目標成本管理

1、目標成本管理目標成本管理(Objective cost management):企業(yè)守住利潤的利器編輯目標成本管理概述目標成本管理就是在企業(yè)預算的基礎(chǔ)上,根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標,在成本預測、成本決策、測定目標成本的基礎(chǔ)上,進行目標成本的分解、控制分析、考核、評價的一系列成本管理工作。它以管理為核心,核算為手段,效益為目的,對成本進行事前測定、日?？刂坪褪潞罂己?使成本由少數(shù)人核算到多數(shù)人管理,成本管理由核算型變?yōu)楹怂愎芾硇?并將產(chǎn)品成本由傳統(tǒng)的事后算賬發(fā)展到事前控制,為各部門控制成本提出了明確的目標,從而形成一個全企業(yè)、全過程、全員的多層次、多方位的成本體系,以達到少投入多產(chǎn)出獲得最佳經(jīng)濟效益的目

2、的。因此,它是企業(yè)降低成本,增加盈利和提高企業(yè)管理水平的有效方法。編輯目標成本管理出現(xiàn)的背景目標成本管理最早產(chǎn)生于美國，后來傳入了日本、西歐等地，并得到了廣泛應用。日本將目標成本管理方法與本國獨特經(jīng)營機制相結(jié)合，形成了以豐田生產(chǎn)方式為代表的成本企畫。在上世紀80年代，目標成本管理傳入我國，先是機械工業(yè)企業(yè)擴展了目標成本管理的內(nèi)涵與外延，實行全過程的目標成本管理；到了90年代，形成了以邯鋼經(jīng)驗為代表的具有中國特色的目標成本管理。目標成本管理在今天之所以如此重要，是由當今的產(chǎn)業(yè)環(huán)境性質(zhì)所決定的。如今，企業(yè)必須面對全球性的競爭的環(huán)境，適應快速變化的特點。作為傳統(tǒng)的競爭戰(zhàn)略，通過技術(shù)領(lǐng)先達到產(chǎn)品高質(zhì)量

3、，已經(jīng)不能為公司提供持久的競爭優(yōu)勢。另外，競爭者之間的產(chǎn)品質(zhì)量差異正在逐漸縮小，使得依靠質(zhì)量差異化的競爭戰(zhàn)略很難奏效。產(chǎn)品質(zhì)量需要提高的同時，成本也必須降低。除了質(zhì)量和成本外，時間也構(gòu)成新戰(zhàn)略三角上的重要一點。公司應對商業(yè)競爭環(huán)境，需要做到在環(huán)境變化影響到公司經(jīng)營之前做出回應；持續(xù)地改進經(jīng)營，而不僅僅是尋找暫時的均衡；向外關(guān)注顧客的要求以及競爭者的威脅；將公司內(nèi)部和外部各因素有機結(jié)合，將問題作為一個整體來看待并解決。傳統(tǒng)的成本管理體系是為溫和的競爭環(huán)境設(shè)計的，那時產(chǎn)品生命周期相對較長；傳統(tǒng)方法無法適應現(xiàn)今的商業(yè)環(huán)境，因為它是在事后控制成本與質(zhì)量，試圖尋找暫時的均衡，向內(nèi)關(guān)注效率，暫時性而非徹底

4、地解決問題。編輯目標成本管理的理論基礎(chǔ)11.目標成本的含義目標成本是經(jīng)過調(diào)查研究、分析和技術(shù)測定而制定的用以評價實際成本,衡量工作效率的一種預計成本。目標成本不僅指產(chǎn)品成本,而且還包括管理成本、營銷成本、研發(fā)成本、設(shè)計成本、客服成本、配送成本。它要求在事先規(guī)定目標是就在考慮責任歸屬,并按責任歸屬收集和處理實際數(shù)據(jù)。2.實施目標成本管理的基本環(huán)節(jié)(1)建立各級責任中心為實行行之有效的目標成本管理,首先是明確劃分和建立各級責任中心,以分清各個部門的職能,正確評價其工作業(yè)績從而為目標成本的貫徹落實提供組織保證。(2)制定目標成本目標成本的制定貫徹“先進性、科學性、嚴肅性、通俗性、可行性”的原則,制定

5、科學合理的目標成本是成本控制的前提和基礎(chǔ),也是目標成本管理能否貫徹實施的關(guān)鍵。(3)目標成本的分解為明確責任,使目標成本成為各級奮斗的目標,在確定目標成本后,應對其進行自上而下的逐級分解。在分解目標成本時貫徹可控性原則,凡上級可控而下級不可控的成本,由上級控制,不再向下分解,同級之間誰擁有控制權(quán)就分解給誰。3.目標成本的考核和獎懲按月對目標成本的完成情況進行考核規(guī)定明確的獎懲辦法,讓各個責任中心、各個被考核人明確業(yè)績與獎懲之間的關(guān)系,去努力降低和控制成本?？己耸浅杀究刂葡到y(tǒng)發(fā)揮作用的重要因素,獎懲是促使人們努力工作實現(xiàn)企業(yè)總目標的有力手段。編輯目標成本管理的實施原則1.價格引導的成本管理目標成

