人力資資源六模塊

1、人力資資源六模塊1、人力資源規(guī)劃HR工作的航標(biāo)兼導(dǎo)航儀航行出海的船只都需要確立一個(gè)航標(biāo)以定位目的地，同時(shí)需要一個(gè)有效的導(dǎo)航系統(tǒng)以確保它航行在正確的路線(xiàn)之上。 人力資源管理也 一樣，需要確定HR工作目標(biāo)定位和實(shí)現(xiàn)途徑。人力資源規(guī)劃的目的 在于結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，通過(guò)對(duì)企業(yè)資源狀況以及人力資源管理現(xiàn)狀 的分析，找到未來(lái)人力資源工作的重點(diǎn)和方向，并制定具體的工作方 案和計(jì)劃，以保證企業(yè)目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。人力資源規(guī)劃的重點(diǎn)在于對(duì) 企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀信息進(jìn)行收集、 分析和統(tǒng)計(jì)，依據(jù)這些數(shù)據(jù)和 結(jié)果，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略，制定未來(lái)人力資源工作的方案。正如航行出海 的船只的航標(biāo)的導(dǎo)航儀，人力資源規(guī)劃在 HR工作中起到

2、一個(gè)定位目 標(biāo)和把握路線(xiàn)的作用！ 編輯本段2、招聘與配置“引”和“用”的結(jié)合藝術(shù)人員任用講求的是人崗匹配，適崗適人。找到合適的人卻放到了 不合適的崗位與沒(méi)有找到合適的人一樣會(huì)令招聘工作失去意義。 招聘 合適的人才并把人才配置到合適的地方是才能算完成了一次有效的 招聘。招聘和配置有各自的側(cè)重點(diǎn)，招聘工作是由需求分析-預(yù)算制 定-招聘方案的制定-招聘實(shí)施-后續(xù)評(píng)估等一系列步驟構(gòu)成的，其 中關(guān)鍵又在于做好需求分析，首先明確企業(yè)到底需要什么人，需要多 少人，對(duì)這些人有什么要求，以及通過(guò)什么渠道去尋找公司所需要的 這些人，目標(biāo)和計(jì)劃明確之后，招聘工作會(huì)變得更加有的放矢。人員 配置工作事實(shí)上應(yīng)該在招聘需求

3、分析之時(shí)予以考慮，這樣根據(jù)崗位“量身定做”一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，再根據(jù)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)招聘企業(yè)所需人才，配置工 作將會(huì)簡(jiǎn)化為一個(gè)程序性的環(huán)節(jié)。招聘與配置不能被視為各自獨(dú)立的 過(guò)程，而是相互影響、相互依賴(lài)的兩個(gè)環(huán)節(jié)，只有招聘合適的人員并 進(jìn)行有效的配置才能保證招聘意義的實(shí)現(xiàn)。什么是人力資源配置人力資源（HR）是社會(huì)各項(xiàng)資源中最關(guān)鍵的資源，是對(duì)企業(yè)產(chǎn)生重大影響的資源，歷來(lái)被國(guó)內(nèi)外的許多專(zhuān)家學(xué)者以及成功人士、 有名企業(yè)所重視?，F(xiàn)在的許多企業(yè)就非常重視人力資源的管理。人力資源配置就是指在具體的組織或企業(yè)中， 為了提高工作效率、實(shí)現(xiàn)人 力資源的最優(yōu)化而實(shí)行的對(duì)組織或企業(yè)的人力資源進(jìn)行科學(xué)、合理的配置。人力資源配置的基本原則

4、人力資源管理要做到人盡其才，才盡其用，人事相宜，最大限度地發(fā)揮人力資源的作用。但是， 對(duì)于如何實(shí)現(xiàn)科學(xué)合理的配置，這是人力資源管理長(zhǎng)期以來(lái)亟待解決 的一個(gè)重要問(wèn)題。怎樣才能對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行有效合理的配置呢？必須遵循如下的原則：1能級(jí)對(duì)應(yīng)原則合理的人力資源配置應(yīng)使人力資源的整體功能強(qiáng)化， 使人的能力與崗位要求相對(duì)應(yīng)。企 業(yè)崗位有層次和種類(lèi)之分，它們占據(jù)著不同的位置，處于不同的能級(jí) 水平。每個(gè)人也都具有不同水平的能力，在縱向上處于不同的能級(jí)位 置。崗位人員的配置，應(yīng)做到能級(jí)對(duì)應(yīng)，就是說(shuō)每一個(gè)人所具有的能級(jí)水平與所處的層次和崗位的能級(jí)要求相對(duì)應(yīng)。2優(yōu)勢(shì)定位原則人的發(fā)展受先天素質(zhì)的影響，更受后天實(shí)踐

