【課件】漢普-績(jī)效管理培訓(xùn)教材

1、Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting1Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting2Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting3主題索引主題索引 績(jī)效管理綜述 績(jī)效管理在新經(jīng)濟(jì)下的五大挑戰(zhàn) 績(jī)效管理的成功要點(diǎn) 組織績(jī)效與崗位績(jī)效實(shí)例分析Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting4何謂績(jī)效管理？何謂績(jī)效管理？績(jī)效（績(jī)效（Perf

2、ormance)是指為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的總體目標(biāo)，構(gòu)成企業(yè)的各團(tuán)隊(duì)或個(gè)人所必須達(dá)成的業(yè)務(wù)成果。績(jī)效管理績(jī)效管理(Performance Management)就是管理者確保企業(yè)各團(tuán)隊(duì)或個(gè)人的工作活動(dòng)及業(yè)務(wù)成果能夠與組織的目標(biāo)保持一致這樣一個(gè)過(guò)程。Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting5績(jī)效管理系統(tǒng)的構(gòu)成績(jī)效管理系統(tǒng)的構(gòu)成組織績(jī)效組織績(jī)效流程績(jī)效流程績(jī)效崗位績(jī)效崗位績(jī)效考核內(nèi)容考核內(nèi)容企業(yè)整體績(jī)效各業(yè)務(wù)流程的績(jī)效具體崗位的績(jī)效被考核者被考核者高級(jí)管理層流程負(fù)責(zé)人各個(gè)崗位考核者考核者決策層高級(jí)管理層流程負(fù)責(zé)人Han Consulting (China) Ltd

3、.Han Consulting6成功企業(yè)的績(jī)效管理成功企業(yè)的績(jī)效管理 被譽(yù)為“海爾管理之劍”的OEC管理就是一種富有特色的績(jī)效管理。OEC管理由三個(gè)部分組成，分別是目標(biāo)系統(tǒng)、日清系統(tǒng)和有效激勵(lì)機(jī)制。用一句話來(lái)概括就是“日事日畢，日清日高”。張瑞敏倡導(dǎo)的OEC管理其本質(zhì)就是把企業(yè)核心目標(biāo)量化到人，把績(jī)效責(zé)任落實(shí)到每一個(gè)員工身上，并將績(jī)效評(píng)價(jià)的周期縮短到天。Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting7成功企業(yè)的績(jī)效管理成功企業(yè)的績(jī)效管理 平安保險(xiǎn)的KPI管理模式也將績(jī)效管理置于核心地位。所謂KPI，就是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（Key Performance Indic

4、ator）。KPI已經(jīng)深入到平安經(jīng)營(yíng)管理的各個(gè)方面。公司高層討論問(wèn)題、制定決策少不了KPI，總公司、專業(yè)公司及各分支機(jī)構(gòu)的月度經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)更是專門圍繞KPI來(lái)展開(kāi)話題。通過(guò)對(duì)KPI的監(jiān)測(cè)、分析，把形成KPI各種狀態(tài)的責(zé)任與有關(guān)人員的考核獎(jiǎng)懲緊密掛鉤，建立起突出保險(xiǎn)業(yè)務(wù)總收入、人均保費(fèi)、百元保費(fèi)利潤(rùn)率、業(yè)務(wù)費(fèi)用率、資金運(yùn)用收益率的量化考核體系。Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting8美國(guó)上市公司績(jī)效管理效果的調(diào)查結(jié)果美國(guó)上市公司績(jī)效管理效果的調(diào)查結(jié)果指標(biāo)缺乏績(jī)效管理系統(tǒng)具備績(jī)效管理系統(tǒng)總體股東投資回報(bào)率0%7.9%股權(quán)收益率 4.4%10.2%資產(chǎn)回報(bào)率

5、4.55%8.0%投資回報(bào)現(xiàn)金流動(dòng)率4.7%6.6%實(shí)際銷售增長(zhǎng)率 1.1%2.2%員工人均銷售額 $126,100$169,900Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting9 一份來(lái)自對(duì)美國(guó)132名高層管理者的調(diào)查顯示，僅有15%的管理者相信他們的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系很好地幫助他們實(shí)現(xiàn)了經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，但有多至43%的管理者認(rèn)為自己公司的評(píng)估體系運(yùn)做不良，成效不佳。 績(jī)效管理的矛盾事實(shí)績(jī)效管理的矛盾事實(shí)Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting10組織量化商數(shù)（組織量化商數(shù)（MQMQ）現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試）現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試I 質(zhì)量A 領(lǐng)導(dǎo)層有 1

6、5-20個(gè)記分卡量化指標(biāo)，他們根據(jù)這些指標(biāo)為戰(zhàn)略實(shí)施提供反饋B 通過(guò)戰(zhàn)略績(jī)效量化指標(biāo)推斷我所在組織的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是可能的C 在高層管理者中對(duì)決定戰(zhàn)略成功的量化準(zhǔn)則高度一致堅(jiān)決不 不同意 中性 同意 堅(jiān)決同意 同意 1 23 4 51 2 3 4 51 2 3 4 5Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting11II 平衡A 我們跟蹤的量化指標(biāo)反映所期望的結(jié)果與組織中促進(jìn)因素之間的良好平衡B 我們跟蹤的量化指標(biāo)反映了短期和長(zhǎng)期目標(biāo)之間的良好平衡組織量化商數(shù)（組織量化商數(shù)（MQMQ）現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試）現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試堅(jiān)決不 不同意 中性 同意 堅(jiān)決同意 同意 1 23 4 51