6、本管理體系通過競爭性的市場價格減去期望利潤來確定成本目標，價格通常由市場上的競爭情況決定，而目標利潤則由公司及其所在行業(yè)的財務(wù)狀況決定。2.關(guān)注顧客目標成本管理體系由市場驅(qū)動。顧客對質(zhì)量、成本、時間的要求在產(chǎn)品及流程設(shè)計決策中應同時考慮，并以此引導成本分析。3.關(guān)注產(chǎn)品與流程設(shè)計在設(shè)計階段投入更多的時間，消除那些昂貴而又費時的暫時不必要的改動，可以縮短產(chǎn)品投放市場的時間。4.跨職能合作目標成本管理體系下，產(chǎn)品與流程團隊由來自各個職能部門的成員組成，包括設(shè)計與制造部門、生產(chǎn)部門、銷售部門、原材料采購部門、成本會計部門等?？缏毮軋F隊要對整個產(chǎn)品負責，而不是各職能各司其職。5.生命周期成本削減目標成

7、本管理關(guān)注產(chǎn)品整個生命周期的成本，包括購買價格、使用成本、維護與修理成本以及處置成本。它的目標是生產(chǎn)者和聯(lián)合雙方的產(chǎn)品生命周期成本最小化。6.價值鏈參與目標成本管理過程有賴于價值鏈上全部成員的參與，包括供應商、批發(fā)商、零售商以及服務(wù)提供商。編輯目標成本管理的推行目標成本管理是一項貫穿于施工組織與管理全過程的系統(tǒng)工程，它一般包括成本策劃、目標測算、指標下達、過程核算、成本核查、效益評估和項目考核等六大環(huán)節(jié)。實施目標成本管理是控制消耗，降低成本，提高效益，增加企業(yè)競爭能力的有效途徑。一、推行目標成本管理的環(huán)境建筑市場競爭日趨激烈，競相壓價讓利，形成低價中標。另一方面，建筑施工行業(yè)附加值低，利潤空間

8、狹小。因此，十三冶建設(shè)公司、天津公司分別在2005年行政工作安排中要求，建立項目建造成本測算體系，明確項目建造成本目標，做好提高項目經(jīng)營收益的基礎(chǔ)工作。為了貫徹落實職代會的精神，天津公司最近推出了建造合同收入、費用、成本核算辦法等新的會計制度。同時對項目經(jīng)理、預算、財務(wù)、材料等經(jīng)營管理人員進行了建造合同及其成本核算的培訓。目標成本管理并不是新生事物，在十三冶已經(jīng)推行多年，但不盡人意。其主要原因：一是目標成本的測算方式與施工現(xiàn)場的施工組織形式相分離，設(shè)定的成本目標與施工管理的分工不一致，無法真正落實到各個實施過程和各級控制者身上。二是目標成本測算沒有細化成本責任區(qū)域，成本目標無法分解，指標粗略，

9、實際操作難度大，使成本責任無法傳遞，測算資料形同虛設(shè)，只能作為項目最終盈虧分析的參考資料，無法體現(xiàn)目標成本管理最重要的環(huán) 節(jié)：過程控制，管理效果不好。二、推行目標成本管理的原則在推行目標成本管理的過程中，主要把握以下三條原則：1、遵循目標成本管理的權(quán)責明確原則，誰實施、誰控制、誰負責，將設(shè)定的分項成本與施工管理的基本分工統(tǒng)一起來，力求實現(xiàn)誰組織施工，誰控制消耗，誰對受控內(nèi)容的結(jié)果負責。2、遵循建立成本責任區(qū)域原則，設(shè)定項目目標成本多個成本責任區(qū)域，力求做到在責任區(qū)域內(nèi)，施工管理、消耗控制、成本核算三位一體，實施集成管理；3、遵循目標成本可分解原則，對構(gòu)成實物量的責任區(qū)域明確測算到分部、分項，便

10、于項目部相關(guān)人員將局部控制和總體控制統(tǒng)一起來。三、推行目標成本管理的內(nèi)容1、成本策劃。根據(jù)項目的實際情況，給項目部一個準確的定位，明確公司與項目部的人、財、物，責、權(quán)、利關(guān)系，區(qū)劃成本責任。2、測算、下達并分解成本指標。根據(jù)工程合同，公司與項目部共同核準工程量和單價，做出目標成本測算；按照項目定位及其組織模式下達并分解成本指標。3、過程核算。是一個動態(tài)的管理活動，必須指導和服務(wù)于項目成本執(zhí)行全過程。4、成本核查、效益評估和項目考核。是以內(nèi)外結(jié)算和審計為依據(jù)，綜合評價項目部的全面工作，并做出結(jié)論的過程。其中，最重要的是依據(jù)最終結(jié)論，給予獎懲。四、推行目標成本管理的意義推行目標成本管理對項目成本的

