銷售管理規(guī)劃

1、銷售管理規(guī)劃 05年銷售管理的主要思路總的營(yíng)銷渠道管理思路小結(jié) 銷售考核與薪資體系規(guī)劃 銷售培訓(xùn)規(guī)劃目錄初步思路，且僅針對(duì)渠道和人員管理，不涉及產(chǎn)品初步思路，且僅針對(duì)渠道和人員管理，不涉及產(chǎn)品/價(jià)格價(jià)格/推廣等推廣等現(xiàn)在銷售管理狀況的兩大特點(diǎn)粗暴的過程管理粗暴的過程管理在現(xiàn)有的銷售運(yùn)作管理和人員管理上各分公司均較為粗暴；在現(xiàn)有的銷售運(yùn)作管理和人員管理上各分公司均較為粗暴；現(xiàn)有的考核鼓勵(lì)以總的銷售結(jié)果論英雄，未注入過程管理和品項(xiàng)管理；現(xiàn)有的考核鼓勵(lì)以總的銷售結(jié)果論英雄，未注入過程管理和品項(xiàng)管理；銷售人員無行程、方案、報(bào)表等管理內(nèi)容；銷售人員無行程、方案、報(bào)表等管理內(nèi)容；市場(chǎng)布局根本成型后，銷售人

2、員的定位得從以開拓為主，轉(zhuǎn)型到以管控、市場(chǎng)布局根本成型后，銷售人員的定位得從以開拓為主，轉(zhuǎn)型到以管控、維護(hù)和效勞為主，更需要加強(qiáng)過程管理；維護(hù)和效勞為主，更需要加強(qiáng)過程管理；全國(guó)各分公司市場(chǎng)及其運(yùn)作差異巨大全國(guó)各分公司市場(chǎng)及其運(yùn)作差異巨大在河南省共在河南省共17個(gè)地市已開發(fā)近個(gè)地市已開發(fā)近160個(gè)客戶，配置了個(gè)客戶，配置了17名城市主管，一名城名城市主管，一名城市主管負(fù)責(zé)一個(gè)地市，平均管轄市主管負(fù)責(zé)一個(gè)地市，平均管轄10個(gè)客戶；業(yè)績(jī)?nèi)蝿?wù)個(gè)客戶；業(yè)績(jī)?nèi)蝿?wù)6170萬萬在廣東省共在廣東省共21個(gè)地市已開發(fā)個(gè)地市已開發(fā)62個(gè)客戶，配置個(gè)客戶，配置16名城市主管名城市主管3名待定；名待定；業(yè)績(jī)?nèi)蝿?wù)業(yè)績(jī)?nèi)?/p>

3、務(wù)7100萬萬在遼寧省共在遼寧省共14個(gè)地市已開發(fā)個(gè)地市已開發(fā)53個(gè)客戶，配置個(gè)客戶，配置8名城市主管；業(yè)績(jī)?nèi)蝿?wù)名城市主管；業(yè)績(jī)?nèi)蝿?wù)3300萬萬以上僅列舉三省說明不同省之間，在客戶數(shù)量、大小、形態(tài)及業(yè)務(wù)人員配置、以上僅列舉三省說明不同省之間，在客戶數(shù)量、大小、形態(tài)及業(yè)務(wù)人員配置、管理幅度等差異巨大；管理幅度等差異巨大；需要對(duì)不同的市場(chǎng)，根據(jù)本地特點(diǎn)及現(xiàn)有根底，采取相應(yīng)的管理模式。需要對(duì)不同的市場(chǎng)，根據(jù)本地特點(diǎn)及現(xiàn)有根底，采取相應(yīng)的管理模式。具體表現(xiàn)具體表現(xiàn)問題粗暴的銷售管理產(chǎn)生的問題粗暴的銷售管理產(chǎn)生的問題僅關(guān)注全品項(xiàng)銷售收入，銷售人員會(huì)根據(jù)自已的判斷來選擇新品推廣，因新品所需的精力與存在的風(fēng)

4、險(xiǎn)，甚至形成對(duì)新品推廣的阻力。僅關(guān)注全年銷售收入，管控與鼓勵(lì)周期過長(zhǎng)，不利于調(diào)動(dòng)業(yè)務(wù)人員積極性。僅關(guān)注結(jié)果，缺乏過程管理，對(duì)下級(jí)銷售網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、客情、產(chǎn)品能見度、生動(dòng)化及產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的重視不夠，影響市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，在市場(chǎng)開拓之后難以繼續(xù)挖掘市場(chǎng)潛力及應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)，也有礙于業(yè)務(wù)人員的能力培養(yǎng)。影響新品推廣力度激勵(lì)周期過長(zhǎng)缺乏過程管理總體來說，盼盼過去在銷售上的成長(zhǎng)，很大程度上依靠穩(wěn)健的渠道開發(fā)策略，現(xiàn)在需要進(jìn)一步地做好渠道管理和人員管理，使其發(fā)揮更大的效益。而不同市場(chǎng)的開發(fā)程度及格局不同，那么需要根據(jù)不同市場(chǎng)探索與開展不同的管理模式。沒有品項(xiàng)管理僅關(guān)注全品項(xiàng)銷售收入加上缺乏銷售分析，銷售人員缺乏對(duì)品項(xiàng)的分析與