5、的制約。后天形成的能力不僅與本人的努力程度有關(guān)， 也與實(shí)踐的環(huán)境有關(guān)，因此人 的能力的發(fā)展是不平衡的，其個(gè)性也是多樣化的。每個(gè)人都有自己的 長(zhǎng)處和短處，有其總體的能級(jí)水準(zhǔn)，同時(shí)也有自己的專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)及工作 愛(ài)好。優(yōu)勢(shì)定位內(nèi)容有兩個(gè)方面：一是指人自身應(yīng)根據(jù)自己的優(yōu)勢(shì)和 崗位的要求，選擇最有利于發(fā)揮自己優(yōu)勢(shì)的崗位； 二是指管理者也應(yīng) 據(jù)此將人安置到最有利于發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)的崗位上。3動(dòng)態(tài)調(diào)節(jié)原則動(dòng)態(tài)原則是指當(dāng)人員或崗位要求發(fā)生變化的時(shí)候，要適時(shí)地對(duì)人員配備進(jìn)行調(diào)整，以保證始終使合適的人工作在合適的崗位上。 崗位或崗位要求是在不斷變化的， 人也是在不斷變化的，人對(duì)崗位的 適應(yīng)也有一個(gè)實(shí)踐與認(rèn)識(shí)的過(guò)程，由于種種

6、原因，使得能級(jí)不對(duì)應(yīng)， 用非所長(zhǎng)等情形時(shí)常發(fā)生。因此，如果搞一次定位，一職定終身，既 會(huì)影響工作又不利于人的成長(zhǎng)。能級(jí)對(duì)應(yīng)，優(yōu)勢(shì)定位只有在不斷調(diào)整 的動(dòng)態(tài)過(guò)程中才能實(shí)現(xiàn)。4內(nèi)部為主原則一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)在使用人才，特別是高級(jí)人才時(shí)，總覺(jué)得人才不夠，抱怨本單位人才 不足。其實(shí)，每個(gè)單位都有自己的人才，問(wèn)題是“千里馬常有”，而“伯 樂(lè)不常有”。因此，關(guān)鍵是要在企業(yè)內(nèi)部建立起人才資源的開(kāi)發(fā)機(jī)制， 使用人才的激勵(lì)機(jī)制。這兩個(gè)機(jī)制都很重要，如果只有人才開(kāi)發(fā)機(jī)制， 而沒(méi)有激勵(lì)機(jī)制，那么本企業(yè)的人才就有可能外流。從內(nèi)部培養(yǎng)人才， 給有能力的人提供機(jī)會(huì)與挑戰(zhàn)，造成緊張與激勵(lì)氣氛，是促成公司發(fā) 展的動(dòng)力。但是，這也

7、并非排斥引入必要的外部人才。當(dāng)確實(shí)需要從外部招聘人才時(shí)，我們就不能“畫(huà)地為牢”，死死的扣住企業(yè)內(nèi)部。 人力資源配置中的道德原則1.公正的道德原則公正是一種價(jià)值尺度，一種道德規(guī)范、行為準(zhǔn)則，既具有利益均等的內(nèi)涵，也 具有機(jī)會(huì)均等的內(nèi)涵。只有在公正的社會(huì)制度下。才會(huì)有公正的社會(huì) 秩序，才能實(shí)現(xiàn)人際關(guān)系的公正和和諧。 公正是人力資源配置中必須 遵循的原則。其主要表現(xiàn)在用人制度方面，其過(guò)程主要應(yīng)包括三個(gè)方 面的內(nèi)容：一是起點(diǎn)公正。就是在人員的聘用上要公道和平等，對(duì)所有的應(yīng)聘者應(yīng)該一視同仁，必須確保具有相同的資格條件的人具 有均等的參與競(jìng)爭(zhēng)的機(jī)會(huì)，保證任人唯賢，而不任人唯親。二是過(guò)程公正。它包括競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則

8、的公正和實(shí)施規(guī)則的公正， 而實(shí)施過(guò)程 的公正與否是實(shí)行招聘制，它是過(guò)程公平的重要保下，沒(méi)有確保公正 目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的途徑和手段，其公正性值得懷疑。三是結(jié)果公正。人力資源開(kāi)發(fā)的目標(biāo)是選拔出適合職位要求的員工或領(lǐng)導(dǎo)，只有結(jié)果是公正的，其制度才是公正的，其人力資源配置也才是最合理的。2.先公后私的道德原則先公后私，要求在處理個(gè)人、集體和國(guó)家之間的利益關(guān)系時(shí)，要樹(shù)立先國(guó)家、集體，后個(gè)人的道德規(guī)范，在 謀求個(gè)人正當(dāng)利益的同時(shí)，努力為集體和國(guó)家做貢獻(xiàn)。企業(yè)可以通過(guò) 企業(yè)文化，培訓(xùn)和提高員工的愛(ài)崗敬業(yè)精神，加強(qiáng)他們“團(tuán)隊(duì)精神”。 其要點(diǎn)是以企業(yè)的核心價(jià)值觀、道德觀，來(lái)優(yōu)化人力資源配置，在方 法上不能僅依靠單方面的