11、過程控制起指導作用，使項目成本管理真正做到了項目成本事前規(guī)劃有目標，過程控制有依據(jù)，成本分析有標準；而且成本責任區(qū)域明晰后，便于落實分項成本的責任人和考核責任人的工作績效。最重要的是，面對壓價讓利白熱化的市場環(huán)境，推行目標成本管理，有利于增強全體管理人員的成本意識，有利于把握項目投入產(chǎn)出的全局，有利于從機制上保證項目成本在過程中受控，有利于提高企業(yè)的市場競爭能力，這對于企業(yè)今后的生存和發(fā)展長富久安具有重大意義。編輯我國企業(yè)實行目標成本管理的建議2(一)我國傳統(tǒng)成本管理工作的現(xiàn)狀我國傳統(tǒng)成本管理的理論和實踐是與我國計劃經(jīng)濟體制以及有計劃的商品經(jīng)濟體制基本相適應的，對企業(yè)加強成本管理，提高經(jīng)濟效益

12、起到了一定的積極作用。但隨著我國社會主義市場經(jīng)濟制度的建立和加入WTO的現(xiàn)實，企業(yè)面臨著殘酷的市場競爭，企業(yè)的經(jīng)營理念已相當落后，傳統(tǒng)成本管理工作的一些弊端逐漸顯現(xiàn)出來。企業(yè)成本管理意識淡薄，成本管理工作得不到重視；成本管理的內(nèi)容不夠全面，僅僅局限于產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的成本控制，忽視開發(fā)設(shè)計過程、銷售過程的成本管理；企業(yè)沒有形成一整套成本管理體系，對成本管理的結(jié)果缺乏有效地考核。(二)企業(yè)實施目標成本管理的建議推行目標成本管理是有效解決上述問題的方法之一。我國企業(yè)在實行目標成本管理的過程中，需要做好以下幾個方面的工作：1.樹立全新的成本管理觀念，強化員工的成本意識。企業(yè)應該打破傳統(tǒng)的成本管理理念的

13、束縛，在對產(chǎn)品生產(chǎn)過程的耗費加強控制的同時，將成本管理的視野向前延伸至產(chǎn)品的市場需求分析、產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計和相關(guān)技術(shù)的發(fā)展水平；向后延伸到消費者對產(chǎn)品的使用、修理及處置為企業(yè)所帶來的成本，把生命周期成本作為產(chǎn)品成本大小的衡量標準。同樣，成本管理的范圍也應該突破企業(yè)內(nèi)部的界限，與上游零部件供應商和下游產(chǎn)品分銷商等共同努力，在產(chǎn)品成本整個價值鏈上共同進行成本控制。與此同時，還要強化全員的成本意識，強調(diào)以人為本，全員參與，把成本管理確定的奮斗目標變?yōu)閱T工的自覺行動，這對目標成本管理的有效實施具有重要意義。2.建立健全與目標成本管理相適應的成本核算和控制制度。實行目標成本管理，需要建立一套與市場相適應的

14、內(nèi)部價格結(jié)算體系。企業(yè)內(nèi)部各責任單元之間相互提供產(chǎn)品或勞務(wù)時，應該以產(chǎn)品或勞務(wù)的市場價格為依據(jù)進行統(tǒng)一結(jié)算設(shè)定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格應以市場價格為依據(jù)，盡可能縮小與市場價格的差距。這樣做有利于明確各責任單元的責任，為以后的目標成本考核奠定基礎(chǔ)。企業(yè)把根據(jù)產(chǎn)品戰(zhàn)略和長期利潤規(guī)劃制定出的目標成本逐層分解后，要對實際成本的發(fā)生情況進行監(jiān)控，克服和糾正所發(fā)生的偏差。目標成本的實現(xiàn)有賴于企業(yè)內(nèi)部良好的成本控制制度，這就需要企業(yè)根據(jù)自身的組織結(jié)構(gòu)，合理劃分責任中心，對產(chǎn)品成本發(fā)生的全過程進行監(jiān)控。各責任中心要定期編制成本控制報告，說明實際成本的發(fā)生情況，如果與目標成本有差異，找出實際成本與目標成本之間發(fā)生差異的原因