7、 2 3 4 5Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting12組織量化商數(shù)（組織量化商數(shù)（MQMQ）現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試）現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試III 分解A 組織戰(zhàn)略在所有的層次上都是良好的溝通和全面理解B 每一部門有一套平衡的、并與組織的戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)緊密聯(lián)系的績(jī)效量化指標(biāo)C 個(gè)人或團(tuán)隊(duì)的績(jī)效量化指標(biāo)直接與單位或組織的戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)相聯(lián)系組織量化商數(shù)（組織量化商數(shù)（MQMQ）現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試）現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試堅(jiān)決不 不同意 中性 同意 堅(jiān)決同意 同意 1 23 4 51 2 3 4 51 2 3 4 5Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting13組織量化

8、商數(shù)（組織量化商數(shù)（MQMQ）現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試）現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試IV 置入A 戰(zhàn)略量化指標(biāo)與重要的報(bào)酬掛鉤B 高層管理者在自身記分卡中對(duì)改善整體戰(zhàn)略績(jī)效范圍的績(jī)效負(fù)有責(zé)任C 所有單位對(duì)滾動(dòng)式考評(píng)和改善其戰(zhàn)略戰(zhàn)略績(jī)效指標(biāo)負(fù)有責(zé)任D 有一個(gè)在組織各層面和職能部門的記分卡之間起聯(lián)系作用的信息系統(tǒng)堅(jiān)決不 不同意 中性 同意 堅(jiān)決同意 同意 1 23 4 51 2 3 4 51 2 3 4 51 2 3 4 5Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting14組織量化商數(shù)（組織量化商數(shù)（MQMQ）現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試）現(xiàn)場(chǎng)測(cè)試堅(jiān)決不 不同意 中性 同意 堅(jiān)決同意 同意 1 23 4 51 2 3

9、 4 51 2 3 4 5V 不斷學(xué)習(xí)A 至少每半年對(duì)戰(zhàn)略績(jī)效量化進(jìn)行更新 和升級(jí)B 組織不斷地評(píng)估、改善其戰(zhàn)略量化指 標(biāo)和用來(lái)收集績(jī)效數(shù)據(jù)的方法C 管理層根據(jù)來(lái)自其戰(zhàn)略量化系統(tǒng)的數(shù) 據(jù)評(píng)價(jià)和修正其管理企業(yè)的方式Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting15績(jī)效管理的應(yīng)用現(xiàn)狀績(jī)效管理的應(yīng)用現(xiàn)狀許多經(jīng)理并不喜歡績(jī)效管理，許多員工害怕績(jī)效管理許多人認(rèn)為績(jī)效管理是走過(guò)場(chǎng)將嚴(yán)格的績(jī)效管理與正負(fù)激勵(lì)掛鉤會(huì)產(chǎn)生很多負(fù)面的影響建立糟糕的績(jī)效管理系統(tǒng)遠(yuǎn)比建立有效的績(jī)效管理系統(tǒng)容易得多 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting16

10、主題索引主題索引 績(jī)效管理綜述績(jī)效管理在新經(jīng)濟(jì)下的五大挑戰(zhàn)績(jī)效管理的成功要點(diǎn)組織績(jī)效與崗位績(jī)效實(shí)例分析Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting17績(jī)效管理面臨的變革動(dòng)因績(jī)效管理面臨的變革動(dòng)因 知識(shí)經(jīng)濟(jì)和后工業(yè)社會(huì)來(lái)臨 客戶需求瞬息萬(wàn)變 技術(shù)創(chuàng)新不斷加速 產(chǎn)品生命周期不斷縮短 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting18挑戰(zhàn)一：?jiǎn)我坏呢?cái)務(wù)指標(biāo)無(wú)法適應(yīng)新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的要求挑戰(zhàn)一：?jiǎn)我坏呢?cái)務(wù)指標(biāo)無(wú)法適應(yīng)新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的要求問(wèn)題：傳統(tǒng)的績(jī)效評(píng)價(jià)過(guò)分偏重財(cái)務(wù)指標(biāo)，古董式的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式仍在為信息時(shí)代的企業(yè)所采用。這

11、些指標(biāo)只能報(bào)告上期發(fā)生的情況，不能告訴經(jīng)營(yíng)者怎樣改善業(yè)績(jī)。實(shí)際上，對(duì)新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)、雇員技能、顧客的忠誠(chéng)程度、流程的效率等因素進(jìn)行可靠的財(cái)務(wù)評(píng)估是困難的。這種困難使這些資產(chǎn)很可能永遠(yuǎn)無(wú)法在企業(yè)的資產(chǎn)負(fù)債表中獲得承認(rèn)。但是，正是這些資產(chǎn)和能力，對(duì)在今天及以后競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中獲得成功至關(guān)重要。Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting19挑戰(zhàn)一：?jiǎn)我坏呢?cái)務(wù)指標(biāo)無(wú)法適應(yīng)新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的要求挑戰(zhàn)一：?jiǎn)我坏呢?cái)務(wù)指標(biāo)無(wú)法適應(yīng)新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的要求對(duì)策：解決這一問(wèn)題的是綜合平衡計(jì)分卡（Balanced Scorecard）, 這一由卡普蘭和諾頓在1992年提出的管理工具得到了企業(yè)

12、界的廣泛認(rèn)可。平衡計(jì)分法把公司的長(zhǎng)期戰(zhàn)略與公司的短期行動(dòng)聯(lián)系起來(lái)，把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套系統(tǒng)的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)。Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting20平衡計(jì)分法使經(jīng)理們從四個(gè)方面來(lái)考查企業(yè)，它為四個(gè) 基本問(wèn)題提供了答案：顧客如何看我們？（顧客角度）我們必須擅長(zhǎng)什么？（內(nèi)部角度）我們能否繼續(xù)提高并創(chuàng)造價(jià)值？ （創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度）我們?cè)鯓訚M足股東？（財(cái)務(wù)角度）挑戰(zhàn)一：?jiǎn)我坏呢?cái)務(wù)指標(biāo)無(wú)法適應(yīng)新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的要求挑戰(zhàn)一：?jiǎn)我坏呢?cái)務(wù)指標(biāo)無(wú)法適應(yīng)新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的要求Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting21挑戰(zhàn)一：?jiǎn)我坏呢?cái)務(wù)指標(biāo)無(wú)

