硬件還是IBM的核心競(jìng)爭(zhēng)力嗎？

1、硬件還是IBM的核心競(jìng)爭(zhēng)力嗎？         編者按：2005年3月，IBM將PC業(yè)務(wù)售給了聯(lián)想。很多人就此認(rèn)為，IBM從此要將硬件“邊緣化”，甚至有人猜測(cè)：硬件將不再是IBM的業(yè)務(wù)重點(diǎn)！彭明盛的怪招的確讓很多人看不懂?！癐BM的領(lǐng)頭人在拿魔方來整合全世界！”全球IT產(chǎn)業(yè)界在2002年也只能發(fā)出這樣的聲音。從這一年開始，這位IBM的首席執(zhí)行官手上就總拿著魔方。然而，很多人只看到了魔方的表面，卻看不到內(nèi)核。對(duì)于“藍(lán)色巨人”來說，軟件和服務(wù)只是魔方外在的色塊，無論如何繽紛組合，都得繞著中軸轉(zhuǎn)動(dòng)。這個(gè)軸就是IBM賴以發(fā)家的硬件。

2、在IBM大中華區(qū)，這根軸表現(xiàn)得尤為突出，在PC部門剝離后，他們的魔方之軸會(huì)變細(xì)變脆弱嗎？魔方旋轉(zhuǎn)會(huì)變慢減弱嗎？魔方的核心價(jià)值會(huì)有轉(zhuǎn)移嗎？IT時(shí)代周刊走進(jìn)IBM在北京、上海和廣州的工作團(tuán)隊(duì)，走近IBM的對(duì)手與客戶，祈望觸及“藍(lán)色巨人”的靈魂，為人們的疑問尋找答案。而最終的事實(shí)是，IBM的一舉一動(dòng)就像它的電視廣告，飽含內(nèi)涵卻很難看懂。但是，如果你真正參透“藍(lán)色巨人”的心思，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，硬件一直是他們堅(jiān)持不懈的“自留地”。同樣，在中國(guó)，IBM的硬件優(yōu)勢(shì)無人能及。2005年1月，權(quán)威調(diào)查機(jī)構(gòu)IDC報(bào)告顯示，在銷售收入方面， IBM中國(guó)連續(xù)6年成為國(guó)內(nèi)整體服務(wù)器市場(chǎng)的冠軍；在工業(yè)標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)器領(lǐng)域，IBM中國(guó)

3、連續(xù)第6個(gè)季度位列第1。在非英特爾架構(gòu)的UNIX服務(wù)器領(lǐng)域，IBM中國(guó)保持了銷售收入、市場(chǎng)份額第1的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)；在外部磁盤存儲(chǔ)市場(chǎng)，IBM中國(guó)繼續(xù)領(lǐng)先大中華區(qū)市場(chǎng)，連續(xù)多年保持第1；而在主機(jī)市場(chǎng)，IBM的優(yōu)勢(shì)更是無人可以撼動(dòng)    第一章  魔方之軸變幻運(yùn)轉(zhuǎn)在中國(guó)辛勤耕耘20載，IBM發(fā)展到今天，什么才是它真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力？2004年，它占據(jù)中國(guó)企業(yè)級(jí)硬件市場(chǎng)（包括商用筆記本、服務(wù)器、存儲(chǔ)設(shè)備和超級(jí)計(jì)算機(jī)等）43.6%的份額。IBM中國(guó)的銷售額，7成來自硬件，3成來自軟件和服務(wù)。這意味著，在中國(guó)，支撐大象舞步翩躚的仍然是堅(jiān)實(shí)的硬件。  

4、  整合別人  先整合自身這一幕令人深受震撼且難忘：2005年1月27日下午，IBM大中華區(qū)系統(tǒng)與科技事業(yè)部總經(jīng)理暨IBM大中華區(qū)副總裁何國(guó)偉和他的團(tuán)隊(duì)，昂首挺胸、充滿自信地走入北京華彬大廈2層。在這里，何國(guó)偉和他的戰(zhàn)斗團(tuán)隊(duì)一起，聲音洪亮地告訴業(yè)界：我們要讓對(duì)手感受到冬天！何國(guó)偉等人的誓言代表的是一種信心和勇氣。而冬天，對(duì)正進(jìn)入暖春的全球IT產(chǎn)業(yè)有刻骨銘心的痛。一位與會(huì)的某周刊的總編輯當(dāng)場(chǎng)慨嘆：“作為IBM的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手真是不幸，他們?nèi)钡木褪沁@股子狠勁，他們的市場(chǎng)做得太溫柔；反觀IBM，他們的眼里沒有困難，他們的額頭上分明寫著：沒有辦不成的事！”這是自IBM硬件部門整合以來，高