5、管理。業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)點(diǎn)分析傳統(tǒng)通路現(xiàn)代通路既有產(chǎn)品新產(chǎn)品KA運(yùn)作還難以產(chǎn)生直接效益，仍處于探索和學(xué)習(xí)階段。農(nóng)村市場(chǎng)還是主戰(zhàn)場(chǎng)；局部省會(huì)城市和二級(jí)城市可考慮作為新的增長(zhǎng)點(diǎn)。開發(fā)和推廣有競(jìng)爭(zhēng)力的新品仍將是主要的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)方式；在傳統(tǒng)農(nóng)村市場(chǎng)縣與鄉(xiāng)鎮(zhèn)如何通過對(duì)經(jīng)銷商的管理進(jìn)一步提升業(yè)績(jī)；對(duì)客戶開發(fā)較為粗放的區(qū)域，如何規(guī)劃和開發(fā)下一級(jí)經(jīng)銷商以細(xì)化運(yùn)作，提升業(yè)績(jī)？在有潛力的局部省會(huì)城市和二級(jí)城市如何通過對(duì)經(jīng)銷商的輔銷有效益的精耕進(jìn)一步提升業(yè)績(jī)；如何整合與開展KA運(yùn)作體系；總的營(yíng)銷渠道管理目標(biāo)總的營(yíng)銷渠道管理目標(biāo)：結(jié)合各分公司特點(diǎn)，因應(yīng)渠道業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)點(diǎn)，建立不：結(jié)合各分公司特點(diǎn)，因應(yīng)渠道業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)點(diǎn)，建立不同的管理模

6、式，并加強(qiáng)過程管理。同的管理模式，并加強(qiáng)過程管理。管理經(jīng)銷商模式管理經(jīng)銷商模式有效益的精耕模式有效益的精耕模式KA運(yùn)作模式運(yùn)作模式具體渠道策略的產(chǎn)生具體渠道策略的產(chǎn)生營(yíng)銷渠道目標(biāo)營(yíng)銷渠道現(xiàn)狀評(píng)估營(yíng)銷渠道管理與效勞水平評(píng)估將在哪些渠道還可能成為新的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)點(diǎn)精耕城區(qū)KA合理的滲透率客戶開發(fā)程度現(xiàn)有客戶交易情況現(xiàn)有客戶配合意愿現(xiàn)有客戶能力公司效勞水平給予經(jīng)銷商的利益物流效勞資金流效勞帳務(wù)效勞信息流效勞業(yè)務(wù)人員效勞水平人員配置人員能力人員管理具體的渠道策略要在明確營(yíng)銷渠道的總的管理目標(biāo)或思路的根底上，結(jié)合對(duì)渠道商的現(xiàn)狀評(píng)估和公司對(duì)渠道商的管理效勞水平的現(xiàn)狀評(píng)估，提出盡可能解決現(xiàn)有問題，達(dá)成期望的目標(biāo)

7、的措施。營(yíng)銷渠道現(xiàn)狀評(píng)估營(yíng)銷渠道現(xiàn)狀評(píng)估現(xiàn)有客戶交易情況現(xiàn)有客戶配合意愿現(xiàn)有客戶能力必須對(duì)現(xiàn)狀進(jìn)行總結(jié)與分析，才可能生成適合實(shí)情的策略方案。本年每月/全年銷量分析趨勢(shì)分析與去年比與目標(biāo)比與類似市場(chǎng)比與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手表現(xiàn)比平均單次交易量與交易頻次分析客戶對(duì)公司的意見分析客戶交易其他競(jìng)品或類似產(chǎn)品的業(yè)績(jī)比較經(jīng)營(yíng)者的經(jīng)營(yíng)意識(shí)與能力客戶對(duì)整個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的覆蓋能力及下線完善情況配送能力業(yè)務(wù)人員數(shù)量資金實(shí)力從交易情況入手，分析客戶意愿與能力，了解客戶改進(jìn)或調(diào)整裁撤、開發(fā)從交易情況入手，分析客戶意愿與能力，了解客戶改進(jìn)或調(diào)整裁撤、開發(fā)的方向。的方向。城市主管及以上級(jí)別的業(yè)務(wù)主管應(yīng)對(duì)上述情況進(jìn)行總結(jié)與分析研究。城市主

8、管及以上級(jí)別的業(yè)務(wù)主管應(yīng)對(duì)上述情況進(jìn)行總結(jié)與分析研究。營(yíng)銷渠道管理與效勞水平評(píng)估營(yíng)銷渠道管理與效勞水平評(píng)估公司效勞水平業(yè)務(wù)人員效勞水平給予經(jīng)銷商的利益給予經(jīng)銷商的利益經(jīng)銷商是否能獲得合理利潤(rùn)？與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較，我們的經(jīng)銷商是否能獲得合理利潤(rùn)？與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較，我們的合作政策是否需要修訂？合作政策是否需要修訂？物流效勞物流效勞物流配送是否及時(shí)？與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較訂貨量政策是否合理？物流配送是否及時(shí)？與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手比較訂貨量政策是否合理？帳務(wù)效勞帳務(wù)效勞費(fèi)用審批能否進(jìn)一步加快？帳務(wù)是否及時(shí)對(duì)清？發(fā)票等其他帳費(fèi)用審批能否進(jìn)一步加快？帳務(wù)是否及時(shí)對(duì)清？發(fā)票等其他帳務(wù)問題是否能與經(jīng)銷商達(dá)成一致并提供恰當(dāng)?shù)男?？?wù)問

9、題是否能與經(jīng)銷商達(dá)成一致并提供恰當(dāng)?shù)男?？人員配置人員配置人員能力人員能力人員管理人員管理銷售分析是業(yè)務(wù)管理的根本工具銷售分析是業(yè)務(wù)管理的根本工具行程管理是過程管理的載體行程管理是過程管理的載體報(bào)表管理是過程管理的工作呈現(xiàn)報(bào)表管理是過程管理的工作呈現(xiàn)會(huì)議管理與方案管理使上下得以溝會(huì)議管理與方案管理使上下得以溝通一致，并可結(jié)合群體的智慧。通一致，并可結(jié)合群體的智慧。唯有通過一定的管理模式才可能逐步培養(yǎng)、唯有通過一定的管理模式才可能逐步培養(yǎng)、促進(jìn)人員的管理與效勞能力。促進(jìn)人員的管理與效勞能力。對(duì)重點(diǎn)城市的二級(jí)銷售管理與終端對(duì)重點(diǎn)城市的二級(jí)銷售管理與終端銷售管理成為銷售競(jìng)爭(zhēng)的趨勢(shì)。銷售管理成為銷售競(jìng)

