chuàng)新產(chǎn)品還十分匱乏，與發(fā)達(dá)國(guó)家相比，我國(guó)商業(yè)銀行金融產(chǎn)品還顯得十分單一，如德意志銀行的金融服務(wù)品種涵蓋了債券、期貨與期權(quán)、股票上市、產(chǎn)權(quán)交易和基金管理、經(jīng)紀(jì)人清算等數(shù)以百計(jì)的金融產(chǎn)品和對(duì)應(yīng)的服務(wù)。由此可見，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行沒有很好地利用各要素市場(chǎng)進(jìn)行金融產(chǎn)品設(shè)計(jì)、創(chuàng)新，產(chǎn)品匱乏、簡(jiǎn)單化、金融深化程度還不足、創(chuàng)新壓抑等現(xiàn)象和問題顯得尤為突出。2.產(chǎn)品創(chuàng)新無法滿足客戶的個(gè)性化需求。從銀行現(xiàn)有的產(chǎn)品管理實(shí)踐來看，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行往往采取的是“產(chǎn)品主義”，而不是“客戶主義”，缺乏以客戶為中心的產(chǎn)品創(chuàng)新意識(shí)。產(chǎn)品開發(fā)和改進(jìn)往往從本部門的局部利益出發(fā)考慮問題，而不是從客戶的利益出發(fā)，對(duì)客

9、戶信息缺乏必要的整合和細(xì)分，導(dǎo)致產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程中不能有針對(duì)性地開發(fā)出具有前瞻性和吸引力的金融新產(chǎn)品。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，銀行主體和金融產(chǎn)品呈現(xiàn)出多樣化的市場(chǎng)特征，但這種多樣化只是銀行主體和產(chǎn)品種類的增加，我國(guó)目前商業(yè)銀行所提供的大部分金融產(chǎn)品沒有較高的增值性和附加性，不能滿足客戶特別是優(yōu)質(zhì)客戶的個(gè)性化服務(wù)金融需求。3.產(chǎn)品創(chuàng)新無法適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。從當(dāng)前銀行的經(jīng)營(yíng)環(huán)境來看，不斷變化的市場(chǎng)和新技術(shù)革命為銀行的發(fā)展提供了更廣闊的空間，銀行業(yè)務(wù)品種日益增多，覆蓋了公司和個(gè)人存貸款業(yè)務(wù)、銀行卡業(yè)務(wù)、國(guó)際業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)、金融衍生產(chǎn)品等各個(gè)領(lǐng)域，銀行產(chǎn)品和服務(wù)也不斷向證券、保險(xiǎn)等其他領(lǐng)域滲透；但是目前銀行

10、給客戶提供的許多產(chǎn)品功能仍然十分接近甚至重復(fù)，且缺乏產(chǎn)品之間的相互連接，沒有考慮到將這些產(chǎn)品的功能進(jìn)行整合和優(yōu)化。此外，在產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)過程中缺乏有效的交流，從而導(dǎo)致銀行耗費(fèi)人力、物力、財(cái)力開發(fā)出來的產(chǎn)品與市場(chǎng)的需求有相當(dāng)?shù)牟罹啵y以得到市場(chǎng)的認(rèn)同，有許多產(chǎn)品出現(xiàn)開發(fā)出來后乏人問津的現(xiàn)象。在產(chǎn)品的后續(xù)管理方面，當(dāng)前普遍存在重視產(chǎn)品開發(fā)，輕產(chǎn)品維護(hù)、產(chǎn)品改進(jìn)的問題。銀行產(chǎn)品推向市場(chǎng)后沒有有效的跟蹤體系，銷售的實(shí)際情況得不到及時(shí)全面的反饋，缺乏產(chǎn)品盈利能力、客戶群體、產(chǎn)品質(zhì)量、市場(chǎng)認(rèn)可程度等方面的事后評(píng)價(jià)和分析，無法為產(chǎn)品計(jì)劃的調(diào)整改進(jìn)提供有力依據(jù)，從而大大縮短了金融產(chǎn)品的生命周期，無法適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)