9、“灌輸”的“教育”，應(yīng)當(dāng)養(yǎng)成員工自己對(duì)事物的判斷能力，企業(yè)應(yīng)著力培育員工崇高的道德風(fēng)尚， 用以提高人 力資源配置的水平。3.尊重員工的道德原則尊重員工的道德原則，就是指管理活動(dòng)要從人的需要和愿望出發(fā)， 要依靠人來(lái)進(jìn) 行，其目的又是為了人的素質(zhì)的提高，讓人生活得更好?，F(xiàn)在企業(yè)的 發(fā)展從根本上來(lái)講是人的問(wèn)題，只有尊重個(gè)體以及個(gè)體的價(jià)值和貢獻(xiàn)， 才能充分發(fā)揮人的聰明才智。企業(yè)員工作為道德個(gè)體，他們有著對(duì)幸 福和利益追求的權(quán)利，也有對(duì)人生自我實(shí)現(xiàn)和成功的需要， 更有被人 尊重要求。因而，企業(yè)要貫徹以人為本的原則，需要充分認(rèn)識(shí)到這本 身就是一種道德，是人力資源配置中的重要因素，是企業(yè)管理中最具 活力的要

10、素，其他要素只有通過(guò)對(duì)人的整合才能發(fā)揮作用。 這就需要 管理者在管理中融入“人性化”、“倫理化” 的原則，以人為本、尊 重人才，既考慮到企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和發(fā)展， 又要為員工在企業(yè)中的利 益和未來(lái)做出規(guī)劃。例如現(xiàn)在許多企業(yè)對(duì)新進(jìn)人員設(shè)計(jì)其在此企業(yè)的 職業(yè)生涯規(guī)劃，讓員工明確自己的發(fā)展方向，從而對(duì)企業(yè)產(chǎn)生親近感 和歸屬意識(shí)，以此來(lái)培養(yǎng)員工的主人翁的道德責(zé)任感。4.誠(chéng)信與信任的道德原則市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)是信用經(jīng)濟(jì)，誠(chéng)信作為一種要素在資源配置中起著重要的作用，同時(shí)它是看不見(jiàn)、摸不著的無(wú)形資產(chǎn)； 它能持續(xù)不斷地為企業(yè)獲得效益，誠(chéng)信的缺失會(huì)導(dǎo)致交易成本的提高， 使競(jìng)爭(zhēng)力下降，甚至使企業(yè)虧損和破產(chǎn)。誠(chéng)信是對(duì)企業(yè)的嚴(yán)肅要

11、求。 而恪盡職守、誠(chéng)實(shí)守信是對(duì)現(xiàn)代企業(yè)員工的職業(yè)道德的基本要求，個(gè) 體只有遵守信用和道德，才稱(chēng)得上有了人生的正確價(jià)值目標(biāo)，可以說(shuō)， 形成高尚的道德品質(zhì)和道德人格至關(guān)重要?！坝萌瞬灰伞?、“疑人不用”，在組織或企業(yè)內(nèi)部建立完善的信任制，培育這種互信、協(xié) 作的企業(yè)文化是當(dāng)務(wù)之急。當(dāng)今，人與人之間信任度比較低，企業(yè)中人與人之間防范之心越來(lái)越強(qiáng)，這也并不奇怪，已出現(xiàn)許多員工跳槽， 出賣(mài)企業(yè)的機(jī)密的現(xiàn)象，造成現(xiàn)實(shí)社會(huì)的一種信用的危機(jī)；這種不信 任嚴(yán)重地影響了廣大員工積極性和創(chuàng)造性， 使得企業(yè)的行政成本增加。 人力資源配置的形式人力資源配置工作，不僅涉及到企業(yè)外部，更多的、更困難的工作存在于企業(yè)內(nèi)部。從目前

12、的實(shí)際表現(xiàn)來(lái)看，主 要有以下三種人力資源配置形式：1人崗關(guān)系型這種配置類(lèi)型主要是通過(guò)人力資源管理過(guò)程中的各個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)保證企業(yè)內(nèi)各部 門(mén)各崗位的人力資源質(zhì)量。它是根據(jù)員工與崗位的對(duì)應(yīng)關(guān)系進(jìn)行配置 的一種形式。就企業(yè)內(nèi)部來(lái)說(shuō)，目前這種類(lèi)型中的員工配置方式大體 有如下幾種：招聘、輪換、試用、競(jìng)爭(zhēng)上崗、末位淘汰（當(dāng)企業(yè)內(nèi)的 員工數(shù)多于崗位數(shù)，或者為了保持一定的競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，在試用過(guò)程或競(jìng) 爭(zhēng)上崗過(guò)程中，對(duì)能力最差者實(shí)行下崗分流。這便是一種末位淘汰配 置方式）、雙向選擇（當(dāng)企業(yè)內(nèi)的員工數(shù)與崗位數(shù)相當(dāng)時(shí)，往往先公 布崗位要求，然后讓員工自由選擇，最后以崗選人。這便是一種雙向 選擇的配置方式）。2移動(dòng)配置型這是一