13、法適應(yīng)新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的要求挑戰(zhàn)一：?jiǎn)我坏呢?cái)務(wù)指標(biāo)無(wú)法適應(yīng)新競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的要求現(xiàn)金流生存各分部的季度銷售增長(zhǎng)率和經(jīng)營(yíng)收入成功市場(chǎng)份額和權(quán)益報(bào)酬率繁榮新 產(chǎn) 品 銷 售所占百分比新產(chǎn)品按時(shí)交貨率（由顧客評(píng)定）供 貨 反應(yīng)靈敏重 要 顧 客 的購(gòu)買份額優(yōu) 先 供貨商財(cái)務(wù)角度顧客角度循環(huán)周期的成本報(bào)酬率制造水平工程效率設(shè)計(jì)能力相對(duì)于計(jì)劃的實(shí)際引入進(jìn)度新產(chǎn)品引入內(nèi)部業(yè)務(wù)角度開(kāi)發(fā)新一代產(chǎn)品所需時(shí)間技術(shù)領(lǐng)先產(chǎn)品成熟過(guò)程所需時(shí)間制造學(xué)習(xí)占銷售額8%產(chǎn)品所占百分比產(chǎn)品重心創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting22企業(yè)生命周期與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系企 業(yè) 發(fā) 展階段特

14、征對(duì)各類業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)的關(guān)注程度 財(cái)務(wù) 顧客 經(jīng)營(yíng) 員工概念期產(chǎn)品和服務(wù)構(gòu)思弱弱中強(qiáng) 中弱中強(qiáng)中中強(qiáng)強(qiáng)中強(qiáng)中強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)強(qiáng)中強(qiáng)中強(qiáng)中企 業(yè) 規(guī) 劃期基礎(chǔ)建設(shè)、員工培訓(xùn)、市場(chǎng)調(diào)研、財(cái)務(wù)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、銷售協(xié)議 企 業(yè) 創(chuàng) 業(yè)期基礎(chǔ)建設(shè)、產(chǎn)品和服務(wù)升級(jí) 成長(zhǎng)期收入增長(zhǎng)、成本控制、資本投資、員工成長(zhǎng) 穩(wěn)定期獲得并保持顧客、關(guān)注經(jīng)營(yíng)效率和財(cái)務(wù)績(jī)效 衰退期關(guān)注經(jīng)營(yíng)效率和成本降低企業(yè)生命周期與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系企業(yè)生命周期與業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting23挑戰(zhàn)二：傳統(tǒng)指標(biāo)忽略了資本成本因素挑戰(zhàn)二：傳統(tǒng)指標(biāo)忽略了資本成本因素問(wèn)題：傳統(tǒng)指標(biāo)（權(quán)益報(bào)酬率、總

15、資產(chǎn)報(bào)酬率、銷售凈利率、每股收益）未能反映資本凈收益的狀況和資本運(yùn)營(yíng)的增值效益。對(duì)會(huì)計(jì)利潤(rùn)的盲目追求導(dǎo)致許多能提高帳面利潤(rùn)卻毀壞企業(yè)價(jià)值的管理行動(dòng)，使企業(yè)錯(cuò)誤地配置資源。Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting24挑戰(zhàn)二：傳統(tǒng)指標(biāo)忽略了資本成本因素挑戰(zhàn)二：傳統(tǒng)指標(biāo)忽略了資本成本因素對(duì)策：EVA的出現(xiàn)給管理學(xué)帶來(lái)一場(chǎng)革命。EVA是經(jīng)濟(jì)增加值(Economic Value Added)的英文縮寫，與大多數(shù)其他度量指標(biāo)的不同之處在于，EVA消除了傳統(tǒng)會(huì)計(jì)中的扭曲，考慮了帶來(lái)企業(yè)利潤(rùn)的所有資金的成本，它等于稅后經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)再減去債務(wù)和股權(quán)的成本。研發(fā)費(fèi)用、品牌宣傳

16、等被會(huì)計(jì)準(zhǔn)則列入成本的項(xiàng)目，在EVA中被視為投資，這一調(diào)整使企業(yè)更易適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)下的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting25挑戰(zhàn)二：傳統(tǒng)指標(biāo)忽略了資本成本因素挑戰(zhàn)二：傳統(tǒng)指標(biāo)忽略了資本成本因素對(duì)策：EVA是唯一可靠的、明確的、無(wú)條件的績(jī)效度量指標(biāo)，它為企業(yè)內(nèi)部的每一個(gè)人提供了一個(gè)共同的明確目標(biāo)，即盡可能多地提高EVA。考慮資金成本會(huì)迫使管理人員直接關(guān)注與庫(kù)存、應(yīng)收款以及資本設(shè)備有關(guān)的成本?？煽诳蓸?lè)、利利制藥等應(yīng)用EVA的公司均取得了超出行業(yè)其它公司的突出業(yè)績(jī)。EVA在概念上是簡(jiǎn)單的，可將其恰當(dāng)?shù)厝谌胍患夜镜墓芾硐到y(tǒng)、激勵(lì)制度和企業(yè)文化中

17、，仍是一項(xiàng)富有挑戰(zhàn)性的工作。Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting26挑戰(zhàn)三：績(jī)效管理如何適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的要求挑戰(zhàn)三：績(jī)效管理如何適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的要求問(wèn)題：現(xiàn)行企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)主要評(píng)價(jià)企業(yè)職能部門工作完成情況，不能對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行評(píng)價(jià)，更不能科學(xué)、客觀地評(píng)價(jià)整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)營(yíng)情況。供應(yīng)市場(chǎng)采購(gòu)儲(chǔ)存銷售需求市場(chǎng)企 業(yè) 內(nèi) 部供給信息 / 增值流 / 工作流需求信息 / 工作流生產(chǎn)Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting27對(duì)策：從供應(yīng)鏈管理的角度看，為了對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)行效果作出評(píng)價(jià)，對(duì)供應(yīng)鏈內(nèi)企業(yè)與企業(yè)之間的合作