11、。(二)造成這種現(xiàn)狀的原因分析金融創(chuàng)新環(huán)境不完善。隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的日臻完善，為金融創(chuàng)新提供了發(fā)展平臺(tái)，各金融機(jī)構(gòu)創(chuàng)新業(yè)務(wù)不斷涌現(xiàn)，而在這樣的情況下，監(jiān)督部門對(duì)新業(yè)務(wù)的監(jiān)管往往慢半拍，被金融機(jī)構(gòu)的創(chuàng)新行為推著走；同時(shí)監(jiān)管部門缺乏有彈性的審批與許可證體制以及對(duì)金融機(jī)構(gòu)交叉性金融創(chuàng)新工具的追蹤機(jī)制。監(jiān)管工作在手段和質(zhì)量上都無法滿足金融工具創(chuàng)新的要求，使監(jiān)督機(jī)構(gòu)在監(jiān)管中常陷于被動(dòng)局面。2.缺乏新產(chǎn)品自主創(chuàng)新能力。長(zhǎng)期以來，我國(guó)對(duì)資金的利率一直實(shí)行大一統(tǒng)管理，由人民銀行統(tǒng)一制定和監(jiān)管，各金融機(jī)構(gòu)只是負(fù)責(zé)在人民銀行授權(quán)范圍內(nèi)組織實(shí)施，表現(xiàn)出強(qiáng)烈的計(jì)劃性、壟斷性和封閉性，沒有實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化，缺乏應(yīng)有的生機(jī)和活

12、力。我國(guó)商業(yè)銀行仍然無法根據(jù)企業(yè)及貸款項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)水平的大小確定貸款利率。由此損害了利率內(nèi)在平衡機(jī)制，造成了利率結(jié)構(gòu)的扭曲，影響了資金配置效率，致使商業(yè)銀行自主創(chuàng)新能力低，難以自主定價(jià)配置資產(chǎn)和防范風(fēng)險(xiǎn)。3.金融創(chuàng)新效率不高，缺乏有效的技術(shù)支撐。在管理上，國(guó)有商業(yè)銀行沿襲了總行一分行一二級(jí)分行一支行一網(wǎng)點(diǎn)的5級(jí)管理模式，這種多層次、垂直型的組織體制往往造成信息衰減、溝通不暢、組織僵化等弊端。在內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)上，主要按照業(yè)務(wù)及產(chǎn)品分類設(shè)置部門，一個(gè)部門只負(fù)責(zé)提供一種或幾種產(chǎn)品和服務(wù)，部門之間缺乏信息溝通，無法從整體上對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行綜合管理，更難以對(duì)客戶、渠道、業(yè)務(wù)等進(jìn)行成本分析。與此同時(shí)，國(guó)有商業(yè)銀行在技術(shù)領(lǐng)

13、域的建設(shè)模式基本上圍繞：數(shù)據(jù)大集中這條主線進(jìn)行。但數(shù)據(jù)集中并不能直接帶來銀行經(jīng)營(yíng)水平的提高和風(fēng)險(xiǎn)管理的改善，國(guó)有商業(yè)銀行面臨的問題是如何及時(shí)獲取各類交易數(shù)據(jù)，并將交易數(shù)據(jù)轉(zhuǎn)換成有用的信息和產(chǎn)品。4.產(chǎn)品整體營(yíng)銷滯后，缺乏模塊化產(chǎn)品管理。我國(guó)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)多是以個(gè)別產(chǎn)品的交易為中心，這導(dǎo)致對(duì)優(yōu)質(zhì)客戶沒有整體營(yíng)銷的概念，每一筆交易都是孤立的，而美國(guó)商業(yè)銀行普遍采用模塊化產(chǎn)品管理方法，通過對(duì)產(chǎn)品的分解重組，產(chǎn)生種類繁多的創(chuàng)新組合，滿足不同客戶對(duì)金融服務(wù)的不同偏好。而國(guó)有商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)條線分割清晰，各自為政現(xiàn)象普遍存在，缺乏對(duì)產(chǎn)品的統(tǒng)一規(guī)劃管理。5.金融人才短缺，缺乏有效激勵(lì)約束機(jī)制。人才是產(chǎn)品管理的關(guān)