13、種從員工相對(duì)崗位移動(dòng)進(jìn)行配置的類(lèi)型。它通過(guò)人員相對(duì)上下左右崗位的移動(dòng)來(lái)保證 企業(yè)內(nèi)的每個(gè)崗位人力資源的質(zhì)量。 這種配置的具體表現(xiàn)形式大致有 三種：晉升、降職和調(diào)動(dòng)。3流動(dòng)配置型這是一種從員工相對(duì)企業(yè)崗位的流動(dòng)進(jìn)行配置的類(lèi)型。它通過(guò)人員相對(duì)企業(yè)的內(nèi)外流 動(dòng)來(lái)保證企業(yè)內(nèi)每個(gè)部門(mén)與崗位人力資源的質(zhì)量。 這種配置的具體形 式有三種：安置、調(diào)整和辭退。企業(yè)如何進(jìn)行人力資源配置1.合理調(diào)整生產(chǎn)一線(xiàn)，特別是采掘一線(xiàn)的人員結(jié)構(gòu)。要按照精干、高效的原則，把不適應(yīng)生產(chǎn)一線(xiàn)工作的年老體弱人員調(diào)整出來(lái)， 把身 強(qiáng)力壯的人員充實(shí)到生產(chǎn)一線(xiàn)崗位上去，使生產(chǎn)一線(xiàn)的職工隊(duì)伍始終 保持精兵強(qiáng)將的態(tài)勢(shì)，以保證生產(chǎn)一線(xiàn)人員能有旺盛

14、的精力去完成各 項(xiàng)生產(chǎn)任務(wù)。2.要根據(jù)生產(chǎn)實(shí)際需要，參照生產(chǎn)一線(xiàn)的人員數(shù)量和工作量，按比例配置輔助人員，使之既能保質(zhì)保量，按時(shí)完成生 產(chǎn)任務(wù)，又不浪費(fèi)勞動(dòng)力。3.對(duì)地面和機(jī)關(guān)崗位的人員配置，要杜絕因人設(shè)崗現(xiàn)象的發(fā)生。對(duì)可兼職作業(yè)的崗位要予以合并， 以確 保人力資源的舍理利用。4.要公開(kāi)、公平、公正地讓每個(gè)職工憑自己的能力競(jìng)爭(zhēng)上崗。對(duì)上崗人員要實(shí)行三級(jí)動(dòng)態(tài)管理。即：將上 崗人員劃分為優(yōu)秀、合格、臨時(shí)三種上崗身份，并根據(jù)每個(gè)上崗人員 的實(shí)際工作業(yè)績(jī)，定期實(shí)行三種身份相互轉(zhuǎn)換制度。 讓每個(gè)上崗人員 既有動(dòng)力，又有壓力。5在人力資源配置過(guò)程中，要打破工人、干部的身份界限，真正做到能者上，庸者下。同時(shí)也

15、應(yīng)打破大中專(zhuān)畢 業(yè)生必須分配到管理崗位上去工作的觀念， 可以把他們分配到一些技 術(shù)含量較高的工人崗位上去工作。讓他們?cè)趯?shí)踐中發(fā)揮自己的聰明才 智，用他們掌握的理論知識(shí)去彌補(bǔ)實(shí)踐中的缺陷， 以促進(jìn)相關(guān)崗位的 技術(shù)進(jìn)步。6.在配備各個(gè)崗位的生產(chǎn)（工作）人員時(shí)，應(yīng)采取老、中、青三結(jié)合的方式，充分發(fā)揮傳、幫、帶的作用。讓每個(gè)崗位的年 齡結(jié)構(gòu)、知識(shí)結(jié)構(gòu)、體能結(jié)構(gòu)都符合優(yōu)化配置原則，使經(jīng)驗(yàn)豐富、技 術(shù)水平高的老職工與精力充沛、體格健壯的年輕職工之間形成一種互 補(bǔ)效應(yīng)，以確保能高效率地完成企業(yè)的各項(xiàng)既定目標(biāo)。企業(yè)人力資源配置模型人力資源配置工作，不僅涉及到企業(yè)外部，更多的、更困難的工作存在于企業(yè)內(nèi)部。從目前

16、的實(shí)際表現(xiàn)來(lái)看，主要 有以下三種人力資源配置形式：人崗關(guān)系型這種配置類(lèi)型主要是通過(guò)人力資源管理過(guò)程中的各個(gè)環(huán)節(jié)來(lái)保證企業(yè)內(nèi)各部門(mén)各崗位 的人力資源質(zhì)量。它是根據(jù)員工與崗位的對(duì)應(yīng)關(guān)系進(jìn)行配置的一種形 式。就企業(yè)內(nèi)部來(lái)說(shuō)，目前這種類(lèi)型中的員工配置方式大體有如下幾 種：招聘、輪換、試用、競(jìng)爭(zhēng)上崗、末位淘汰（當(dāng)企業(yè)內(nèi)的員工數(shù)多 于崗位數(shù)，或者為了保持一定的競(jìng)爭(zhēng)力時(shí)，在試用過(guò)程或競(jìng)爭(zhēng)上崗過(guò) 程中，對(duì)能力最差者實(shí)行下崗分流。這便是一種末位淘汰配置方式）、 雙向選擇（當(dāng)企業(yè)內(nèi)的員工數(shù)與崗位數(shù)相當(dāng)時(shí)，往往先公布崗位要求， 然后讓員工自由選擇，最后以崗選人。這便是一種雙向選擇的配置方 式）。移動(dòng)配置型這是一種從