10、爭(zhēng)的趨勢(shì)。先進(jìn)公司在營(yíng)銷渠道管理與效勞水平的表現(xiàn)先進(jìn)公司在營(yíng)銷渠道管理與效勞水平的表現(xiàn)給予經(jīng)銷商的利益給予經(jīng)銷商的利益許多廠家以高利差推動(dòng)經(jīng)銷商許多廠家以高利差推動(dòng)經(jīng)銷商聯(lián)合利華評(píng)估每一家分銷商投資回報(bào)率聯(lián)合利華評(píng)估每一家分銷商投資回報(bào)率物流效勞物流效勞頂新曾提出頂新曾提出4M車配送、三百公里內(nèi)日配送等政策車配送、三百公里內(nèi)日配送等政策資金流效勞資金流效勞為確保經(jīng)銷商打款及時(shí)到帳和減少銀行手續(xù)費(fèi)用，與銀行協(xié)議開為確保經(jīng)銷商打款及時(shí)到帳和減少銀行手續(xù)費(fèi)用，與銀行協(xié)議開發(fā)打款專用銀行卡發(fā)打款專用銀行卡帳務(wù)效勞帳務(wù)效勞可口可樂、頂新等由商務(wù)可口可樂、頂新等由商務(wù)/營(yíng)管部門每月郵寄對(duì)帳單，并要求營(yíng)管部

11、門每月郵寄對(duì)帳單，并要求簽章后由業(yè)務(wù)人員交回，并列為業(yè)務(wù)人員考核的工程。簽章后由業(yè)務(wù)人員交回，并列為業(yè)務(wù)人員考核的工程。信息流效勞信息流效勞聯(lián)合利華、寶潔為經(jīng)銷商開發(fā)專門的聯(lián)網(wǎng)電腦系統(tǒng)聯(lián)合利華、寶潔為經(jīng)銷商開發(fā)專門的聯(lián)網(wǎng)電腦系統(tǒng)頂新與頂新與SAP合作開發(fā)合作開發(fā)B2B說明：說明：此僅供參考，了解其他公司在此僅供參考，了解其他公司在為經(jīng)銷商管理與效勞方面，根為經(jīng)銷商管理與效勞方面，根據(jù)自身的能力所作出的一些安據(jù)自身的能力所作出的一些安排。排。關(guān)鍵的是，以我們現(xiàn)有的狀關(guān)鍵的是，以我們現(xiàn)有的狀況而言，從公司的層面，我況而言，從公司的層面，我們應(yīng)如何改善對(duì)經(jīng)銷商的管們應(yīng)如何改善對(duì)經(jīng)銷商的管理與效勞？有

12、什么樣的具體理與效勞？有什么樣的具體化措施？化措施？銷售分析是業(yè)務(wù)管理的根本工具銷售分析是業(yè)務(wù)管理的根本工具 各品項(xiàng)13個(gè)月的銷量滾動(dòng)分析 各個(gè)區(qū)域13個(gè)月的銷量滾動(dòng)分析 各個(gè)客戶13個(gè)月的銷量滾動(dòng)分析 各品項(xiàng)在各個(gè)區(qū)域13個(gè)月的銷量滾動(dòng)分析 各品項(xiàng)在各個(gè)客戶13個(gè)月的銷售滾動(dòng)分析銷量分析是品項(xiàng)管理的根底，確定各區(qū)域的主銷品項(xiàng)及有潛力品項(xiàng)通過銷量分析銷售異常，及時(shí)查找原那么，采取對(duì)策銷量分析是后勤部門必須提供的數(shù)據(jù)，是銷售會(huì)議的主要議項(xiàng)之一行程管理行程管理是過程管理的載體是過程管理的載體建立客戶根本資料，包括經(jīng)銷商及二級(jí)銷售客戶根據(jù)不同業(yè)務(wù)人員的工作性質(zhì)及對(duì)應(yīng)的經(jīng)銷商、二級(jí)銷售客戶的銷量、潛力

13、，確定拜訪頻率、拜訪內(nèi)容及拜訪行程。填寫相應(yīng)報(bào)表。主管通過協(xié)同下屬拜訪，檢核、輔導(dǎo)業(yè)務(wù)人員工作。報(bào)表管理報(bào)表管理是過程管理的工作呈現(xiàn)是過程管理的工作呈現(xiàn)工作總結(jié)方案事項(xiàng)完成情況銷售異常分析促銷效果分析競(jìng)品動(dòng)態(tài)分析市場(chǎng)/客戶問題分析與處理工作方案行程方案拜訪日志協(xié)同拜訪報(bào)告以城市主管為例選擇有增長(zhǎng)潛力的選擇有增長(zhǎng)潛力的精耕城市精耕城市，加強(qiáng)二級(jí)銷售管理，加強(qiáng)二級(jí)銷售管理效益與目的效益與目的加強(qiáng)市場(chǎng)掌握加強(qiáng)新品推廣能力提升城區(qū)銷量行動(dòng)行動(dòng)配置適當(dāng)?shù)幕鶎訕I(yè)代建立客戶根本資料規(guī)劃拜訪頻率與路線培訓(xùn)與標(biāo)準(zhǔn)拜訪行為標(biāo)準(zhǔn)拜訪報(bào)表標(biāo)準(zhǔn)會(huì)議管理考核與鼓勵(lì)設(shè)立辦事處設(shè)立辦事處有助于過程管理的實(shí)施有助于過程管理的實(shí)