18、關(guān)系作出評(píng)價(jià)，企業(yè)應(yīng)考慮在現(xiàn)有評(píng)價(jià)指標(biāo)基礎(chǔ)上建立供應(yīng)鏈績(jī)效評(píng)價(jià)體系。 供應(yīng)鏈的績(jī)效評(píng)價(jià)一般從三個(gè)方面考慮：一是內(nèi)部績(jī)效度量，二是外部績(jī)效度量，三是供應(yīng)鏈綜合績(jī)效度量。挑戰(zhàn)三：績(jī)效管理如何適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的要求挑戰(zhàn)三：績(jī)效管理如何適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的要求Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting28挑戰(zhàn)三：績(jī)效管理如何適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的要求挑戰(zhàn)三：績(jī)效管理如何適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的要求 內(nèi)部績(jī)效度量?jī)?nèi)部績(jī)效度量主要是對(duì)供應(yīng)鏈上的企業(yè)內(nèi)部績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)。常見(jiàn)的指標(biāo)有：成本、客戶服務(wù)、生產(chǎn)率、質(zhì)量等。 外部績(jī)效度量外部績(jī)效度量主要是對(duì)供應(yīng)鏈上的企業(yè)之間運(yùn)行狀況的評(píng)價(jià)。外部績(jī)效

19、度量的主要指標(biāo)有用戶滿意度等。Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting29挑戰(zhàn)三：績(jī)效管理如何適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的要求挑戰(zhàn)三：績(jī)效管理如何適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的要求 綜合供應(yīng)鏈績(jī)效度量綜合供應(yīng)鏈績(jī)效度量從總體上觀察透視供應(yīng)鏈運(yùn)作效率。如果缺乏整體的績(jī)效衡量，就可能出現(xiàn)制造商對(duì)用戶服務(wù)的看法和決策與零售商的想法完全背道而馳的現(xiàn)象。綜合供應(yīng)鏈績(jī)效的度量主要從用戶滿意度、時(shí)間、成本、資產(chǎn)等幾個(gè)方面展開(kāi)。Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting30績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定不夠合理 績(jī)效計(jì)劃過(guò)程相當(dāng)于為管理人員獎(jiǎng)勵(lì)問(wèn)題進(jìn)行集體性的討價(jià)還價(jià)績(jī)

20、效評(píng)價(jià)的公正難以得到員工的認(rèn)同 績(jī)效與激勵(lì)的掛鉤尺度難以把握短期績(jī)效與績(jī)效持續(xù)改進(jìn)的矛盾挑戰(zhàn)四：績(jī)效管理的實(shí)施困境挑戰(zhàn)四：績(jī)效管理的實(shí)施困境Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting31績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定不夠合理績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定不夠合理指標(biāo)是否正確地反映企業(yè)的戰(zhàn)略？ 戰(zhàn)略應(yīng)如何實(shí)施？戰(zhàn)略目標(biāo)應(yīng)如何體現(xiàn)為具體的績(jī)效指標(biāo)？如何通過(guò)績(jī)效監(jiān)控指標(biāo)對(duì)戰(zhàn)略進(jìn)行及時(shí)調(diào)整？Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting32績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定不夠合理績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定不夠合理指標(biāo)是否進(jìn)行了正確的分解？ 各個(gè)部門、各個(gè)崗位的績(jī)效指標(biāo)是否體現(xiàn)了他們對(duì)企業(yè)

21、目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任？是否體現(xiàn)責(zé)權(quán)利的統(tǒng)一？是否屬于其可控的范圍？ 組織體系、會(huì)計(jì)體系的限制 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting33績(jī)效計(jì)劃過(guò)程相當(dāng)于為管理人員獎(jiǎng)勵(lì)問(wèn)題進(jìn)行集績(jī)效計(jì)劃過(guò)程相當(dāng)于為管理人員獎(jiǎng)勵(lì)問(wèn)題進(jìn)行集體性的討價(jià)還價(jià)體性的討價(jià)還價(jià)溝通是必要的溝通過(guò)程往往演變?yōu)橛憙r(jià)還價(jià)員工傾向于容易實(shí)現(xiàn)的計(jì)劃Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting34績(jī)效評(píng)價(jià)的公正難以得到員工的認(rèn)同績(jī)效評(píng)價(jià)的公正難以得到員工的認(rèn)同 員工是否認(rèn)為績(jī)效目標(biāo)是公正的 如果員工未參與目標(biāo)的設(shè)立過(guò)程，認(rèn)同這 些目標(biāo)也就無(wú)從談起 員

22、工是否認(rèn)為績(jī)效評(píng)價(jià)的結(jié)果是公正的 員工往往認(rèn)為是經(jīng)理的主觀因素在起作用 必須承認(rèn)并非所有的績(jī)效目標(biāo)都可量化Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting35績(jī)效與激勵(lì)的掛鉤尺度難以把握績(jī)效與激勵(lì)的掛鉤尺度難以把握 一是擔(dān)心績(jī)效評(píng)價(jià)的公正性引發(fā)矛盾 二是擔(dān)心過(guò)強(qiáng)的激勵(lì)會(huì)削弱團(tuán)隊(duì)合作精神Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting36短期績(jī)效與績(jī)效持續(xù)改進(jìn)的矛盾短期績(jī)效與績(jī)效持續(xù)改進(jìn)的矛盾 績(jī)效指標(biāo)如何兼顧短期績(jī)效和長(zhǎng)期績(jī)效 績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)的短期行為Han Consulting (China) Ltd.Han Consultin