17、員工相對(duì)崗位移動(dòng)進(jìn)行配置的類(lèi)型。它通過(guò)人員相對(duì)上下左右崗位的移動(dòng)來(lái)保證企業(yè)內(nèi)的每個(gè)崗 位人力資源的質(zhì)量。這種配置的具體表現(xiàn)形式大致有三種：晉升、降 職和調(diào)動(dòng)。流動(dòng)配置型這是一種從員工相對(duì)企業(yè)崗位的流動(dòng)進(jìn)行配置的類(lèi)型。它通過(guò)人員相對(duì)企業(yè)的內(nèi)外流動(dòng)來(lái)保證企業(yè)內(nèi)每 個(gè)部門(mén)與崗位人力資源的質(zhì)量。這種配置的具體形式有三種：安置、 調(diào)整和辭退。結(jié)合以上人力資源配置的三種形式，要合理地進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部人力資源配置，應(yīng)以個(gè)人一一崗位關(guān)系為基礎(chǔ)，對(duì)企業(yè)人 力資源進(jìn)行動(dòng)態(tài)的優(yōu)化與配置，可遵循以下的“個(gè)人一崗位動(dòng)態(tài)匹配 模型”:這個(gè)個(gè)人一一崗位動(dòng)態(tài)匹配模型主要包括以下一些主要步驟與成分：人力資源規(guī)劃企業(yè)目標(biāo)只能通過(guò)配置

18、合格的人力資源來(lái)實(shí)現(xiàn)，人力資源的配置需要有周密的人力資源規(guī)劃。 人力資源規(guī)劃是企業(yè)人力配置的前期性工作，是一個(gè)對(duì)企業(yè)人員流動(dòng)進(jìn)行 動(dòng)態(tài)預(yù)測(cè)和決策的過(guò)程，它在人力資源管理中具有統(tǒng)領(lǐng)與協(xié)調(diào)作用。 其目的是預(yù)測(cè)企業(yè)的人力資源需求和可能的供給， 確保企業(yè)在需要的 時(shí)間和崗位上獲得所需的合格人員，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和員工個(gè)人 的利益。任何組織或企業(yè)，要想有合格、高效的人員結(jié)構(gòu)，就必須進(jìn) 行人力資源規(guī)劃。職位空缺申請(qǐng)與審批人力規(guī)劃更多的是對(duì)企業(yè)所需人員數(shù)量以及企業(yè)內(nèi)部所能提供的人員數(shù)量的一種預(yù)測(cè)， 至于具體哪些部門(mén)、哪些崗位存在空缺，則需由各部門(mén)主管提出職位 空缺與申請(qǐng)，并由人力資源部進(jìn)行仔細(xì)嚴(yán)格的審批，

19、 如果沒(méi)有比較嚴(yán) 格的審查，或是形式上設(shè)立這個(gè)審查而實(shí)質(zhì)上根本不起作用，那么就 極有可能導(dǎo)致公司整體的人口膨脹。 因此，嚴(yán)格的職位申請(qǐng)與審批是 有效的人力規(guī)劃以及有效的人力資源利用與配置的基礎(chǔ)。工作分析確定了所需招聘人員的崗位以及各崗位空缺人員數(shù)量后，就應(yīng)對(duì)這些崗位進(jìn)行崗位分析，以確定職位工作任務(wù)、職責(zé)及任職資 格條件等。事實(shí)上，工作分析應(yīng)作為人力資源管理的一項(xiàng)基礎(chǔ)性工作 來(lái)做，而不必等到有招聘需求時(shí)臨時(shí)來(lái)進(jìn)行，如果工作分析做得好， 形成了規(guī)范的工作說(shuō)明書(shū)，那么在有招聘需求時(shí)，就只需看隨著企業(yè) 內(nèi)外環(huán)境的變化，該崗位的職責(zé)及任職資格等是否有了新的變化。 人才測(cè)評(píng)有了工作分析后，我們就知道崗位對(duì)

20、人員在知識(shí)、技能、個(gè)性等方面的要求，于是，我們可據(jù)此來(lái)設(shè)計(jì)人才測(cè)評(píng)的指標(biāo)， 并選用相應(yīng)的測(cè)量工具。對(duì)求職者所進(jìn)行的科學(xué)的人才測(cè)評(píng)可讓我們 了解他（她）是否能勝任某一職位。從而為人才合理配置提供依據(jù)。由于企業(yè)人力資源配置很多是在企業(yè)內(nèi)部完成的，因此，通過(guò)人才測(cè)評(píng)與績(jī)效考評(píng)等手段，對(duì)企業(yè)人力資源進(jìn)行普查，在此基礎(chǔ)上建立企業(yè) 的人才庫(kù)，將非常有利于企業(yè)進(jìn)行人力資源配置。招聘與合理配置進(jìn)行了工作分析與人才測(cè)評(píng)后，就要對(duì)從企業(yè)內(nèi)部或外部招聘來(lái)的人員進(jìn)行合理配置，將合適的人安置在合適的崗位上， 達(dá)到 個(gè)人與崗位匹配。實(shí)際上，個(gè)人與崗位匹配包含著兩層意思。一是崗 位要求與個(gè)人素質(zhì)要匹配；二是工作的報(bào)酬與個(gè)人