14、鍵因素。國(guó)有商業(yè)銀行雖然樹立了“以人為本”的經(jīng)營(yíng)理念，提倡人性化管理，確立人在產(chǎn)品創(chuàng)新過程中的主導(dǎo)地位，但是由于沒有明確的業(yè)務(wù)目標(biāo)，經(jīng)營(yíng)責(zé)任與管理責(zé)任的具體落實(shí)和特殊的專業(yè)人才政策，因此在經(jīng)營(yíng)管理中無法充分發(fā)揮職員的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。三、國(guó)有商業(yè)銀行混業(yè)經(jīng)營(yíng)和產(chǎn)品創(chuàng)新戰(zhàn)略目前，我國(guó)無論是產(chǎn)品還是機(jī)構(gòu)都已出現(xiàn)了混業(yè)經(jīng)營(yíng)的萌芽，如商業(yè)銀行設(shè)立基金管理公司、保險(xiǎn)公司推出投資連接保險(xiǎn)等新品種；再比如，多類金融控股公司的出現(xiàn)等。而將混業(yè)經(jīng)營(yíng)寫入規(guī)劃后，我國(guó)金融業(yè)必將迎來一個(gè)大發(fā)展，由其主導(dǎo)的創(chuàng)新和并購(gòu)屆時(shí)將成為金融市場(chǎng)的主旋律。(一)混業(yè)經(jīng)營(yíng)的目標(biāo)路徑和步驟目標(biāo)路徑有以下三種：(1)銀行業(yè)務(wù)為主業(yè)

15、。立足主業(yè)，以代理和合作方式兼營(yíng)其他金融業(yè)務(wù)。金融集團(tuán)是個(gè)混業(yè)經(jīng)營(yíng)主體，但其各個(gè)控股公司則分業(yè)經(jīng)營(yíng)，各不同經(jīng)營(yíng)主體之間通過代理和戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式拓展業(yè)務(wù)邊界，充分利用經(jīng)營(yíng)資源，變目前與其他金融機(jī)構(gòu)合作為集團(tuán)內(nèi)合作。(2)業(yè)務(wù)線管理方式。把商業(yè)銀行機(jī)構(gòu)劃分為3大業(yè)務(wù)組織，分別經(jīng)營(yíng)銀行、保險(xiǎn)和證券業(yè)務(wù)，業(yè)務(wù)上分別受集團(tuán)所轄的各專業(yè)公司管理，但由銀行管理機(jī)構(gòu)人員并負(fù)責(zé)各業(yè)務(wù)線之間的合作協(xié)調(diào)，類似事業(yè)部制，但不是完全意義上的事業(yè)部。(3)實(shí)行一站式服務(wù)。參照全能銀行制模式，以客戶為中心，分別建立個(gè)人和公司及機(jī)構(gòu)客戶營(yíng)銷組織，銷售各類金融產(chǎn)品和服務(wù)。從現(xiàn)實(shí)可能性來分析，第一、二種可能性比較大；尤其是第二種

16、可能性最大。但鑒于金融集團(tuán)建立并形成整個(gè)經(jīng)營(yíng)架構(gòu)需要時(shí)間，所以，第一種模式有可能作為過渡形態(tài)而存在。2.實(shí)施步驟。第一階段：混業(yè)經(jīng)營(yíng)起步階段。在現(xiàn)有合作基礎(chǔ)上，以開放式的態(tài)度，加大代理和戰(zhàn)略聯(lián)盟合作的力度，時(shí)間可以短些，方式可以靈活多樣，由按年合作轉(zhuǎn)向項(xiàng)目合作方式，標(biāo)的以金額為主，鎖定風(fēng)險(xiǎn)和效益。合作深化，就是與其他金融機(jī)構(gòu)，如保險(xiǎn)公司，進(jìn)一步加深合作，不僅代理，而且共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共享利潤(rùn)。從銀行自身來說，是試水階段，不在于業(yè)務(wù)規(guī)模大小，而在于打開閘門，進(jìn)入一個(gè)新天地，為進(jìn)一步改革發(fā)展打好基礎(chǔ)。第二階段：混業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展階段。已經(jīng)過渡到按業(yè)務(wù)線經(jīng)營(yíng)管理的目標(biāo)模式，但屬于初期，無論是在內(nèi)部運(yùn)作還是在市場(chǎng)