14、施在精耕城市設(shè)立辦事處，便于對(duì)業(yè)代的日常管理。有助于對(duì)城市主管的過程管理：過程管理的內(nèi)容唯有在上下級(jí)之間的充分溝通之后才有效用。設(shè)立辦事處，定期召開銷售會(huì)議，使銷售會(huì)議充分運(yùn)用過程管理的資料，有助于過程管理真正實(shí)施。依據(jù)各地特性，在每個(gè)省設(shè)立一到三個(gè)辦事處，根據(jù)規(guī)模設(shè)辦事處經(jīng)理或主任，取代現(xiàn)有的省級(jí)經(jīng)理與片區(qū)主任。小結(jié)：小結(jié)：04年的銷售整合已見成效，年的銷售整合已見成效，05年應(yīng)在年應(yīng)在04年整合的根底上進(jìn)一步探索能年整合的根底上進(jìn)一步探索能推動(dòng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)和強(qiáng)化市場(chǎng)地位的銷售管理模式推動(dòng)業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)和強(qiáng)化市場(chǎng)地位的銷售管理模式在2004年完成了對(duì)銷售系統(tǒng)的整合組織架構(gòu)與人員配置的整合薪資結(jié)構(gòu)與水平

15、的整合區(qū)域劃分的整合產(chǎn)品線分析標(biāo)準(zhǔn)銷售管理規(guī)定培訓(xùn)與提升士氣解決現(xiàn)有業(yè)務(wù)問題在2005年通過試點(diǎn)與總結(jié)探索營(yíng)銷渠道管理和人員管理模式根據(jù)不同公司的銷售根底與市場(chǎng)格局，探索不同的管理模式管理經(jīng)銷商運(yùn)作模式精耕重點(diǎn)城市模式輔銷模式對(duì)KA運(yùn)作的探索人員管理與考核對(duì)不同的區(qū)域試點(diǎn)運(yùn)行不同的管理模式，建立相應(yīng)管理內(nèi)涵對(duì)不同的區(qū)域試點(diǎn)運(yùn)行不同的管理模式，建立相應(yīng)管理內(nèi)涵管理形態(tài)管理形態(tài)管理內(nèi)涵管理內(nèi)涵管理經(jīng)銷商模式管理經(jīng)銷商模式-通過業(yè)務(wù)人員對(duì)經(jīng)銷商的管理，利用經(jīng)銷商運(yùn)作市場(chǎng)經(jīng)銷商的定位、開發(fā)、聘用、考核及終止銷售人員的配置及職責(zé)銷售運(yùn)作管理基本業(yè)務(wù)流程管理（訂單、庫(kù)存、回款及對(duì)帳管理、促銷管理）客戶基本

16、資料銷售分析與表報(bào)管理行程管理商品生動(dòng)化管理協(xié)同拜訪流程人員管理考核與激勵(lì)培訓(xùn)辦事處管理設(shè)立及管理業(yè)務(wù)會(huì)議規(guī)范精耕城市模式精耕城市模式-配置基層業(yè)代與理貨員，輔助經(jīng)銷商進(jìn)行二級(jí)銷售管理KA模式模式-試點(diǎn)重點(diǎn)城市運(yùn)作（上海等）-其他重點(diǎn)大城市KA運(yùn)作重點(diǎn)強(qiáng)化城市主管的管理能力 在不同的分公司根據(jù)各自情況，探討建立相應(yīng)的管理模式；有的需要從穩(wěn)健出發(fā)，先從個(gè)別地方試點(diǎn)。 在總部，應(yīng)配置人員來跟進(jìn)、整合、標(biāo)準(zhǔn)和輔導(dǎo)整個(gè)過程。目錄 05年銷售管理的主要思路 銷售考核與薪資體系規(guī)劃 銷售培訓(xùn)規(guī)劃驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)人員行為的四種主要力量管理機(jī)制鼓勵(lì)機(jī)制個(gè)人抱負(fù)淘汰機(jī)制管理機(jī)制：通過對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)、管理機(jī)制：通過

17、對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)、輔導(dǎo)、檢查來確保業(yè)務(wù)人員依企業(yè)的要輔導(dǎo)、檢查來確保業(yè)務(wù)人員依企業(yè)的要求去開展工作；求去開展工作；鼓勵(lì)機(jī)制：通過薪酬、考核、獎(jiǎng)懲、晉升開鼓勵(lì)機(jī)制：通過薪酬、考核、獎(jiǎng)懲、晉升開展等鼓勵(lì)業(yè)務(wù)人員不斷提升業(yè)績(jī)和能力，也展等鼓勵(lì)業(yè)務(wù)人員不斷提升業(yè)績(jī)和能力，也包括通過建立歸屬感及忠誠(chéng)度等產(chǎn)生的牽引包括通過建立歸屬感及忠誠(chéng)度等產(chǎn)生的牽引力；力；淘汰機(jī)制：對(duì)不適任的業(yè)務(wù)人員進(jìn)行調(diào)淘汰機(jī)制：對(duì)不適任的業(yè)務(wù)人員進(jìn)行調(diào)崗或汰換，使業(yè)務(wù)人員有相應(yīng)的壓力。崗或汰換，使業(yè)務(wù)人員有相應(yīng)的壓力。個(gè)人抱負(fù)：對(duì)個(gè)人未來的期望會(huì)影響業(yè)務(wù)人員個(gè)人抱負(fù)：對(duì)個(gè)人未來的期望會(huì)影響業(yè)務(wù)人員的行為。的行為。驅(qū)動(dòng)或改變業(yè)務(wù)