23、g37挑戰(zhàn)五：績(jī)效信息的獲取難題挑戰(zhàn)五：績(jī)效信息的獲取難題問(wèn)題：對(duì)績(jī)效指標(biāo)的全面、客觀、準(zhǔn)確的評(píng)測(cè)要求也帶來(lái)了績(jī)效信息的獲取難題 。對(duì)策：信息技術(shù)在績(jī)效管理的變革中發(fā)揮關(guān)鍵作用。Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting38通過(guò)企業(yè)管理績(jī)效監(jiān)控系統(tǒng)監(jiān)控企業(yè)運(yùn)行，擴(kuò)展管理能力，解決集中與分散間的矛盾高層管理團(tuán)隊(duì)企業(yè)管理績(jī)效監(jiān)控系統(tǒng)企業(yè)管理績(jī)效監(jiān)控系統(tǒng)挑戰(zhàn)五：績(jī)效信息的獲取難題挑戰(zhàn)五：績(jī)效信息的獲取難題Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting39按事實(shí)管理按事實(shí)管理按目標(biāo)管理按目標(biāo)管理按例外管理按例外管理挑戰(zhàn)五：績(jī)效

24、信息的獲取難題挑戰(zhàn)五：績(jī)效信息的獲取難題Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting40vEnterprise Wide MeasuresvPersonal, Corporate, Extended Enterprise,vIndustry Benchmarks什么指標(biāo)什么指標(biāo)?誰(shuí)誰(shuí)?多少多少?何時(shí)完成何時(shí)完成?挑戰(zhàn)五：績(jī)效信息的獲取難題挑戰(zhàn)五：績(jī)效信息的獲取難題Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting41挑戰(zhàn)五：績(jī)效信息的獲取難題挑戰(zhàn)五：績(jī)效信息的獲取難題Han Consulting (China) Ltd.Ha

25、n Consulting42主題索引主題索引 績(jī)效管理綜述 績(jī)效管理在新經(jīng)濟(jì)下的五大挑戰(zhàn) 績(jī)效管理的成功要點(diǎn) 組織績(jī)效與崗位績(jī)效實(shí)例分析Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting43要點(diǎn)一：建立符合企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致的績(jī)效指要點(diǎn)一：建立符合企業(yè)戰(zhàn)略的協(xié)調(diào)一致的績(jī)效指標(biāo)體系標(biāo)體系 企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)量化為企業(yè)的績(jī)效指標(biāo) 由企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)出發(fā)，將績(jī)效體系分解 擴(kuò)展到各部門和崗位 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting44案例：案例：龍滌龍滌績(jī)效指標(biāo)體系示例績(jī)效指標(biāo)體系示例 企業(yè)戰(zhàn)略：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 戰(zhàn)略目標(biāo)：“三低一高”

26、 生產(chǎn)成本最低，管理費(fèi)用最低，財(cái)務(wù)和銷售費(fèi)用最低，銷售價(jià)格最高 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting45戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)績(jī)效指標(biāo)企業(yè)績(jī)效指標(biāo)生產(chǎn)部門績(jī)效生產(chǎn)部門績(jī)效指標(biāo)指標(biāo)班組績(jī)效指標(biāo)班組績(jī)效指標(biāo)生產(chǎn)成本最低噸絲生產(chǎn)成本產(chǎn)量消耗量制造費(fèi)用班組產(chǎn)量班組消耗班組制造費(fèi)用管理費(fèi)用最低噸絲管理費(fèi)用產(chǎn)量班組產(chǎn)量財(cái)務(wù)和銷售費(fèi)用最低噸絲財(cái)務(wù)費(fèi)用噸絲銷售費(fèi)用產(chǎn)量班組產(chǎn)量銷售價(jià)格最高噸絲銷售平均價(jià)一等品率 班組一等品率 案例：案例：龍滌龍滌績(jī)效指標(biāo)體系示例績(jī)效指標(biāo)體系示例Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting46要點(diǎn)二

27、：關(guān)注績(jī)效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分要點(diǎn)二：關(guān)注績(jī)效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分 績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃績(jī)效溝通績(jī)效溝通績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效診斷績(jī)效診斷與輔導(dǎo)與輔導(dǎo)績(jī)效循環(huán)績(jī)效循環(huán)Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting47要點(diǎn)二：關(guān)注績(jī)效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分要點(diǎn)二：關(guān)注績(jī)效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分 績(jī)效計(jì)劃是績(jī)效管理的起點(diǎn)，員工和經(jīng)理一同合作，就員工將做什么，需做到什么程度、為什么、什么時(shí)候等問(wèn)題進(jìn)行識(shí)別、理解并達(dá)成共識(shí)?？?jī)效績(jī)效計(jì)劃計(jì)劃績(jī)效績(jī)效溝通溝通績(jī)效績(jī)效評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)績(jī)效診績(jī)效診斷與輔斷與輔導(dǎo)導(dǎo)績(jī)效績(jī)效循環(huán)循環(huán)Han Consulting

28、(China) Ltd.Han Consulting48要點(diǎn)二：關(guān)注績(jī)效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分要點(diǎn)二：關(guān)注績(jī)效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分 績(jī)效溝通是在績(jī)效計(jì)劃確定后，確保雙方全年追蹤工作進(jìn)展情況、將問(wèn)題解決在萌芽狀態(tài)以及經(jīng)理和員工都了解最新進(jìn)展的方法。績(jī)效績(jī)效計(jì)劃計(jì)劃績(jī)效績(jī)效溝通溝通績(jī)效績(jī)效評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)績(jī)效診績(jī)效診斷與輔斷與輔導(dǎo)導(dǎo)績(jī)效績(jī)效循環(huán)循環(huán)Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting49要點(diǎn)二：關(guān)注績(jī)效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分要點(diǎn)二：關(guān)注績(jī)效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分 績(jī)效評(píng)價(jià)是在績(jī)效周期結(jié)束時(shí)，經(jīng)理與員工一同評(píng)價(jià)員工在完成既定工作目標(biāo)以及