21、的動(dòng)力要匹配?？?以這樣講，招聘和配備職員的所有活動(dòng)，都是要實(shí)現(xiàn)這兩個(gè)層面的匹 配，而且不能偏頗，其中的道理并不復(fù)雜，舉例來(lái)說(shuō)，有一家企業(yè)想 招聘一名研究開(kāi)發(fā)部經(jīng)理，強(qiáng)調(diào)應(yīng)聘者一定要具備什么樣的知識(shí)、技 能、才干和經(jīng)驗(yàn)。應(yīng)聘者當(dāng)中也的確有具備這種素質(zhì)的人。這是不是 意味著可以實(shí)現(xiàn)個(gè)人一一崗位匹配呢？ 不一定。如果招聘企業(yè)給這個(gè) 職位定的報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)與應(yīng)聘者的期望有差距，個(gè)人一一崗位匹配照樣無(wú) 法實(shí)現(xiàn)。動(dòng)態(tài)優(yōu)化與配置把人員招進(jìn)來(lái)并進(jìn)行了合理有效的配置后，還必須通過(guò)調(diào)配、晉升、降職、輪換、解雇等手段對(duì)人力 資源進(jìn)行動(dòng)態(tài)的優(yōu)化與配置，因?yàn)殡S著企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，崗位的 任職資格勢(shì)必會(huì)有新的要求，而隨著時(shí)

22、間的推移，在該崗位上工作的 人，也可能變得不再適合這個(gè)工作崗位的要求或其能力已遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出該 崗位的要求。因此，有必要重新進(jìn)行工作分析與人才測(cè)評(píng)，對(duì)崗位責(zé) 任、崗位要求及現(xiàn)有人員的知識(shí)、技能、能力等進(jìn)行重新的定位。該 升的升，該降的降，使人力資源的配置趨近合理。這是企業(yè)人力資源 持續(xù)達(dá)到優(yōu)化配置的關(guān)鍵因素。因此，領(lǐng)導(dǎo)者尤其是人力資源部門(mén)應(yīng)跟蹤企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的變化，及時(shí)更新工作分析文件，各級(jí)管理者對(duì)崗 位與下屬應(yīng)有全面、正確的了解，這樣才有可能使企業(yè)整體的人力資 源達(dá)到優(yōu)化配置。產(chǎn)出企業(yè)采取正確的措施和手段對(duì)人力資源進(jìn)行合理配置后，合適的人工作在合適的崗位上，這將會(huì)使得員 工的工作績(jī)效、工作滿(mǎn)意度、出

23、勤率等得到提升，從而提高組織的整 體效能。人力資源配置是否合理，無(wú)論是對(duì)企業(yè)的短期績(jī)效還是長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展都有重大影響，因此，應(yīng)予以足夠的重視。企業(yè)在完成人 才招聘后，還應(yīng)遵循人力資源配置的有關(guān)理論與方法， 使人才達(dá)到人 崗匹配，盡量做到事適其人，人盡其才，才盡其用，人事相配， 這樣才能減少內(nèi)耗，最大限度的發(fā)揮人力資源的作用，促進(jìn)企業(yè)持續(xù)、 穩(wěn)定、快速發(fā)展。人力資源配置分析人力資源配置分析涉及人與事的關(guān)系、人自身的各方面條件和企業(yè)組織機(jī)制及行業(yè)現(xiàn)實(shí)等 要素。從而形成五個(gè)方面的配置狀況分析。一、人與事總量配置分析人與事的總量配置涉及人與事的數(shù)量關(guān)系是否對(duì)應(yīng)，即有多少事要用多少人去做。但這種數(shù)量關(guān)系不是絕

24、對(duì)的，而是隨著企 業(yè)的經(jīng)營(yíng)和當(dāng)期生產(chǎn)訂單而變化的。無(wú)論是人浮于事還是事浮于人， 都不是企業(yè)希望看到的結(jié)果。當(dāng)前許多企業(yè)老板比較煩惱的問(wèn)題就是， 一方面普通和技能性員工難招到， 有事沒(méi)人做；另一方面又表現(xiàn)為內(nèi) 部管理人員人浮于事現(xiàn)象或缺少稱(chēng)職的管理人員。在分析出當(dāng)期人力過(guò)?；蛉肆Σ蛔慊騼烧呒娑兄那闆r之后，應(yīng)該更關(guān)注如何 合理配置人力供給與需求。通常情況下，在人員短缺時(shí)，可考慮： 首先，應(yīng)當(dāng)考慮在企業(yè)內(nèi)部調(diào)節(jié)，因?yàn)榇朔椒ú粌H風(fēng)險(xiǎn)小、成本低，而且還可以使員工感到有盼頭、有機(jī)會(huì)。其次，可考慮外部補(bǔ)充、招聘、借調(diào)、實(shí)行任務(wù)轉(zhuǎn)包等措施，在人員富余時(shí)，注意利用多 種渠道妥善安置，例如可通過(guò)內(nèi)部轉(zhuǎn)崗訓(xùn)練、