18、人員的行為，從制度層面上看，我們至少需要從管理、鼓勵(lì)和淘汰三個(gè)方面整合地來發(fā)力。而管理是其根本。有管理才有考核，考核僅是管理中的一環(huán)。強(qiáng)化業(yè)務(wù)人員過程管理能力意愿有相關(guān)的管理指引有相關(guān)的管理培訓(xùn)漸進(jìn)的提高主管的管理考核與鼓勵(lì)確實(shí)有效，有助于業(yè)績(jī)通過試點(diǎn)和總結(jié)來建立管理標(biāo)準(zhǔn)，并進(jìn)行培訓(xùn)通過考核和鼓勵(lì)來牽引和促進(jìn)分公司業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人績(jī)效考核指標(biāo)表分公司業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人績(jī)效考核指標(biāo)表序號(hào)指標(biāo)定義評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重統(tǒng)計(jì)周期考核周期數(shù)據(jù)提供備注1銷售目標(biāo)達(dá)成率本期產(chǎn)品銷售收入與目標(biāo)任務(wù)比1、低于60%為零分；2、以150%為封項(xiàng)。30%月年財(cái)會(huì)部2銷售費(fèi)用率銷售費(fèi)用占產(chǎn)品銷售收入比，包括銷售提報(bào)產(chǎn)生的TP費(fèi)用和編外人力

19、費(fèi)用與標(biāo)準(zhǔn)比例相比較，分流通與商超，各占50%，超標(biāo)準(zhǔn)則不得分10%月年財(cái)會(huì)部3VIP產(chǎn)品銷售達(dá)成本期重點(diǎn)產(chǎn)品銷售收入占目標(biāo)任務(wù)比1、低于70%為零分；2、以120%為封項(xiàng)。15%月年財(cái)會(huì)部按單品制定目標(biāo)，新品追加，過程中可調(diào)整。4回款率回款占銷售收入百分比10%月年財(cái)會(huì)部5工作計(jì)劃完成情況1、制定明確的季度工作計(jì)劃并及時(shí)報(bào)總部；2、對(duì)重要的工作事項(xiàng)確定為考核事項(xiàng)，并確定權(quán)重。1、按工作事項(xiàng)是否達(dá)成進(jìn)行評(píng)分。2、取兩季的平均分。10%季年?duì)I銷總監(jiān)6人員培育1、對(duì)省級(jí)經(jīng)理/片區(qū)主任有明確的培育/輔導(dǎo)計(jì)劃并實(shí)施；2、達(dá)到半年人均培訓(xùn)時(shí)間：省級(jí)經(jīng)理、片區(qū)主任、城市主管12小時(shí)，業(yè)代8小時(shí)；3、確保所

20、有新上崗業(yè)代和理貨員通過實(shí)地拜訪培訓(xùn)和規(guī)章制度培訓(xùn)。根據(jù)半年度述職報(bào)告進(jìn)行評(píng)定。10%半年年?duì)I銷總監(jiān)人力資源部負(fù)責(zé)收集相關(guān)培育/輔導(dǎo)/培訓(xùn)記錄。7溝通與執(zhí)行能力1、在產(chǎn)銷協(xié)調(diào)、新品上市方面與工廠協(xié)調(diào)良好；2、配合總部KA經(jīng)理實(shí)現(xiàn)KA管理良性化；3、有效地傳達(dá)、執(zhí)行總部政策與規(guī)定。分別由負(fù)責(zé)生產(chǎn)的副總/廠長(zhǎng)、總部KA經(jīng)理、營(yíng)銷總監(jiān)評(píng)分，分別占30%、30%、40%。15%半年年生產(chǎn)副總/廠長(zhǎng)總部KA經(jīng)理營(yíng)銷總監(jiān)人力資源部負(fù)責(zé)組織半年度調(diào)查。8其他1、下屬投訴，經(jīng)查證屬實(shí)2、合理化建議，經(jīng)評(píng)議采納扣5-10分加5-10分月年?duì)I銷總監(jiān)注：可考慮取消VIP產(chǎn)品銷售達(dá)成，加上重點(diǎn)渠道銷售增長(zhǎng)比率或比率，

21、或增長(zhǎng)點(diǎn)增幅。省級(jí)經(jīng)理省級(jí)經(jīng)理/片區(qū)主任績(jī)效考核指標(biāo)表片區(qū)主任績(jī)效考核指標(biāo)表序號(hào)指標(biāo)定義評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重統(tǒng)計(jì)周期考核周期數(shù)據(jù)提供備注1銷售目標(biāo)達(dá)成率本期產(chǎn)品銷售收入與季度目標(biāo)比1、低于60%為零分；2、以150%為封項(xiàng)。30%月季財(cái)會(huì)部2VIP產(chǎn)品銷售達(dá)成本期重點(diǎn)產(chǎn)品銷售收入占目標(biāo)任務(wù)比1、低于70%為零分；2、以120%為封項(xiàng)。20%月季財(cái)會(huì)部3促銷活動(dòng)執(zhí)行有效性1、對(duì)企劃部產(chǎn)品企劃中要求的促銷執(zhí)行狀況及效果2、對(duì)所轄片區(qū)及產(chǎn)品有合理的促銷規(guī)劃定性評(píng)價(jià)15%季季業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人市場(chǎng)督導(dǎo)4價(jià)格控制有效性對(duì)經(jīng)銷商的價(jià)格控制，根據(jù)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人出差報(bào)告、市場(chǎng)督導(dǎo)報(bào)告及其他工作報(bào)表統(tǒng)計(jì)計(jì)算。若有發(fā)生，經(jīng)銷商按三分