29、克服所遇問(wèn)題的程序。為保證績(jī)效評(píng)價(jià)的客觀性，績(jī)效評(píng)價(jià)要用具體的數(shù)據(jù)說(shuō)話?？?jī)效績(jī)效計(jì)劃計(jì)劃績(jī)效績(jī)效溝通溝通績(jī)效績(jī)效評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)績(jī)效診績(jī)效診斷與輔斷與輔導(dǎo)導(dǎo)績(jī)效績(jī)效循環(huán)循環(huán)Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting50要點(diǎn)二：關(guān)注績(jī)效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分要點(diǎn)二：關(guān)注績(jī)效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分 績(jī)效評(píng)價(jià)的常用方法有比較法、行為法和結(jié)果法等。 比較法中所包含的技術(shù)主要是要求評(píng)價(jià)者拿一個(gè)人的績(jī)效去和其他的人進(jìn)行比較。這種方法設(shè)法在同一工作群體中工作的所有人排定一個(gè)順序。 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting5

30、1要點(diǎn)二：關(guān)注績(jī)效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分要點(diǎn)二：關(guān)注績(jī)效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分 行為法是一種試圖對(duì)員工有效完成工作所必須顯示出來(lái)的行為進(jìn)行界定的績(jī)效管理方法。這種方法的主要內(nèi)容是，首先利用各種技術(shù)對(duì)這些行為加以界定，然后要求管理者對(duì)員工在多大程度上顯示出了這些行為作出評(píng)價(jià)。 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting52要點(diǎn)二：關(guān)注績(jī)效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分要點(diǎn)二：關(guān)注績(jī)效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分 結(jié)果法注重的是對(duì)目標(biāo)的管理以及一種工作或某一工作團(tuán)體的可衡量性結(jié)果。這種方法假設(shè)，績(jī)效衡量過(guò)程的主觀因素是可以被消除掉的，同時(shí)工作的結(jié)果

31、是對(duì)一個(gè)人為組織的有效性所作出貢獻(xiàn)進(jìn)行衡量的最為接近的指標(biāo)。結(jié)果法最常見(jiàn)的應(yīng)用就是目標(biāo)管理。 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting53 最有效的績(jī)效評(píng)價(jià)方法往往將兩種或兩種以上的績(jī)效評(píng)價(jià)方法結(jié)合起來(lái)使用。要點(diǎn)二：關(guān)注績(jī)效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分要點(diǎn)二：關(guān)注績(jī)效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting54要點(diǎn)二：關(guān)注績(jī)效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分要點(diǎn)二：關(guān)注績(jī)效管理的全部環(huán)節(jié)，而不是一部分 績(jī)效績(jī)效計(jì)劃計(jì)劃績(jī)效績(jī)效溝通溝通績(jī)效績(jī)效評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)績(jī)效診績(jī)效診斷與輔斷與輔導(dǎo)導(dǎo)績(jī)效績(jī)效

32、循環(huán)循環(huán) 績(jī)效診斷與輔導(dǎo)是績(jī)效管理中解決問(wèn)題的環(huán)節(jié)，它們滲透在績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)之中。績(jī)效診斷是識(shí)別引起個(gè)人、部門甚至整個(gè)組織績(jī)效問(wèn)題原因的過(guò)程。績(jī)效輔導(dǎo)是幫助員工開(kāi)發(fā)自身知識(shí)和技能以提高績(jī)效的過(guò)程。 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting55要點(diǎn)三：建立信息開(kāi)放共享的績(jī)效管理系統(tǒng)要點(diǎn)三：建立信息開(kāi)放共享的績(jī)效管理系統(tǒng) 績(jī)效最好的績(jī)效管理組織中的經(jīng)理人員共享績(jī)效信息，以幫助他們關(guān)注企業(yè)和個(gè)人的成功。 在信息開(kāi)放共享的績(jī)效管理系統(tǒng)中，不僅每個(gè)人可以看到自己的績(jī)效信息，你的管理者，你的同事都能及時(shí)地看到你的績(jī)效表現(xiàn)。 Han Consulting (Ch

33、ina) Ltd.Han Consulting56要點(diǎn)四：領(lǐng)導(dǎo)者的承諾與支持要點(diǎn)四：領(lǐng)導(dǎo)者的承諾與支持 深刻地認(rèn)識(shí)建立績(jī)效管理系 統(tǒng)的意義和困難 必須具有堅(jiān)定的信心和決心 必須具有克服部門阻力和文 化障礙的技巧和勇氣 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting57要點(diǎn)五：績(jī)效管理要與激勵(lì)機(jī)制掛鉤要點(diǎn)五：績(jī)效管理要與激勵(lì)機(jī)制掛鉤 常見(jiàn)的處理報(bào)酬公式的多個(gè)目標(biāo)的方法是為每一個(gè)目標(biāo)規(guī)定一個(gè)權(quán)重。 但更完善的做法，應(yīng)該是除權(quán)重處理外，還要為最關(guān)鍵的幾個(gè)指標(biāo)確定最低臨界水平。 大多數(shù)情況下，一定要讓經(jīng)理人員自己根據(jù)有關(guān)的績(jī)效信息，決定對(duì)下屬的獎(jiǎng)勵(lì)程度 Han Co