15、積極采取措施糾正偏差，保證目標成本的實現(xiàn)。3.建立健全信息管理系統(tǒng)，做好各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的收集工作。企業(yè)實行目標成本管理需要來自多方面的大量信息，這些信息是實行目標成本管理的基礎(chǔ)。主要包括產(chǎn)品定價和競爭者信息、各種成本數(shù)據(jù)、顧客需求信息以及供應商數(shù)據(jù)。這些相關(guān)數(shù)據(jù)有助于目標成本管理團隊理解顧客需求、競爭產(chǎn)品及產(chǎn)品設(shè)計與產(chǎn)品成本之間的關(guān)系，是實行目標成本管理所必須的，關(guān)系到目標成本管理的成敗。4.將目標成本與責任成本相結(jié)合，建立責任會計系統(tǒng)在目標成本管理中，目標成本的確定、分解、控制等通過與責任會計相結(jié)合，就可以將其轉(zhuǎn)化為責任成本來控制和管理企業(yè)可以將目標成本納入責任會計系統(tǒng)，以目標成本為基礎(chǔ)編制責

16、任預算，核算目標成本的發(fā)生情況，明確各部門對成本管理的責任，對目標成本的完成情況進行考核，為獎懲制度提供客觀依據(jù)。這樣結(jié)合，體現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部責、權(quán)、利的統(tǒng)一，使目標成本管理的推行與實施有了可靠的基礎(chǔ)和切實的保證。編輯目標成本管理與傳統(tǒng)成本管理的區(qū)別以上六項原則將目標成本管理與傳統(tǒng)的利潤和成本規(guī)劃方法區(qū)別開來。許多公司所采用的傳統(tǒng)利潤規(guī)劃方法是成本加成法。這種方法通常先估計成本，之后在成本上加上一定的利潤率來得到產(chǎn)品價格。如果市場不能夠接受這一價格，公司便會試圖進行成本削減。而目標成本管理則從市場價格出發(fā)，結(jié)合目標利潤率為某特定產(chǎn)品確定可接受的最高成本，之后的產(chǎn)品與流程設(shè)計都是為了保證成本控制在可

17、接受范圍之內(nèi)。目標成本管理與傳統(tǒng)的利潤和成本規(guī)劃方法之間的差異，體現(xiàn)了它們所賴以建立的理論基礎(chǔ)的不同。這些理論基礎(chǔ)都源自系統(tǒng)理論，而系統(tǒng)理論正是許多現(xiàn)代管理與控制觀點產(chǎn)生的根源。傳統(tǒng)的成本加成法代表了“封閉系統(tǒng)”方法。這種方法忽視了組織與其所處環(huán)境之間的相互作用，較少考慮影響系統(tǒng)運作的因素。而目標成本管理則體現(xiàn)了“開放系統(tǒng)”方法。這種方法強調(diào)組織適應環(huán)境的重要性，更多地考慮影響系統(tǒng)運作的互動關(guān)系，在實際結(jié)果發(fā)生之前便采取預防措施，并且隨著時間的推移不斷提高標準。編輯目標成本管理案例分析編輯案例一：目標成本管理在重慶東方藥業(yè)股份有限公司的應用1該公司執(zhí)行的是全員、全過程、全方位、全面預算、全面分

18、析、全面控制的“六全”經(jīng)濟核算方式,對財務(wù)經(jīng)濟核算的要求為:費用發(fā)生有預計,核算過程有控制,經(jīng)營效果有分析;要求在全公司整個資金流動過程中,每個員工都實施經(jīng)濟核算。其具體運用為以下幾方面。(1)根據(jù)組織機構(gòu),本著誰主管、誰辦理、誰負責的原則,合理劃分和建立了四級責任中心:如圖1所示。(2)根據(jù)董事會下達的年度計劃、目標任務(wù),包括目標利潤和目標銷售收入等指標,在進行科學預測、決策的基礎(chǔ)上,對以前二個年度的費用、具體產(chǎn)品成本進行了數(shù)據(jù)摸底、測算和整理,由全員參與編制了全面預算,確定了企業(yè)目標成本。對明星產(chǎn)品和規(guī)模產(chǎn)品等8個品種12個規(guī)格以及17個常規(guī)品種,確定了目標成本。(3)根據(jù)企業(yè)發(fā)展的總體要

19、求,將有關(guān)的財務(wù)指標逐層進行分解,提出企業(yè)各個部門應落實和控制的各項財務(wù)綜合指標,其分解程序為:通過財務(wù)經(jīng)濟指標分解,使各項指標落實到每一個中心。每一個中心將分解到的財務(wù)經(jīng)濟指標再分解到每一個部門。每一個部門將分解到的財務(wù)經(jīng)濟指標再分解到每一個組和個人。個人和班組、部門、中心一級對一級負責,做到責任到人,權(quán)責分明?？v向分解,橫向平衡分解,每一個職能部門按專業(yè)性管理要求,把專業(yè)性費用分解到每一個部門、班組和中心。例如:電話費用的分解,對個人電話實行總額包干,超支自付,低于標準按實報銷;對辦公電話費用,根據(jù)以前年度數(shù)據(jù)顯示,進行總額控制,向各部門下達年度及月度費用控制指標。月度電話費用控制額度=年