22、扣分。在權(quán)重分內(nèi)扣分，扣完為止。10%月季業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人市場(chǎng)督導(dǎo)5惡意沖貨控制對(duì)經(jīng)銷商屬地經(jīng)銷的控制若有發(fā)生，則為零分。若發(fā)生并確知后，未能及時(shí)處理，再倒扣。5%月季業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人市場(chǎng)督導(dǎo)6報(bào)損和產(chǎn)品處理占比因過量進(jìn)貨（非產(chǎn)品質(zhì)量問題或其他不可抗因素）導(dǎo)致產(chǎn)品報(bào)損或打折處理造成的金額占本期銷售收入的比值確定標(biāo)準(zhǔn)，超過標(biāo)準(zhǔn)不得分5%月半年財(cái)會(huì)部每半年統(tǒng)計(jì)一次，第一三季不作評(píng)價(jià)。7工作計(jì)劃完成情況1、制定明確的月度工作計(jì)劃并及時(shí)報(bào)業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人2、對(duì)重要的工作事項(xiàng)確定為考核事項(xiàng)，并確定權(quán)重。1、按工作事項(xiàng)是否達(dá)成進(jìn)行評(píng)分。2、取三月的平均分。155%月季業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人第一三季為15%，第二四季為20%。8其他1、

23、下屬或經(jīng)銷商投訴，經(jīng)查證屬實(shí)2、合理化建議，經(jīng)評(píng)議采納扣5-10分加5-10分月季業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人報(bào)備營(yíng)銷總監(jiān)城市主管績(jī)效考核指標(biāo)表城市主管績(jī)效考核指標(biāo)表序號(hào)指標(biāo)定義評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重統(tǒng)計(jì)周期考核周期數(shù)據(jù)提供備注1銷售目標(biāo)達(dá)成率本期產(chǎn)品銷售收入與季度目標(biāo)比1、低于60%為零分；2、以150%為封項(xiàng)。30%月季財(cái)會(huì)部2VIP產(chǎn)品銷售達(dá)成本期重點(diǎn)產(chǎn)品銷售收入占目標(biāo)任務(wù)比1、低于70%為零分；2、以120%為封項(xiàng)。10%月季財(cái)會(huì)部3鋪貨目標(biāo)達(dá)成率以報(bào)表為基礎(chǔ)，主管及市場(chǎng)督導(dǎo)檢查市場(chǎng)時(shí)抽查10%季季主管市場(chǎng)督導(dǎo)4促銷活動(dòng)執(zhí)行有效性1、對(duì)企劃部產(chǎn)品企劃中要求的促銷執(zhí)行狀況及效果2、對(duì)片區(qū)及產(chǎn)品能提出有效的促銷議案定

24、性評(píng)價(jià)10%季季主管市場(chǎng)督導(dǎo)5價(jià)格控制有效性對(duì)經(jīng)銷商、二批及商超的價(jià)格控制，根據(jù)主管出差報(bào)告、市場(chǎng)督導(dǎo)報(bào)告及其他工作報(bào)表統(tǒng)計(jì)計(jì)算。若有發(fā)生，在一個(gè)月內(nèi)經(jīng)銷商按三分，二批及商超按一分計(jì)算。在權(quán)重分內(nèi)扣分，扣完為止。10%季季主管市場(chǎng)督導(dǎo)6惡意沖貨控制對(duì)經(jīng)銷商屬地經(jīng)銷的控制若有發(fā)生，則為零分。若發(fā)生并確知后，未能及時(shí)處理，再倒扣。5%季季主管市場(chǎng)督導(dǎo)7庫(kù)存管理1、常規(guī)產(chǎn)品安全庫(kù)存控制2、報(bào)損和產(chǎn)品處理占比10%月季市場(chǎng)督導(dǎo)銷售內(nèi)勤8報(bào)表填寫1、自己報(bào)表填寫的完整、準(zhǔn)確性與上交的及時(shí)性2、規(guī)范、輔導(dǎo)、檢查下屬報(bào)表填寫各占50%10%月季主管9其他1、下屬或經(jīng)銷商投訴，經(jīng)查證屬實(shí)2、合理化建議，經(jīng)評(píng)議

25、采納扣5-10分加5-10分月季主管報(bào)備業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人注：1、精耕城區(qū)城管加上人員管理項(xiàng)目；2、沒有城管的業(yè)代比照此表考核。業(yè)務(wù)代表績(jī)效考核指標(biāo)表業(yè)務(wù)代表績(jī)效考核指標(biāo)表序號(hào)指標(biāo)定義評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重統(tǒng)計(jì)周期考核周期數(shù)據(jù)提供備注1拜訪計(jì)劃執(zhí)行拜訪計(jì)劃的執(zhí)行情況，以報(bào)表為基礎(chǔ)，主管抽查定性評(píng)價(jià)10%月月主管2鋪貨目標(biāo)達(dá)成率以報(bào)表為基礎(chǔ)，主管及市場(chǎng)督導(dǎo)檢查市場(chǎng)時(shí)抽查20%月月主管市場(chǎng)督導(dǎo)3陳列執(zhí)行狀況以報(bào)表為基礎(chǔ)，主管及市場(chǎng)督導(dǎo)檢查市場(chǎng)時(shí)抽查20%月月主管市場(chǎng)督導(dǎo)針對(duì)商超大店特通點(diǎn);二批以陳列活動(dòng)要求為標(biāo)準(zhǔn);4促銷活動(dòng)執(zhí)行有效性1、促銷活動(dòng)傳達(dá)率2、促銷活動(dòng)執(zhí)行狀況定性評(píng)價(jià)20%月月主管市場(chǎng)督導(dǎo)5報(bào)表填寫報(bào)表