17、拓展上都處于摸索、磨合和提高階段。專業(yè)條線之間的業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)成為內(nèi)部有效運(yùn)作的關(guān)鍵。分業(yè)務(wù)線是專業(yè)化經(jīng)營(yíng)需要，也是監(jiān)管的要求。但如何把不同業(yè)務(wù)組合成一欖。子產(chǎn)品和服務(wù)，讓客戶享受到一個(gè)平臺(tái)提供的服務(wù)，而不是名為一家銀行實(shí)際仍由各業(yè)務(wù)線分別提供的產(chǎn)品和服務(wù)，時(shí)間過程長(zhǎng)短取決于混業(yè)經(jīng)營(yíng)推進(jìn)的力度和內(nèi)控制度的完善程度。第三階段：混業(yè)經(jīng)營(yíng)的成熟階段。其主要標(biāo)志包括：一是組織架構(gòu)已經(jīng)比較完善，形成了全新的市場(chǎng)營(yíng)銷體系。全能型的客戶經(jīng)理，能夠綜合協(xié)調(diào)各條業(yè)務(wù)線的產(chǎn)品經(jīng)理和業(yè)務(wù)經(jīng)理為客戶提供綜合性、個(gè)性化金融服務(wù)，前中后臺(tái)銜接緊密，運(yùn)作順暢。二是風(fēng)險(xiǎn)管理已經(jīng)全面覆蓋，形成了有效的內(nèi)部控制體系。業(yè)務(wù)流程和每個(gè)操作

18、崗位都有相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)，風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、分類、計(jì)量、防范和化解的制度化、標(biāo)準(zhǔn)化和規(guī)范化，能合理應(yīng)用先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)管理模型和技術(shù)工具。三是激勵(lì)和約束非常有效，形成體現(xiàn)成本管理要求的內(nèi)部計(jì)價(jià)體系。變代理制為產(chǎn)品買賣制，產(chǎn)品和服務(wù)定價(jià)不僅包含管理成本，而且還有風(fēng)險(xiǎn)成本。(二)產(chǎn)品創(chuàng)新的戰(zhàn)略定位選擇 多樣化和專業(yè)化方式。(1)跨出本行業(yè)朝多個(gè)方向發(fā)展新產(chǎn)品，銀行產(chǎn)品涉及銀行、證券、保險(xiǎn)和期貨等不同市場(chǎng)。這是一項(xiàng)很有效的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，根據(jù)每個(gè)地理市場(chǎng)、客戶群或者分銷渠道的不同需要設(shè)計(jì)不同的產(chǎn)品，就會(huì)獲得更多的銷售量，但是必須為每種新產(chǎn)品確定切合實(shí)際的多樣化目標(biāo)，控制新產(chǎn)品的開發(fā)時(shí)間。(2)銀行將主要精力集中于服

19、務(wù)某個(gè)領(lǐng)域，利用自身專業(yè)化優(yōu)勢(shì)同其他金融機(jī)構(gòu)展開競(jìng)爭(zhēng)。與多樣化方式相比，專業(yè)化銀行的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)更清晰，資源投入更集中，效率更高，但缺點(diǎn)在于具有一定的行業(yè)周期性。2.大眾化和精品化方式。(1)通過服務(wù)大量客戶，提高產(chǎn)品整體經(jīng)營(yíng)效益。采用此方式的商業(yè)銀行必須在產(chǎn)品成本和客戶規(guī)模上具有優(yōu)勢(shì)。例如，四大國(guó)有商業(yè)銀行擁有大量網(wǎng)點(diǎn)和客戶，其產(chǎn)品推廣的成本較其他中小銀行都要低，而客戶數(shù)量是中小銀行的數(shù)倍，因此比較符合四大國(guó)有商業(yè)銀行的現(xiàn)狀。(2)通過高品質(zhì)、高收費(fèi)來服務(wù)少量客戶。采用此方式的商業(yè)銀行必須在產(chǎn)品上具有較高的技術(shù)含量，其他銀行無法提供類似產(chǎn)品。此種產(chǎn)品雖然門檻高，且所有服務(wù)均收取高額費(fèi)用，但客戶可

20、享受一流的服務(wù)。         3.激進(jìn)化與穩(wěn)健化方式。銀行采取何種產(chǎn)品創(chuàng)新的戰(zhàn)略方式，主要應(yīng)從客戶的需要以及商業(yè)銀行本身的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略出發(fā)。(1)產(chǎn)品激進(jìn)化方式。銀行在產(chǎn)品創(chuàng)新上始終做到“領(lǐng)先”，追求產(chǎn)品的先發(fā)效應(yīng)，以求得到第一筆豐厚的利潤(rùn)；或者在長(zhǎng)期內(nèi)形成產(chǎn)品產(chǎn)權(quán)的壟斷來獲取利益。采用這種產(chǎn)品創(chuàng)新方式的商業(yè)銀行需要有強(qiáng)大的技術(shù)研發(fā)、市場(chǎng)推廣力量，他們推出的新產(chǎn)品可能代表著銀行產(chǎn)品的未來發(fā)展方向，主動(dòng)引導(dǎo)客戶消費(fèi)，逐漸形成品牌效應(yīng)；但也可能過于“激進(jìn)”，不符合市場(chǎng)需求，以失敗告終。股份制銀行、地方性小銀行由于急于擴(kuò)