25、縮短工作時(shí)間、遣散臨 時(shí)用工、對(duì)外承包勞務(wù)、實(shí)行彈性工作制等。二、人與事結(jié)構(gòu)配置分析人與事的結(jié)構(gòu)配置是指事情總是多種多樣的，應(yīng)該根據(jù)不同性質(zhì)、特點(diǎn)的事，選拔有相應(yīng)專(zhuān)長(zhǎng)的人員去完成。企業(yè)內(nèi)人員 配置的一個(gè)重要目標(biāo)就是把各類(lèi)人員分配在最能發(fā)揮他們專(zhuān)長(zhǎng)的崗 位上，力爭(zhēng)做到人盡其才、才盡其用。正所謂：以適合的人，做恰當(dāng)?shù)氖?。因此，按照企業(yè)現(xiàn)有人員能力和特點(diǎn)進(jìn)行分類(lèi)，考察現(xiàn) 有人員的使用情況，并列出矩陣表，從中可以分析組織架構(gòu)內(nèi)現(xiàn)有人 力資源的實(shí)際使用情況和效果。如通過(guò)縱橫向分析（列出各職位對(duì)崗 位的人數(shù)），找出當(dāng)前人力資源實(shí)際使用率和尋找出造成實(shí)際上浪費(fèi) 的可能性。根據(jù)人力資源矩陣可分析企業(yè)有多少名熟

26、練工在做非熟練工工作，有多少技工在做熟練工工作；工程技術(shù)人員中，多少 人在做熟練工作，多少人在做技工的工作；還有多少名專(zhuān)業(yè)管理人員 處于半工作或不飽滿(mǎn)狀態(tài)。從而需要進(jìn)行人力資源的調(diào)節(jié)，避免再出 現(xiàn)從直接到間接的人力成本浪費(fèi)。三、人與事質(zhì)量配置分析人與事質(zhì)量配置是指人與事之間的質(zhì)量關(guān)系， 即事的難易程度與人的 能力水平的關(guān)系。事有難易、繁簡(jiǎn)之分，人有能力高低之分.應(yīng)根據(jù) 每種事的特點(diǎn)、難易和繁簡(jiǎn)程度，及其對(duì)人員資格條件的要求，選拔 具確相應(yīng)能力水平的人去承擔(dān)。這是因?yàn)?，人力資源管理的根本任務(wù) 是合理配置和使用人力資源，提高人力資源投入與產(chǎn)出比率。要合理 使用人力資源，就要對(duì)人力資源構(gòu)成和特點(diǎn)有詳

27、細(xì)的了解。 可以這樣 說(shuō)，人力資源是由個(gè)體人力和能力組成的， 而各個(gè)人員的能力由于受 到身體條件、受教育程度、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)等因素的影響而各自不同，形成 個(gè)體差異。這種個(gè)體差異，要求根據(jù)能力大小、水平高低的差異安排 在相應(yīng)能級(jí)層次的崗位上，使個(gè)人能力水平與崗位要求相適應(yīng)。人與事的質(zhì)量配置不符主要有兩種情況。第一種是現(xiàn)有人員素質(zhì)低于 現(xiàn)任崗位的要求；第二是現(xiàn)有人員素質(zhì)高于現(xiàn)任崗位的要求。 對(duì)于前 者，可考慮采用技能性培訓(xùn)或轉(zhuǎn)崗等方法來(lái)調(diào)節(jié)現(xiàn)有人員的使用情況； 對(duì)于后者，就應(yīng)考慮將其提升到更咼的崗位擔(dān)任工作， 以發(fā)揮他們更 大的潛力。近年來(lái)，許多企業(yè)人員招聘上普遍存在著“人才高消費(fèi)”的傾向，即在招聘、選

28、拔和晉升人員時(shí)，過(guò)分追求學(xué)歷條件， 盡管這樣做會(huì)使得企業(yè)整體文化素質(zhì)上有所提高，但能夠做到“量才” 與“適用”，才是人力資源管理和開(kāi)發(fā)的根本所在：更何況過(guò)分追求 人才的“高消費(fèi)”，其負(fù)面效應(yīng)也就不可避免：一是高才低用的浪費(fèi)；二是文憑低、實(shí)用性強(qiáng)的人才被扼殺；三是“高不成”與“低不就”會(huì)增加人力成本；四是還有可能造成內(nèi)部人員之間的負(fù)面和不安穩(wěn)等?？梢?jiàn)，只有適才適用和找到動(dòng)態(tài)的衡量，才是最有效的人力資源管理方略。四、人與工作負(fù)荷狀況分析人與事的關(guān)系還體現(xiàn)在事的數(shù)量是否與人的承受能力相適應(yīng)，使人力資源能夠保持身心健康，這是因?yàn)榻M織的各項(xiàng)活動(dòng)是一 個(gè)相互聯(lián)系、相互依賴(lài)、前后焊接的有機(jī)整體，每個(gè)部門(mén)的人