26、填寫的完整、準(zhǔn)確性與上交的及時(shí)性1、及時(shí)性占50%2、準(zhǔn)確、完整占50%10%月月主管6配合度1、執(zhí)行公司政策及主管指示2、及時(shí)溝通市場(chǎng)信息3、與經(jīng)銷商及理貨員的工作配合4、積極分享銷售經(jīng)驗(yàn)5、積極提出工作建議20%月月主管注：鋪貨目標(biāo)達(dá)成率可以用輔銷目標(biāo)達(dá)成率替代，輔銷指業(yè)務(wù)代表完成的二級(jí)銷售額。理貨員績(jī)效考核指標(biāo)表理貨員績(jī)效考核指標(biāo)表序號(hào)指標(biāo)定義評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重統(tǒng)計(jì)周期考核周期數(shù)據(jù)提供備注1拜訪計(jì)劃執(zhí)行拜訪計(jì)劃的執(zhí)行情況，以報(bào)表為基礎(chǔ)，主管抽查10%月月主管2陳列執(zhí)行狀況終端產(chǎn)品依生動(dòng)化標(biāo)準(zhǔn)（品種上架、排面位置、價(jià)格、POP等）執(zhí)行情況對(duì)品種上架、排面位置、價(jià)格、POP等進(jìn)行檢查，按項(xiàng)扣分30

27、%月月主管市場(chǎng)督導(dǎo)3促銷活動(dòng)執(zhí)行有效性TG、地堆維護(hù)，促銷價(jià)格執(zhí)行等情況對(duì)TG、地堆是否按要求陳列、是否斷貨、價(jià)格執(zhí)行是否正確，按項(xiàng)扣分30%月月主管市場(chǎng)督導(dǎo)4報(bào)表填寫1、能否及時(shí)填報(bào)相關(guān)報(bào)表2、報(bào)表內(nèi)容的真實(shí)性定性評(píng)價(jià)（發(fā)現(xiàn)不真實(shí)一次則此項(xiàng)不得分）10%月月主管5工作紀(jì)律遵守工作紀(jì)律情況違反規(guī)定按項(xiàng)扣分10%月月主管6配合度1、工作積極性2、責(zé)任心3、配合主管工作安排定性評(píng)價(jià)10%月月主管銷售人員薪資結(jié)構(gòu)圖業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人省級(jí)經(jīng)理/片區(qū)主任城市主管高級(jí)業(yè)代業(yè)代理貨員基本工資(年度調(diào)薪)(年度調(diào)薪)(年度調(diào)薪)(年度調(diào)薪)(半年調(diào)薪)(半年調(diào)薪)績(jī)效獎(jiǎng)金月(依月考核分)(依月考核分)季(依季考核分)

28、(依季考核分)(依季考核分)年度提成超額提成1 銷售提成2 超額提成1 銷售提成2 超額提成超額提成年終獎(jiǎng)勵(lì)(依年度考核分)年終獎(jiǎng)金1金牌2任務(wù)達(dá)成獎(jiǎng)1金牌2任務(wù)達(dá)成獎(jiǎng)任務(wù)達(dá)成獎(jiǎng)優(yōu)秀員工獎(jiǎng)優(yōu)秀員工獎(jiǎng)1、股份分紅未列入；2、臨時(shí)性/階段性的銷售競(jìng)賽及其他臨時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)未列入。薪資工程崗位考核分與獎(jiǎng)金系數(shù)對(duì)照表參考業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人省級(jí)經(jīng)理/片區(qū)主任城市主管高級(jí)業(yè)代業(yè)代理貨員1001.4P1.51.51.51.590-991.2P1.21.21.21.21.280-891.0P1.01.01.01.01.070-790.85P0.80.80.80.80.860-690.7P0.60.60.60.60.65900

29、0000計(jì)算周期年季季季月月注：P指分公司本年利潤(rùn)目標(biāo)達(dá)成系數(shù)?？己朔謲徫豢己朔桨竿菩械碾y點(diǎn)分析考核方案推行的難點(diǎn)分析目標(biāo)任務(wù)分解目標(biāo)任務(wù)分解分季分季/月銷售目標(biāo)任務(wù)的制定月銷售目標(biāo)任務(wù)的制定VIP產(chǎn)品確實(shí)定與目標(biāo)任務(wù)制定產(chǎn)品確實(shí)定與目標(biāo)任務(wù)制定根底管理根底管理工作方案管理業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人和省級(jí)經(jīng)理工作方案管理業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人和省級(jí)經(jīng)理/片區(qū)主任片區(qū)主任報(bào)表管理城市主管、業(yè)代和理貨員報(bào)表管理城市主管、業(yè)代和理貨員拜訪方案業(yè)代和理貨員拜訪方案業(yè)代和理貨員其他根底管理價(jià)格控制、沖貨、陳列標(biāo)準(zhǔn)等其他根底管理價(jià)格控制、沖貨、陳列標(biāo)準(zhǔn)等定性評(píng)價(jià)指標(biāo)定性評(píng)價(jià)指標(biāo)人員培育、工作方案、促銷活動(dòng)執(zhí)行等人員培育、工作方案、促

30、銷活動(dòng)執(zhí)行等行為指標(biāo)行為指標(biāo)各級(jí)主管執(zhí)行考核和溝通的能力各級(jí)主管執(zhí)行考核和溝通的能力1、限于歷史數(shù)據(jù)不完善，制定各季/月銷售目標(biāo)有難度，對(duì)VIP產(chǎn)品的界定與目標(biāo)任務(wù)制定更為不易尤其是新品。2、分解目標(biāo)任務(wù)后，要求內(nèi)部必須能夠及時(shí)提供相應(yīng)的銷售數(shù)據(jù)。3、但分解目標(biāo)任務(wù)至為重要，不僅有助于過程管理，也可防止業(yè)務(wù)人員在年底的不正常塞貨。故以為此舉勢(shì)所必然，唯需一定時(shí)間的過渡而已。4、對(duì)于VIP產(chǎn)品，由各分公司自行于事前確定，報(bào)總部備查?？己朔桨竿菩械碾y點(diǎn)分析考核方案推行的難點(diǎn)分析目標(biāo)任務(wù)分解目標(biāo)任務(wù)分解分季分季/月銷售目標(biāo)任務(wù)的制定月銷售目標(biāo)任務(wù)的制定VIP產(chǎn)品確實(shí)定與目標(biāo)任務(wù)制定產(chǎn)品確實(shí)定與目標(biāo)任