21、大市場(chǎng)影響力而較鐘情于此。(2)產(chǎn)品穩(wěn)健化方式。銀行在產(chǎn)品創(chuàng)新上采取追隨、模仿或拿來主義的戰(zhàn)略，不求先發(fā)效應(yīng)，但求取得穩(wěn)妥的、可以預(yù)計(jì)的效果。這一戰(zhàn)略方式的優(yōu)點(diǎn)是節(jié)省了應(yīng)用研究及可能進(jìn)行的基礎(chǔ)研究所需要的成本投資，同時(shí)也避免了新產(chǎn)品在其最初形態(tài)時(shí)所可能帶有缺陷的風(fēng)險(xiǎn)。四、國(guó)有商業(yè)銀行金融產(chǎn)品創(chuàng)新策略目前國(guó)際上產(chǎn)品創(chuàng)新的主要發(fā)展趨勢(shì)是金融產(chǎn)品衍生交易化、資產(chǎn)證券化和銀證保產(chǎn)品組合化。中國(guó)金融市場(chǎng)雖然起步晚，金融服務(wù)手段和服務(wù)領(lǐng)域比較狹隘，但金融市場(chǎng)和政策環(huán)境越來越寬松和自由化，產(chǎn)品創(chuàng)新具有超速度發(fā)展和跨越式發(fā)展的特征。國(guó)有商業(yè)銀行面臨的主要任務(wù)是加快建立產(chǎn)品創(chuàng)新管理機(jī)制，把握產(chǎn)品創(chuàng)新方向，實(shí)現(xiàn)與

22、國(guó)際金融市場(chǎng)接軌。(一)機(jī)制創(chuàng)新機(jī)制是國(guó)有商業(yè)銀行開展產(chǎn)品創(chuàng)新工作的關(guān)鍵所在，因此，必須打破國(guó)有商業(yè)銀行按專業(yè)部門管理產(chǎn)品的舊體制，完善集中的產(chǎn)品管理機(jī)制，加快建立以客戶為中心的產(chǎn)品創(chuàng)新機(jī)制。管理架構(gòu)重組。矩陣式組織架構(gòu)由兩部分構(gòu)成：一是前臺(tái)管理，即產(chǎn)品的綜合營(yíng)銷；二是后臺(tái)管理，即產(chǎn)品的研發(fā)管理。(1)重構(gòu)前臺(tái)營(yíng)銷“點(diǎn)、面”組織架構(gòu)。產(chǎn)品前臺(tái)營(yíng)銷框架是指產(chǎn)品經(jīng)理和客戶經(jīng)理的有機(jī)結(jié)合，客戶只需面對(duì)一個(gè)客戶經(jīng)理即可辦妥銀行的所有業(yè)務(wù)。對(duì)客戶而言，他只接觸到銀行的一個(gè)“點(diǎn)”，“點(diǎn)”即客戶經(jīng)理；對(duì)客戶經(jīng)理而言，在他身后有一個(gè)“面”，“面”即銀行的強(qiáng)力支撐，支撐職能的具體實(shí)施者是產(chǎn)品經(jīng)理?？蛻艚?jīng)理在市場(chǎng)

23、營(yíng)銷過程中遇到自身難以解決、技術(shù)性較強(qiáng)或綜合性較強(qiáng)的產(chǎn)品問題，產(chǎn)品經(jīng)理應(yīng)給予積極的支持，以單個(gè)或聯(lián)合的形式配合客戶經(jīng)理營(yíng)銷，提供專業(yè)指導(dǎo)。(2)重構(gòu)后臺(tái)研發(fā)管理組織架構(gòu)。首先，按客戶屬性設(shè)置產(chǎn)品管理模塊，如“個(gè)人類產(chǎn)品”、“公司類產(chǎn)品”、“機(jī)構(gòu)類產(chǎn)品”等。其次，按管理屬性組建產(chǎn)品管理中心，負(fù)責(zé)整體規(guī)劃銀行產(chǎn)品營(yíng)銷策略，制定全年產(chǎn)品開發(fā)計(jì)劃，實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品的統(tǒng)一協(xié)調(diào)和管理控制，及對(duì)產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)行考核評(píng)價(jià)等。第三，按決策屬性強(qiáng)化新產(chǎn)品審查管理委員會(huì)的產(chǎn)品管理和決策職能。2.運(yùn)行機(jī)制創(chuàng)新。(1)建立產(chǎn)品研發(fā)機(jī)制。產(chǎn)品概念激發(fā)實(shí)現(xiàn)“原創(chuàng)、合作和引進(jìn)”相結(jié)合。原創(chuàng)即基于強(qiáng)大的技術(shù)研發(fā)能力，采用不同于已有產(chǎn)品的