5、層團(tuán)隊(duì)首次集體亮相，而他們共同效力的系統(tǒng)與科技事業(yè)部，則是IBM硬件部門最新一次整合的產(chǎn)物。IBM推崇整合，但他們總會(huì)搶在整合客戶之前，先把自己的隊(duì)伍整合到最優(yōu)。早期，IBM硬件產(chǎn)品如大型機(jī)、小型機(jī)，都是獨(dú)立的產(chǎn)品線，沒有統(tǒng)一的名稱。2000年10月，IBM統(tǒng)一了服務(wù)器平臺(tái)及其品牌，提供集成了硬件、軟件、融資和服務(wù)的解決方案，這使得業(yè)務(wù)成為整體。2003年12月，IBM把服務(wù)器和存儲(chǔ)合并為系統(tǒng)部現(xiàn)在系統(tǒng)與科技事業(yè)部的前身。這一合并強(qiáng)化了IBM滿足客戶需求的能力，可以幫助客戶利用IT將其市場(chǎng)和成本競(jìng)爭(zhēng)力提高到新的水平。2004下半年，系統(tǒng)部吸收半導(dǎo)體科技部后悄然易幟，改名為系統(tǒng)與科技事業(yè)部。年底

6、，這個(gè)部門把其亞太總部的旗幟從東京扛到上海，把魔方之軸延伸到中國(guó)金融的心臟部位上海陸家嘴的金茂大廈13樓。    魔方翻轉(zhuǎn)  主軸未變軟件和服務(wù)是IBM的方向，但軟件和服務(wù)都離不開硬件平臺(tái)的支撐。在中國(guó)大陸，IBM更是把系統(tǒng)與科技事業(yè)部放在重中之重，即使是服務(wù)，也將其與硬件業(yè)務(wù)緊密結(jié)合，通過硬件業(yè)務(wù)的市場(chǎng)鋪墊來贏得客戶的認(rèn)可。何國(guó)偉告訴IT時(shí)代周刊，在中國(guó)，系統(tǒng)與科技事業(yè)部是IBM的旗幟和火車頭。在大中華區(qū)，這個(gè)部門的年均成長(zhǎng)率保持著2位數(shù)，居IBM全球之首；從銷售額講，在亞太各區(qū)里，大中華區(qū)的業(yè)務(wù)收入已接近日本，成長(zhǎng)率從去年起就排在最前面。要成為IBM

7、的頂梁柱，系統(tǒng)與科技事業(yè)部必須做到分工明確：戰(zhàn)略發(fā)展部致力于戰(zhàn)略性領(lǐng)域，比如網(wǎng)格計(jì)算、深度計(jì)算、Linux和虛擬技術(shù)等；市場(chǎng)部則負(fù)責(zé)營(yíng)銷推廣；產(chǎn)品部有z、i、p、x等4個(gè)系列服務(wù)器部門，加上存儲(chǔ)共5個(gè)事業(yè)部；在今年，又加入了打印機(jī)、工程與科技服務(wù)部門，合計(jì)7個(gè)子部門。    IBM的這種定位，使中國(guó)的IT客戶遇到難題喜歡找IBM合作，因?yàn)樗麄冃枰囊巡恢皇菃渭兊漠a(chǎn)品，更多時(shí)候需要的是系統(tǒng)解決方案。IBM玩轉(zhuǎn)了它的魔方，因?yàn)樗鎸?duì)客戶的一面總是完整的，從基礎(chǔ)架構(gòu)到高端方案；從硬件到軟件和服務(wù)的有機(jī)結(jié)合，使得IBM總能提供卓有成效的建議。  