34、nsulting (China) Ltd.Han Consulting58案例：案例：湘鋼湘鋼的績(jī)效與激勵(lì)示例的績(jī)效與激勵(lì)示例 湘鋼的績(jī)效管理體系中明確了關(guān)鍵指標(biāo)的最低臨界水平。比如規(guī)定部門獎(jiǎng)金的前提條件如下：1、凡未完成計(jì)劃成本（利潤(rùn)、費(fèi)用及單位否決指標(biāo)，下同）的單位，否決全部獎(jiǎng)金。2、發(fā)生工亡事故及重大質(zhì)量事故，責(zé)任單位免獎(jiǎng)。Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting59要點(diǎn)六：盡可能少的指標(biāo)要點(diǎn)六：盡可能少的指標(biāo) 績(jī)效評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)盡可能采用量化的指標(biāo)體系。 硬指標(biāo)：周轉(zhuǎn)率等 軟指標(biāo)：調(diào)查統(tǒng)計(jì)性指標(biāo) 指標(biāo)不宜過(guò)多，一般對(duì)某一 團(tuán)隊(duì)和個(gè)人不應(yīng)超過(guò)15個(gè) H

35、an Consulting (China) Ltd.Han Consulting60要點(diǎn)七：強(qiáng)調(diào)員工參與要點(diǎn)七：強(qiáng)調(diào)員工參與 實(shí)施績(jī)效管理的唯一原因就是為了幫助每個(gè)人 取得成功 績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，都離不開(kāi)員工的參與。 與業(yè)務(wù)流程重組配套的績(jī)效管理實(shí)施更多地強(qiáng)調(diào) 對(duì)員工的授權(quán)，他們真正對(duì)流程的績(jī)效負(fù)責(zé) Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting61要點(diǎn)八：績(jī)效目標(biāo)要持續(xù)改進(jìn)要點(diǎn)八：績(jī)效目標(biāo)要持續(xù)改進(jìn) 隨著企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化和戰(zhàn)略的發(fā)展，績(jī)效目標(biāo) 也要持續(xù)改進(jìn)。 企業(yè)應(yīng)不斷地評(píng)估、改善其績(jī)效指標(biāo)體系和用來(lái)收 集績(jī)效數(shù)據(jù)的方法。 在另一方面，也要根據(jù)績(jī)效數(shù)據(jù)

36、來(lái)評(píng)價(jià)和修正企業(yè) 戰(zhàn)略及管理企業(yè)的方式。Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting62主題索引主題索引 績(jī)效管理綜述 績(jī)效管理在新經(jīng)濟(jì)下的五大挑戰(zhàn) 績(jī)效管理的成功要點(diǎn) 組織績(jī)效與崗位績(jī)效實(shí)例分析Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting63標(biāo)桿：標(biāo)桿：惠普惠普的績(jī)效管理的績(jī)效管理 一是組織績(jī)效管理，管理的對(duì)象是公司績(jī)效； 二是員工績(jī)效管理，以員工作為績(jī)效管理對(duì)象?；萜展究?jī)效管理的構(gòu)成 Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting64標(biāo)桿：標(biāo)桿：惠普惠普的績(jī)效管理的績(jī)效管理組織

37、績(jī)效指標(biāo)組織績(jī)效指標(biāo)員工指標(biāo)：?jiǎn)T工指標(biāo)：包括待遇適配度（OFI，OfferFitIndex）、滿意度（SAT，Satisfactory）和重要性（IMT，Importance）并重的員工滿意度分析方法。 此外，還有優(yōu)才流失率和員工生產(chǎn)率等因素，這些因素看起來(lái)無(wú)法衡量，但卻可以從平時(shí)的工作中作出記錄客戶指標(biāo)：客戶指標(biāo)：包括市場(chǎng)份額、老客戶挽留率、新客戶拓展率、客戶滿意度和客戶忠誠(chéng)度等幾個(gè)因素；流程指標(biāo)：流程指標(biāo)：流程指標(biāo)包括響應(yīng)周期、總?cè)毕萋省⒊杀靖倪M(jìn)率和產(chǎn)品開(kāi)發(fā)周期四個(gè)因素；財(cái)務(wù)指標(biāo)：財(cái)務(wù)指標(biāo)：包括銷售收入、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)和經(jīng)濟(jì)附加值三個(gè)因素。Han Consulting (China) Ltd.H

38、an Consulting65標(biāo)桿：標(biāo)桿：惠普惠普的績(jī)效管理的績(jī)效管理客戶指標(biāo)客戶指標(biāo) Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting66標(biāo)桿：標(biāo)桿：惠普惠普績(jī)效管理績(jī)效管理員工業(yè)績(jī)管理框架員工業(yè)績(jī)管理框架設(shè)定業(yè)績(jī)目標(biāo)制定考核標(biāo)準(zhǔn)與員工交流溝通建立廣泛共識(shí)業(yè)績(jī)管理四步驟積極獎(jiǎng)勵(lì)先進(jìn)果斷處理后進(jìn)動(dòng)態(tài)評(píng)估業(yè)績(jī)過(guò)程與結(jié)果并重惠普業(yè)績(jī)管理工具箱授權(quán)反饋開(kāi)發(fā)員工技能和知識(shí)糾錯(cuò)方法實(shí)施積極影響工具教導(dǎo)員工教導(dǎo)員工GROWHan Consulting (China) Ltd.Han Consulting67標(biāo)桿：標(biāo)桿：惠普惠普績(jī)效管理績(jī)效管理員工員工GROWGROW模型模