24、設(shè)計(jì)理念研發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品；合作即采取與其他金融機(jī)構(gòu)合作研發(fā)的方式，共同創(chuàng)新產(chǎn)品、整合服務(wù)；引進(jìn)即直接引進(jìn)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品和技術(shù)。(2)健全產(chǎn)品評(píng)價(jià)機(jī)制。從定性和定量?jī)蓚€(gè)方面對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。定性評(píng)價(jià)包括對(duì)產(chǎn)品的技術(shù)、環(huán)境、管理、協(xié)作四項(xiàng)因素的評(píng)價(jià)；定量評(píng)價(jià)是對(duì)產(chǎn)品的業(yè)務(wù)量、盈利能力、市場(chǎng)占有率和發(fā)展速度等指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)。(3)完善產(chǎn)品營(yíng)銷機(jī)制。產(chǎn)品營(yíng)銷實(shí)現(xiàn)“策劃、跟蹤、分析和完善”相結(jié)合。策劃要注重吸收各個(gè)方面的信息，深入研究市場(chǎng)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品戰(zhàn)略與營(yíng)銷策略，揚(yáng)長(zhǎng)避短，制定自己的營(yíng)銷方案；跟蹤是產(chǎn)品負(fù)責(zé)部門在產(chǎn)品開發(fā)完成后落實(shí)專人進(jìn)行后續(xù)跟蹤，在向客戶推出了金融產(chǎn)品之后，持續(xù)地進(jìn)行產(chǎn)品維護(hù)，并

25、與銀行的經(jīng)營(yíng)理念、產(chǎn)品形象等因素聯(lián)系在一起；分析是按照“量本利”原則模擬價(jià)值量測(cè)算，對(duì)產(chǎn)品舶盈利能力進(jìn)行分析，為進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)和產(chǎn)品經(jīng)理、客戶經(jīng)理的考核提供思路和依據(jù)；完善是不斷進(jìn)行產(chǎn)品改良優(yōu)化，完善產(chǎn)品功能和營(yíng)銷方案，做到“人無我有、人有我優(yōu)”，始終在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)主動(dòng)地位。(二)隊(duì)伍創(chuàng)新在構(gòu)建組織架構(gòu)的同時(shí)，國(guó)有商業(yè)銀行還要加快建立一支以客戶、市場(chǎng)為中心，以金融產(chǎn)品為主線，集產(chǎn)品研發(fā)、管理和營(yíng)銷服務(wù)于一體的產(chǎn)品經(jīng)理隊(duì)伍。明晰產(chǎn)品經(jīng)理的工作職責(zé)。產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)責(zé)為客戶經(jīng)理提供后臺(tái)產(chǎn)品技術(shù)和信息支撐，通過分工負(fù)責(zé)、相互協(xié)調(diào)，制定不同客戶的整體服務(wù)方案，推進(jìn)產(chǎn)品統(tǒng)一研發(fā)、統(tǒng)一管理和統(tǒng)一營(yíng)銷服務(wù)，形成規(guī)