20、度電話費用控制額度÷12。如圖2所示。(4)管理人員實行績效掛鉤考核辦法,按月下達管理費用等預算指標,月末由各費用控制部門進行綜合考核,如考核費用中的電話費用由總經(jīng)辦考核,考核分部門進行,將個人話費納入其相應部門一并考核,將考核結(jié)果通知人力資源部。超出當月預算指標的由人力資源部按扣分情況扣罰當月績效工資,年終再拉通計算,將節(jié)約的20%指標資勵給節(jié)約部門。對管理中心、財務(wù)中心、銷售中心、技術(shù)中心切塊包干控制。車間工人實行定額計件工資,由人辦資源部測定其崗位定額指標和定額工資完不成定額指標的,按定額指標比例扣發(fā)定額工資,超出日定額指標的,按定額指標加發(fā)定額工資;同時結(jié)合考核質(zhì)量指標,安全

21、指標及產(chǎn)品收得率、成品率、包裝材料損耗率指標。由于中藥產(chǎn)品生產(chǎn)的工藝不同,針對其工藝操作方法,東方藥業(yè)股份有限公司制定了不同品種的中間體收得率,對不同的包裝材料也制定了相應的損耗指標,對上述指標完成情況,月末綜合考核。東方藥業(yè)股份有限公司在推行目標成本管理的效果和經(jīng)驗總結(jié)1.推行目標成本管理的效果東方公司自推行目標成本管理以來,取得了顯著成就。實行目標成本管理后實際綜合毛利率達到48%,比去年同期提高5%,上半年累計生產(chǎn)總成本為1286萬元,占產(chǎn)值的46%;上年同期累計生產(chǎn)總成本為1122萬元,占產(chǎn)值的62%;產(chǎn)值在上年的基礎(chǔ)上增加55%,成本只增加了15%,成本上升的幅度明顯低于產(chǎn)值上升的幅

22、度,從而使整體成本下降;生產(chǎn)品種結(jié)構(gòu)合理,幾個主力產(chǎn)品的產(chǎn)值占總產(chǎn)值75%,它們的實際成本為793萬元,按上年實際平均單位成本計算為905萬元,今年在上年的基礎(chǔ)上下降112萬元,下降率14%。1.推行目標成本管理的經(jīng)驗領(lǐng)導對成本控制高度重視并全力支持,具有完成目標成本的決心和信心,這是目標成本管理得以順利實施的保證,同時讓員工了解企業(yè)的困難和實際情況,激發(fā)員工的工作熱情。分層次進行成本知識培訓,樹立成本意識,使員工變被動管理為主動參與管理,把控制和降低成本作為全體員工的自我要求和自覺行動,養(yǎng)成節(jié)約成本的習慣,做到人人關(guān)心生產(chǎn)成本的高低。如公司的采購人員和負責運輸業(yè)務(wù)的人員經(jīng)過成本知識培訓后,在

23、業(yè)務(wù)中主動向?qū)Ψ剿魅≡鲋刀悓Ｓ冒l(fā)票和運費發(fā)票,從面節(jié)約和稅金成本。建立相應的激勵機制,將目標成本控制完成情況與工資效益掛鉤獎懲,將成本考核落實到實處。對車間實行定崗定員和人員分流,合理配置勞動力。開展合理化建議,成立QC攻關(guān)小組、抓技術(shù)攻關(guān),推廣應用新技術(shù)、新工藝,對成本降低做出貢獻的予以重獎。今年上半年由技術(shù)部門牽頭對中成藥提取的醇沉工藝進行攻關(guān),該司生產(chǎn)的復方板藍根顆粒原采用“水提醇沉工藝”,其生產(chǎn)成本高,乙醇損耗大,生產(chǎn)周期長、安全性低,現(xiàn)采用ZTC1+1澄清工藝后,生產(chǎn)成本大幅下降,生產(chǎn)周期縮短,安全性提高,根據(jù)目前和生產(chǎn)能力,每年可產(chǎn)生經(jīng)濟效益7080萬元。此外,該項工藝還可推廣應用