39、型確認(rèn)員工業(yè)績(jī)目標(biāo)向員工陳述談話的目的制定行動(dòng)計(jì)劃和評(píng)審時(shí)間與員工一起商討行動(dòng)計(jì)劃制定下一次的評(píng)審時(shí)間感謝員工并表達(dá)你對(duì)他的信心尋找解決詢問(wèn)員工對(duì)問(wèn)題的看法以及解決方案通過(guò)提問(wèn)鼓勵(lì)創(chuàng)造性思考“還有沒(méi)有更好的做法確認(rèn)事實(shí)評(píng)估現(xiàn)狀尋找動(dòng)因描述發(fā)展的問(wèn)題要求員工分析原因（避免過(guò)早下結(jié)論）設(shè)身處地傾聽(tīng)（必要時(shí)應(yīng)做筆記）GWROHan Consulting (China) Ltd.Han Consulting68案例：案例：長(zhǎng)煙長(zhǎng)煙部門職責(zé)及績(jī)效設(shè)計(jì)部門職責(zé)及績(jī)效設(shè)計(jì)部門部門部門職責(zé)部門職責(zé)部門評(píng)價(jià)要點(diǎn)部門評(píng)價(jià)要點(diǎn)企業(yè)管理部1.負(fù)責(zé)企業(yè)的管理創(chuàng)新2.負(fù)責(zé)方針目標(biāo)管理工作3.負(fù)責(zé)企業(yè)各部門的業(yè)績(jī)考核工作

40、-1.企業(yè)管理創(chuàng)新的開(kāi)展情況及效果2.廠目標(biāo)綜合達(dá)標(biāo)率 -物資采購(gòu)部1.負(fù)責(zé)為編制輔料采購(gòu)提供基礎(chǔ)數(shù)據(jù)2.負(fù)責(zé)卷煙材料的采購(gòu)管理-1 部門其它費(fèi)用控制額3 平均單箱主輔料成本-人力資源部2.負(fù)責(zé)人才的招聘及引進(jìn)工作3.負(fù)責(zé)崗位績(jī)效評(píng)價(jià)體系的建立4.負(fù)責(zé)薪酬體系的建立-2.薪酬結(jié)構(gòu)的合理性3.員工晉升的公平性4.績(jī)效評(píng)價(jià)體系的科學(xué)性 -Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting69案例：案例：長(zhǎng)煙長(zhǎng)煙崗位職責(zé)與績(jī)效的配套設(shè)計(jì)崗位職責(zé)與績(jī)效的配套設(shè)計(jì)崗位職責(zé)與績(jī)效設(shè)計(jì)模板：崗位名稱崗位名稱：品牌經(jīng)理 部部 門：門： 直接領(lǐng)導(dǎo)直接領(lǐng)導(dǎo)： 上級(jí)主管上級(jí)主管： 工

41、作職責(zé)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI） 1 、負(fù)責(zé)制訂、修訂分品牌規(guī)劃；2、負(fù)責(zé)進(jìn)行年度品牌計(jì)劃分解、制訂分品牌營(yíng)銷策劃方案 類別評(píng)價(jià)項(xiàng)目權(quán)重評(píng)價(jià)重點(diǎn)及標(biāo)準(zhǔn)評(píng)價(jià)等級(jí)優(yōu)量好中差定性指標(biāo)品牌規(guī)劃與營(yíng)銷策劃方案制訂 15完成及時(shí)，質(zhì)量高，可行性強(qiáng) 定量指標(biāo)分品牌量?jī)r(jià)綜合率 30實(shí)際銷量/計(jì)劃指標(biāo)當(dāng)期價(jià)格/核定價(jià)格1.050.95-1.050.95 5- 3-1- 說(shuō)明：1、此崗位的評(píng)價(jià)周期為一個(gè)月。 2、定性指標(biāo)采用五級(jí)評(píng)價(jià)：“優(yōu)、良、好、中、差”；定量指標(biāo)原則上分三級(jí)關(guān)鍵崗位的職能和績(jī)效設(shè)計(jì)Han Consulting (China) Ltd.Han Consulting70類別評(píng)價(jià)因素定義成績(jī)?cè)u(píng)價(jià)質(zhì)量任務(wù)

42、完成結(jié)果正確及時(shí)，與計(jì)劃目標(biāo)一致。接受他人幫助的程度及工作總結(jié)報(bào)告的適當(dāng)與否教育、指導(dǎo)對(duì)部下或后輩進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)教育指導(dǎo)效果對(duì)部下或后輩進(jìn)行思想工作，提高他們的自主管理意識(shí)數(shù)量完成任務(wù)的工作量、期間、速度及費(fèi)用節(jié)約情況創(chuàng)新、改善對(duì)本職工作進(jìn)行改進(jìn)的效果，積極采用新思想、新方法的表現(xiàn)自我開(kāi)發(fā)熱情努力提高自己的能力，挑戰(zhàn)較高目標(biāo)，達(dá)到自我開(kāi)發(fā)目標(biāo)的進(jìn)度工作態(tài)度評(píng)價(jià)紀(jì)律性遵守企業(yè)規(guī)章制度及生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)紀(jì)律，服從上級(jí)的指示、命令遵從日常生活道德標(biāo)準(zhǔn)，注意禮貌積極性主動(dòng)參加改善提案、合理化建議等活動(dòng)，主動(dòng)承擔(dān)本職外的任務(wù)協(xié)調(diào)性對(duì)有利于集體的事，不分份內(nèi)份外。集體觀念和組織觀念責(zé)任感不論怎樣困難都確保完成任務(wù)的精神，勇于承擔(dān)自己和部下工作中的責(zé)任知識(shí)勝任本職工作所需的基礎(chǔ)知識(shí)、業(yè)務(wù)知識(shí)和理論水平技能完成本職工作所需的技術(shù)、技巧、業(yè)務(wù)熟練程度、經(jīng)驗(yàn)理解、判斷、決斷充分認(rèn)識(shí)職務(wù)的意義與價(jià)值，根據(jù)有關(guān)情況和外部條件分析問(wèn)題，判斷原因，選用適當(dāng)?shù)姆椒?、手段的能力?yīng)用、規(guī)劃、開(kāi)發(fā)在理解、判斷、決斷的基礎(chǔ)上，具有預(yù)見(jiàn)性，通過(guò)探查、研究、推理思考總結(jié)歸納具體對(duì)策、方法的能力表達(dá)、交