8、60; 第二章  創(chuàng)新催動(dòng)魔方連軸轉(zhuǎn) “為客戶而創(chuàng)新！”這句話是彭明盛在上任之初許下的諾言。從此，習(xí)慣埋頭于實(shí)驗(yàn)室做研發(fā)的科學(xué)家們開始把注意力投入實(shí)際應(yīng)用。現(xiàn)在，IBM內(nèi)部已有不成文的共識(shí)：不創(chuàng)新，就淘汰。人們猶記瑞士失去鐘表強(qiáng)國(guó)的一幕。由于瑞士沒有重視新生的石英技術(shù)，等到石英廣泛應(yīng)用時(shí)，他們傳統(tǒng)的鐘表優(yōu)勢(shì)就消失了。從1985年開設(shè)北京辦事處，到如今持續(xù)11年盈利，IBM 20年的中國(guó)之旅就是創(chuàng)新。他們選擇在中國(guó)發(fā)展，這本身就是戰(zhàn)略上的創(chuàng)新。事實(shí)上，即便是IBM的第一批中國(guó)員工，也沒料到中國(guó)IT市場(chǎng)能達(dá)到今天的規(guī)模，IBM無疑走了超前的一步。創(chuàng)新催動(dòng)著IBM的魔方旋轉(zhuǎn)，而且

9、轉(zhuǎn)到時(shí)代車輪的前邊。這樣的例子讓懂得總結(jié)的IBM得到了方向，出售PC是他們追求創(chuàng)新的另一種反映。既然CPU、操作系統(tǒng)的核心技術(shù)都不在手里，IBM就無法主導(dǎo)PC市場(chǎng)，干脆把非核心競(jìng)爭(zhēng)力的部門賣個(gè)好價(jià)錢。更老道的是，通過參股聯(lián)想，IBM間接控制了產(chǎn)業(yè)格局，使惠普、戴爾如芒在背，不得不同一個(gè)巨大的影子搏斗。技術(shù)創(chuàng)新是戰(zhàn)略控制能力的基石，是IBM立足的根本。IBM已連續(xù)12年擁有全球第一的專利數(shù)，超過了排在它后面的全球9大IT公司專利數(shù)的總和。不管是軟件巨人微軟的操作系統(tǒng)，還是游戲王者日本任天堂的游戲機(jī)，都藏著IBM不可見的專利。這些專利給IBM帶來豐厚利潤(rùn)，也抬高了后來者入行的門檻，很多情況下，它們

10、只有做跟隨者或模仿者。“有家規(guī)模跟IBM相近的企業(yè)模仿我們，每類產(chǎn)品設(shè)事業(yè)部，甚至模仿產(chǎn)品線分類的方式。他們每一步都比我們慢。我們也看到很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，在晚2年的情況下做我們做過的事情。原因之一就是，我們有明確的技術(shù)創(chuàng)新路線，而有些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不知道將來往哪里去?！盜BM系統(tǒng)與科技事業(yè)部華東華中區(qū)總經(jīng)理應(yīng)義鈞自豪地告訴IT時(shí)代周刊。對(duì)手還在尾隨，系統(tǒng)與科技事業(yè)部已朝另一個(gè)方向開辟新路，它正大力培養(yǎng)自己的系統(tǒng)架構(gòu)師。幾年前，硬件部門還沒有這樣的角色，原來的工程師都只專注于某一技術(shù)領(lǐng)域，懂UNIX的不懂大型機(jī)，懂大型機(jī)的不懂AS/400。如果客戶擁有多個(gè)品牌的產(chǎn)品，一遇問題，硬件部門只好派出多名工程師?！翱蛻舨皇遣恍枰谝粋€(gè)品牌上有技術(shù)專長(zhǎng)的工程師，但他更需要能夠整合一個(gè)系統(tǒng)環(huán)境的人才，為他設(shè)計(jì)、優(yōu)化IT的基礎(chǔ)架構(gòu)。”應(yīng)義鈞說。培養(yǎng)既專又博的IT人才很難，但創(chuàng)新之路從來就不平坦，挺過去，就能明白創(chuàng)新的價(jià)值何在。應(yīng)義鈞的工作經(jīng)歷表明了這一點(diǎn)。他先后做過IBM服務(wù)器的系統(tǒng)工程師、售前