24、于提高中服液澄明度。建立供應商評審程序,按程序?qū)踢M行資格評定和選擇,進行比質(zhì)比價采購,從源頭上控制和降低費用,對供應商的資格評定每半年進行一次,進行采購時,無論是原輔料還是包裝材料,一律將公司的內(nèi)控質(zhì)量標準(檢驗標準)納入質(zhì)量條款,與供應商簽訂質(zhì)量保證協(xié)議書,不符合質(zhì)量要求的,一律不準入庫,對供應商擇定的原則是:價格優(yōu)惠、質(zhì)量合格。限額領(lǐng)料、限額發(fā)料。由技術(shù)部門根據(jù)公司生產(chǎn)品種的批生產(chǎn)指令、批包裝指令,核定原輔料、包裝材料的數(shù)量、規(guī)格、回收率和損耗率,由生產(chǎn)部門制訂相應批生產(chǎn)指令,批包裝指令單,按車間下達;車間核算員憑單限額領(lǐng)料,倉庫保管員見單后桉單發(fā)料。對公司明星產(chǎn)品、主力產(chǎn)品、規(guī)模產(chǎn)

25、品進行成本跟蹤,對其成本控制的薄弱環(huán)節(jié)設(shè)置成本控制點加強管理。對用量大、單價高、損耗大的項目或環(huán)節(jié)作為重點控制項目,設(shè)專人抓科技攻關(guān),開展合理化建議。2.存在的問題成本目標管理要與價值工程相結(jié)合,市場競爭的裁判權(quán)掌握在顧客手中,由于市場細化,產(chǎn)品被充分挖掘,同類品種充斥市場,在制定目標成本時,應充分考慮市場對具體產(chǎn)品的接受程度以確保目標利潤和實現(xiàn)。東方公司在生產(chǎn)的陳香露白露片時沒有充分考慮市場的接受程度,定價高于其它廠家的同類產(chǎn)品,一度滯銷。因此在確定目標產(chǎn)品成本時,要根據(jù)市場的可接受度,倒推產(chǎn)品成本,實行成本否決,凡不能為企業(yè)創(chuàng)造利潤的產(chǎn)品應停產(chǎn)和轉(zhuǎn)產(chǎn)。目標成本管理的中心是鼓勵員工降本增效,

26、其考核要與具體部門、班組、個人經(jīng)濟收入相掛鉤。在實際操作中可能出現(xiàn)從某個部門角度出發(fā)是成本下降,而對另一個部門或工序是成本上升。如采購部門和生產(chǎn)部門之間就存在此消彼長的現(xiàn)象,當采購部門購進質(zhì)量較差的原藥材時,損耗會相應提高,反之,當購進原藥材質(zhì)量較好時,生產(chǎn)部門的損耗就會降低。因此,在成本目標管理中,要從降低企業(yè)整體成本目標出發(fā),有效協(xié)調(diào)和處理好各部門之間的關(guān)系,處理好局部與整體的利益關(guān)系,建立起科學、完善、能體現(xiàn)整體降本增效業(yè)績的評價指標體系,凡對公司整體成本降低有利的項目要積極推行,局部利益要服從整體利益。由于高新技術(shù)的迅猛發(fā)展及在生產(chǎn)中的普遍應用,產(chǎn)品成本中的科技含量越來越高,非生產(chǎn)成本

27、的比重越來越大,同時由于新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備的推廣應用,舊工藝革新等都將導致成本的大幅下降,企業(yè)應隨著新技術(shù)、新工藝等的運用重新核定和及時修訂各項定額和標準,確定新的目標成本。3.財務(wù)人員、車間核算員在目標成本管理中的作用東方藥業(yè)股份有限公司推行目標成本管理以來,全員參與成本控制,產(chǎn)品成本管理重心轉(zhuǎn)移到生產(chǎn)作業(yè)一線,隨之,財務(wù)人員在成本降低和控制方面扮演了越來越重要的組織者角色。(1)建立成本管理網(wǎng)絡(luò)由公司總經(jīng)理任成本管理小組組長,財務(wù)總監(jiān)任成本管理小組副組長,各車間核算員兼職成本員、庫房保管員,各部室負責人為成本管理網(wǎng)絡(luò)小組成員。(2)對目標成本進行事前預測對財務(wù)成本預算中的各類費用均落實

28、專人控制,將管理費用等各項費用分解到月,直接材料、直接原輔料、制造費用由各主管車間主任負責控制,具體指標分解下發(fā)各工序,建立起月度成本考核體系,實行年預算指導下的月度成本計劃控制考核,即根據(jù)每月的生產(chǎn)計劃制定月成本計劃和各項消耗定額,進行成本的月控制,使預算置于強有力的過程控制。(3)對目標成本進行事中控制財務(wù)工作人員發(fā)揮成本管理網(wǎng)絡(luò)作用,對重點產(chǎn)品進行成本的跟蹤反映,及時解決其成本管理中出現(xiàn)的問題,確定各工序、班組的重點成本控制點,通過班組長控制現(xiàn)場成本,由于預算指標層層分解到班組和個人,使人人身上有指標,個個身上有壓力,形成千斤重擔人人擔,使成本壓力由車間主任層層傳遞到工段、班組和各崗位。