31、務(wù)制定根底管理根底管理工作方案管理業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人和省級(jí)經(jīng)理工作方案管理業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人和省級(jí)經(jīng)理/片區(qū)主任片區(qū)主任報(bào)表管理城市主管、業(yè)代和理貨員報(bào)表管理城市主管、業(yè)代和理貨員拜訪方案業(yè)代和理貨員拜訪方案業(yè)代和理貨員其他根底管理價(jià)格控制、沖貨、陳列標(biāo)準(zhǔn)等其他根底管理價(jià)格控制、沖貨、陳列標(biāo)準(zhǔn)等定性評(píng)價(jià)指標(biāo)定性評(píng)價(jià)指標(biāo)人員培育、工作方案、促銷活動(dòng)執(zhí)行等人員培育、工作方案、促銷活動(dòng)執(zhí)行等行為指標(biāo)行為指標(biāo)各級(jí)主管執(zhí)行考核和溝通的能力各級(jí)主管執(zhí)行考核和溝通的能力1、如左所述之根底管理，現(xiàn)幾為空白，而考核一方面有引導(dǎo)管理的作用，另一方面又得依賴于根底管理。所以最根本的問題在于，我們是否需要這些過程管理，又如何因各公司

32、特點(diǎn)去建立這些過程管理的內(nèi)容。2、故對(duì)于高層而言，主要在于要判斷我們是否需要這些過程管理，并展示決心。而各分公司需得如前所述，逐步建立和推行適合本公司特點(diǎn)的模式?？己朔桨竿菩械碾y點(diǎn)分析考核方案推行的難點(diǎn)分析目標(biāo)任務(wù)分解目標(biāo)任務(wù)分解分季分季/月銷售目標(biāo)任務(wù)的制定月銷售目標(biāo)任務(wù)的制定VIP產(chǎn)品確實(shí)定與目標(biāo)任務(wù)制定產(chǎn)品確實(shí)定與目標(biāo)任務(wù)制定根底管理根底管理工作方案管理業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人和省級(jí)經(jīng)理工作方案管理業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人和省級(jí)經(jīng)理/片區(qū)主任片區(qū)主任報(bào)表管理城市主管、業(yè)代和理貨員報(bào)表管理城市主管、業(yè)代和理貨員拜訪方案業(yè)代和理貨員拜訪方案業(yè)代和理貨員其他根底管理價(jià)格控制、沖貨、陳列標(biāo)準(zhǔn)等其他根底管理價(jià)格控制、沖貨、陳

33、列標(biāo)準(zhǔn)等定性評(píng)價(jià)指標(biāo)定性評(píng)價(jià)指標(biāo)人員培育、工作方案、促銷活動(dòng)執(zhí)行等人員培育、工作方案、促銷活動(dòng)執(zhí)行等行為指標(biāo)行為指標(biāo)各級(jí)主管執(zhí)行考核和溝通的能力各級(jí)主管執(zhí)行考核和溝通的能力1、定性評(píng)價(jià)的指標(biāo)本身不可能非常公正公平，有賴于各級(jí)主管執(zhí)行考核和溝通的能力。2、此處需要謹(jǐn)記的原那么在于：1需在以事實(shí)為根底，加強(qiáng)溝通；2引導(dǎo)先于評(píng)估：引導(dǎo)各級(jí)人員重視是首要意義，在大家重視的根底上方可進(jìn)一步開發(fā)出更準(zhǔn)確的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)。3、考核本身是對(duì)主管人員管理能力的考驗(yàn)，但得在運(yùn)作過程中去逐步提高。考核方案的推行考核方案的推行從05年元月開始推行考核方案，但首先并不改變薪資結(jié)構(gòu)，不與薪資直接掛鉤。考核結(jié)果需要上下級(jí)溝通，關(guān)

34、鍵是要逐步推行和落實(shí)過程管理?？己私Y(jié)果僅作為對(duì)現(xiàn)有根本工資的調(diào)整參考類似于原城市主管的考核結(jié)果的運(yùn)用，由直接主管提出，聚集到權(quán)限主管審批。通過在05年7月對(duì)上半年進(jìn)行考核方案推行進(jìn)行總結(jié)后，再進(jìn)一步修繕方案，此后改變薪資結(jié)構(gòu)，并將考核與薪資掛鉤。目錄 05年銷售管理的主要思路 銷售考核與薪資體系規(guī)劃 銷售培訓(xùn)規(guī)劃理貨員培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)理貨員培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)通識(shí)類通識(shí)類專業(yè)專業(yè)類類課程名稱課程名稱時(shí)數(shù)時(shí)數(shù)課程名稱課程名稱時(shí)數(shù)時(shí)數(shù)集團(tuán)及公司簡(jiǎn)介0.5理貨員的一天0分鐘公司文化與經(jīng)營(yíng)理念1理貨員的工作職責(zé)1公司及辦事處規(guī)章制度1產(chǎn)品種類及特性2基本禮儀與行為規(guī)范1現(xiàn)代通路簡(jiǎn)介道德規(guī)范0.5表單填寫說明及報(bào)表管理1客戶資料卡運(yùn)用1路線規(guī)劃0.5庫(kù)存管理0.5客戶檔案的建立及管理0.5推銷技巧2生動(dòng)化陳