26、范化、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)和服務(wù)體系。產(chǎn)品經(jīng)理根據(jù)管理類、個(gè)金類、公司類、機(jī)構(gòu)類不同客戶市場(chǎng)成立產(chǎn)品研發(fā)管理模塊，形成綜合實(shí)力。2.實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品經(jīng)理、客戶經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理“三位一體”。客戶經(jīng)理是與人打交道的人；產(chǎn)品經(jīng)理是產(chǎn)品的生產(chǎn)者，是與物打交道的人；業(yè)務(wù)經(jīng)理則側(cè)重于管理類產(chǎn)品的推廣使用。三類人才擅長(zhǎng)于不同的領(lǐng)域，要加強(qiáng)產(chǎn)品經(jīng)理與客戶經(jīng)理、業(yè)務(wù)經(jīng)理的銜接。通過定期的信息溝通，使三者增進(jìn)交流，及時(shí)捕捉客戶需求動(dòng)向、洞悉市場(chǎng)變化，加快市場(chǎng)操作管理決策的信息流通速度，形成充分溝通與協(xié)調(diào)整合。(三)平臺(tái)創(chuàng)新建立產(chǎn)品信息管理體系是產(chǎn)品創(chuàng)新、管理與營(yíng)銷的重要信息支撐。產(chǎn)品管理將以產(chǎn)品利潤(rùn)和客戶分析兩大數(shù)據(jù)庫為支撐

27、。在金融產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫中，建立產(chǎn)品信息、產(chǎn)品交易統(tǒng)計(jì)、產(chǎn)品成本、產(chǎn)品定價(jià)等體系，主要面向銀行產(chǎn)品研發(fā)、營(yíng)銷、管理人員的考核等；客戶數(shù)據(jù)庫則包括個(gè)人和法人兩大類的客戶信息資源。構(gòu)建產(chǎn)品信息系統(tǒng)。產(chǎn)品信息系統(tǒng)主要包括三個(gè)方面，即產(chǎn)品使用情況、產(chǎn)品生命周期和產(chǎn)品價(jià)值回報(bào)。具體來講，一是收集銀行所有產(chǎn)品的信息。根據(jù)收集到的產(chǎn)品信息，定期分析產(chǎn)品使用情況、。市場(chǎng)情況、客戶動(dòng)態(tài)等內(nèi)容，及時(shí)掌握產(chǎn)品的詳細(xì)信息。二是分析產(chǎn)品生命周期。通過對(duì)產(chǎn)品生命周期的分析，了解其所處的階段，從而進(jìn)行有效維護(hù)，延長(zhǎng)其成熟期，防止過早衰竭。三是明晰產(chǎn)品的價(jià)值回報(bào)。通過了解產(chǎn)品的價(jià)值回報(bào)，進(jìn)一步改進(jìn)產(chǎn)品，改良相應(yīng)的科技技術(shù)，獲得最高

28、回報(bào)。2.確立銀行產(chǎn)品定價(jià)體系。一是提升產(chǎn)品定價(jià)體系的信息支持作用。體系以大機(jī)系統(tǒng)、財(cái)務(wù)管理臺(tái)賬系統(tǒng)和信貸臺(tái)賬系統(tǒng)為基礎(chǔ)數(shù)據(jù)源，通過計(jì)算機(jī)系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)處理，生成各個(gè)層次的分產(chǎn)品、分客戶、分機(jī)構(gòu)、分渠道的業(yè)績(jī)價(jià)值評(píng)價(jià)報(bào)告，為管理層提供多角度、多元化的管理決策依據(jù)。二是構(gòu)建銀行產(chǎn)品定價(jià)模型。建立產(chǎn)品定價(jià)模型的技術(shù)支撐平臺(tái)是現(xiàn)代商業(yè)銀行產(chǎn)品定價(jià)的必然趨勢(shì)，也是銀行運(yùn)用高科技手段進(jìn)行產(chǎn)品管理的必然要求。產(chǎn)品定價(jià)模型有三類：其一，從產(chǎn)品系列出發(fā)，制定各類產(chǎn)品定價(jià)模型；其二，從產(chǎn)品對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)特征來建立定價(jià)模型；其三，從產(chǎn)品生命周期層面、功能層面等角度構(gòu)造定價(jià)模型。3.健全客戶資源管理體系。一是實(shí)行客戶信息化管理。運(yùn)用數(shù)據(jù)倉庫技術(shù)，構(gòu)建銀行客戶管理信息系統(tǒng)，拓展和集成每位客戶信息及相關(guān)市場(chǎng)資料，實(shí)現(xiàn)對(duì)客戶的單體關(guān)系管理，為產(chǎn)品營(yíng)銷提供科學(xué)的信息依據(jù)，提高客戶管理水平、質(zhì)量及對(duì)客戶需求的反應(yīng)速度。二是實(shí)行客戶分類管理。進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，通過客戶需求調(diào)研和科學(xué)的量、本、利分析，依據(jù)客戶對(duì)銀行的貢獻(xiàn)度，劃分客戶質(zhì)量等