29、(4)成本的事后分析建立成本分析例會制度,由財務(wù)部牽頭召開成本分析會,班組也可視具體情況,結(jié)合質(zhì)量等指標召開專題分析會。分析內(nèi)容包括:總成本、單項成本超支原因;與預算相比,對成本上升或下降進行分析,單位成本比較、量差、價差分析,總結(jié)本月成本工作,制定下月成本管理工作計劃。(5)細化成本核算,提供真實準確成本報表推行計算機管理,精確計算歸集和分配成本,把成本算細、算準。在產(chǎn)品方面,成本預算、定額、核算的對象是所有明細規(guī)格的品種,在工序方面要對應產(chǎn)品所經(jīng)過的所有工序,只有把成本算細、算準、才能提供準確成本信息,也才能作為考核成本降低的依據(jù)?？傊?全員參與成本控制是降本增效的群眾基礎(chǔ),指標的科學分解

30、是實施成本目標管理的有力保障,完善的計量和計算手段是指標考核的關(guān)鍵環(huán)節(jié),合理的分配機制是目標管理的宗旨核心。編輯案例二：目標成本管理在項目中的應用3一、目標成本控制是施工項目管理控制的核心所謂目標成本，就是在正常生產(chǎn)條件下應達到的成本水平，即標準成本，它是貫穿于施工組織與管理全過程的系統(tǒng)工作。對管道施工企業(yè)來說，項目是企業(yè)經(jīng)濟效益的主要來源，項目成本控制是企業(yè)各項管理工作的重點。項目成本是指建筑施工企業(yè)以施工項目作為成本核算對象的施工過程中所發(fā)生的全部消耗的總和，具體包括直接材料費、直接人工費、機械使用費、臨設(shè)費、調(diào)遣費、施工協(xié)調(diào)補償費、HSE費用、其他直接費用以及間接費用等。施工項目成本是建

31、筑施工企業(yè)的主要產(chǎn)品成本，以項目作為成本核算對象。在項目管理中，最終是要使施工項目達到質(zhì)量優(yōu)、效率高、工期短、消耗低、安全好、效益高等目標，而施工項目成本是這些目標經(jīng)濟效果的綜合反映，它是全面地反映施工企業(yè)經(jīng)營管理工作的一個綜合性指標。因此，施工項目成本控制是施工項目管理控制的核心。二、目標成本的測算是項目目標成本管理成敗的關(guān)鍵管道施工企業(yè)在目標成本管理中已走過一段路程，積累了一定經(jīng)驗。目標成本的測算和下達的基本流程是：在公司領(lǐng)導的主持下，由公司相關(guān)部門和項目部共同組織制定目標成本，在數(shù)據(jù)和內(nèi)容無異議的情況下，形成目標成本實施方案，由公司下達給項目部，由項目部分解落實到機組。目標成本測算依據(jù)是

32、項目合同價格、經(jīng)驗數(shù)據(jù)、項目實際情況。目標成本的測定應正確處理好產(chǎn)值、QHSE和成本的關(guān)系。做到不能單純追求產(chǎn)值而不顧工程質(zhì)量安全和成本，同時也不能片面追求降低成本而不顧工程質(zhì)量、安全和產(chǎn)值。應統(tǒng)籌兼顧，做到既降成本，又全面完成其他各項經(jīng)濟指標。存在的不足是目標成本的測算方式還比較粗放。三、制定成本控制標準，分解落實各項責任才能把項目目標成本管理落到實處對目標成本的控制必須遵循一定的原則，才能充分發(fā)揮成本控制的作用。首先應遵循全員、分級控制的原則：成本控制必須是通過全體員工來完成的。成本是一個綜合性指標，它涉及到企業(yè)所有部門、項目經(jīng)理部、施工機組等，因此，要求企業(yè)人人、事事、處處都要有成本控制

33、意識，按照定額、限額、計劃等進行管理。從各方面各層次堵塞漏洞，杜絕浪費，形成一個成本控制網(wǎng)。其次是應遵循全過程的動態(tài)控制原則：成本控制的對象不只是施工領(lǐng)域中的費用，而是貫穿于成本形成的全過程，它包括施工方案、勞動組織、材料供應、項目施工組織、工程移交等各個方面。只有對全過程進行控制，才能促進各項降成本措施得到貫徹落實，達到預期目標。鑒于施工項目的一次性特點，過程控制又必須是動態(tài)的。由于施工準備階段的目標成本主要是依據(jù)上級要求和施工方案的內(nèi)容來確定的，當竣工階段的成本核算造成了成本盈虧，或發(fā)生偏差，是來不及糾正的。因此，項目經(jīng)理部應把成本控制的重點放在過程的動態(tài)控制上。第三應遵循計劃加調(diào)整的原則

34、：在實施目標成本管理和控制時，只有按照目標成本計劃內(nèi)容實施的，才可由各部門(人)在工作職責范圍內(nèi)逐項處理。但對成本差異金額數(shù)較大的事項(如工資、獎金、辦公費、差旅費)，以及對單項目標成本超計劃使用的必須經(jīng)過規(guī)定的手續(xù)由專人審批，并對成本目標計劃進行調(diào)整。施工項目目標成本控制是指在成本形成過程中，根據(jù)事先制訂的成本目標，對施工項目日常發(fā)生的各項生產(chǎn)經(jīng)營活動按照一定的原則，采用專門的控制方法，進行指導、調(diào)節(jié)、限制和監(jiān)督；將各項生產(chǎn)費用控制在原來所規(guī)定的標準和預算之內(nèi)。如果發(fā)生偏差或出現(xiàn)問題，就應及時進行分析研究，查明原因，并立即采取有效措施，以保證所發(fā)生的成本是在預定的范圍內(nèi)。這是一種經(jīng)濟控制，也

35、就是成本施控系統(tǒng)(公司機關(guān))要對成本受控系統(tǒng)(項目部)進行調(diào)節(jié)，使項目部成本限制在預定的成本目標之內(nèi)，最終達到預定的成本目標。四、嚴格考核兌現(xiàn)制度才能保證目標成本的實現(xiàn)正確地進行考核、兌現(xiàn)、獎懲有利于鼓勵先進，推動落后，從而形成員工個個當家理財，人人參與成本管理的激勵機制。因此，在一定時期終了，必須對各責任單位的預算執(zhí)行情況進行分析、評價，同時加大考核力度，超支懲罰、節(jié)約獎勵。對各項目經(jīng)理部的分配采取月度預發(fā)、階段考核、竣工清核、超利獎勵、責任到位的辦法。階段考核分目標責任考核和盈利評估兩個方面，目標責任考核主要考核對公司下達目標的運作質(zhì)量，盈利評估主要指在公司下達的目標成本下，是否有降低事實

36、，對實現(xiàn)了目標成本下的降低，原則上按一定比例分成。實踐證明，目標成本管理與工程進度和員工收入掛鉤有利于提高工效和降低成本，也鼓勵員工多干多得。五、加強基礎(chǔ)工作為目標成本管理保駕護航管理是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，是堵塞漏洞、打造品牌的手段。按照管道局“強素質(zhì)，樹品牌”的要求，管道施工企業(yè)要進一步加大管理力度，降低成本，提高效率和效益。1.抓好制度建設(shè)。在推行目標成本管理時，制定科學、合理和可操作的制度與相配套的管理辦法是開展目標成本管理的基礎(chǔ)。這些制度有工作制度、責任制度、工程技術(shù)標準和技術(shù)規(guī)程、獎懲制度等四大類，其中工作制度主要包括計劃管理制度、施工生產(chǎn)管理制度、財務(wù)管理制度、成本控制制度、費用管理制

37、度、定額管理制度、人事工資管理制度、物資管理制度、財產(chǎn)管理制度、質(zhì)量安全管理制度、ISO管理體系文件等；責任制度主要包括工程項目管理經(jīng)理負責制管理辦法、經(jīng)營承包責任制、崗位責任制、成本責任制等；工程技術(shù)標準和技術(shù)規(guī)程主要包括各工程質(zhì)量檢驗評定標準和規(guī)范、原材料質(zhì)量標準、工藝規(guī)程、作業(yè)指導書、安全技術(shù)規(guī)程等；獎懲制度主要包括職工獎懲辦法、培訓以及職稱評定晉升管理辦法等，除此之外，還必須建立一整套與制度相匹配的可操作的程序文件。2.加強各施工項目部的管理。項目經(jīng)理部既是施工主體，也是施工企業(yè)的創(chuàng)利主體，其基本責任包括：(1)代表企業(yè)履行工程承包合同規(guī)定的義務(wù)；(2)在工程項目施工過程中維護和提高企業(yè)的形象和信譽；(3)項目經(jīng)理部作為成本責任中心，負責編制目標成本，實行獨立核算。各項目的收入是施工企業(yè)收入的主要來源，項目管理的好壞直接決定著企業(yè)的經(jīng)濟效益。加強項目管理是施工企業(yè)經(jīng)營活動的核心內(nèi)容。重點是要抓好以下管理工作：一是組建精干高效的項目部，項目經(jīng)理通過選聘上崗。把一些懂技術(shù)、會管理、善經(jīng)營的管理人才選聘為項目經(jīng)理，項目經(jīng)理再根據(jù)工程結(jié)構(gòu)特點、技術(shù)難易程度和工程規(guī)模大小確定項目部崗位和人數(shù)，在項目經(jīng)理部優(yōu)先選用合適人選，組織精干的項目部，確保項目部的各項管理工作順利進行。企業(yè)的經(jīng)營考核委員會對各項目部進行考核、監(jiān)督。