29、力資源 配置都應(yīng)與其所承擔(dān)的工作量相適應(yīng)，使得工作負(fù)荷量與人力資源身心承受能力相適應(yīng)。比如，員工的勞動(dòng)強(qiáng)度要適度，腦力勞動(dòng)也要適度，工作時(shí)間也要適度，不能超過(guò)一定的范圍，既如何合理形 成一種壓力與動(dòng)力，又要保持員工的身體健康和保持和改善心理狀態(tài)。 在實(shí)際操作方面，若工作負(fù)荷過(guò)重應(yīng)減輕工作負(fù)擔(dān)或新設(shè)一個(gè)崗位來(lái) 分擔(dān)原崗位的工作；若工作負(fù)荷量不夠，則應(yīng)考慮合并相應(yīng)崗位或增 加該崗位工作內(nèi)容。無(wú)論是工作負(fù)荷過(guò)重，還是工作負(fù)符過(guò)輕，都不 利于人力資源的合理配置和使用。五、崗位人員使用效果分析人與事的配置分析最終還要看對(duì)在崗位上的員工的使用情況，這是動(dòng)態(tài)衡量人與事關(guān)系的重要內(nèi)容。一般來(lái)說(shuō)，人員使用效果經(jīng)

30、常用態(tài)度 為基礎(chǔ)，績(jī)效的好壞與自身能力的強(qiáng)弱做比較。在工作績(jī)效與能力的校對(duì)方面，可根據(jù)實(shí)際的資料（績(jī)效的好壞以及能力的高低）， 將人員使用效果（基本分析）為四個(gè)區(qū)間。區(qū)間A:為能力高，績(jī)效好的情況；區(qū)間B:為績(jī)效好，但能力低的情況；區(qū)間C:為能力高，但績(jī)效差的情況；區(qū)間D為能力低，績(jī)效差的情況。在實(shí)操方面，應(yīng)針對(duì)上述情況，采用不同的策略與改善方法。首先，區(qū)間A的員工，是價(jià)值最高的員工，單位要留住他們，重用他們；其次，區(qū)間B的員工，應(yīng)在鼓勵(lì)他們保持原有的工作熱情的基礎(chǔ)上，通過(guò)培訓(xùn)提高他們的能力，使其向區(qū)間A靠近；再次，區(qū)間C的員工，應(yīng)找影響績(jī)效的因素，努力幫助他們?cè)诮窈蟮墓ぷ髦刑岣呖?jī)效；最后，區(qū)

31、間D的員工，應(yīng)該關(guān)注他們 是否還有可能改善目前崗位實(shí)績(jī)的可能， 或通過(guò)培圳與評(píng)鑒重新調(diào)整 崗位。進(jìn)行人力資源配置狀況分析，是基于內(nèi)部人力資源配置為著陸點(diǎn)。然而，在內(nèi)部配置、調(diào)節(jié)都難滿(mǎn)足企業(yè)當(dāng)前的實(shí)際需要時(shí)， 就要進(jìn)行外部招聘?？梢哉f(shuō)，外部招聘工作的關(guān)鍵在于實(shí)現(xiàn)所招人員 與待聘崗位的有效匹配。這種匹配正是要求將應(yīng)聘者個(gè)人特征與工作 崗位的特征有機(jī)地結(jié)合起來(lái)，從而體現(xiàn)“即時(shí)能上崗”的硬道理，這 更是人力資源管理所期望的結(jié)果。如何實(shí)現(xiàn)人力資源優(yōu)化配置1、高效處理人力資源日常工作，緩解事務(wù)性工作壓力人力資源從業(yè)者很少有不加班的，特別是一些大型企業(yè)的具體 HR事務(wù)操作者， 每天從事的都是繁瑣、單一重復(fù)、

32、工作量非常大的工作。隨著企業(yè)發(fā) 展，人力資源部的工作量和壓力越來(lái)越大，服務(wù)滿(mǎn)意度也越來(lái)越差。 因此，幫助人力資源操作者們優(yōu)化工作模式，提升工作效率，是提升 HR效率，改善服務(wù)形象的關(guān)鍵措施。在信息系統(tǒng)中，可以從三個(gè)方面著手優(yōu)化工作模式。首先，夯實(shí)基礎(chǔ)人事管理?；A(chǔ)人事很瑣碎，占用工作量非常大。如果陷入這些繁瑣事務(wù)，很少有時(shí)間 考慮戰(zhàn)略、規(guī)劃、計(jì)劃等事情。對(duì)員工的入職、調(diào)動(dòng)、轉(zhuǎn)正 薪酬的 計(jì)算與發(fā)放等事務(wù)性工作，通過(guò)批量操作，系統(tǒng)自動(dòng)處理，可以切實(shí) 提升HR工作效率，從中節(jié)省出更多時(shí)間。其次，利用系統(tǒng)提供的預(yù)警提示功能，將具有時(shí)效性的工作提示出來(lái)，例如：試用到期 提醒，簽定過(guò)兩次固定期限合同提醒

33、，離職傾向預(yù)警等，可極大的減 少人力資人力資源管理者在事務(wù)性工作上所花費(fèi)的時(shí)間和精力，騰出大量時(shí)間去做人力資源規(guī)劃和咨詢(xún)等工作。最后，發(fā)動(dòng)全員參與。人力資源工作者經(jīng)常會(huì)接到員工的電話(huà)咨詢(xún)， 諸如工資為什么少 了巧青假流程批到哪個(gè)環(huán)節(jié)了 ？業(yè)務(wù)經(jīng)理可能會(huì)咨詢(xún)部門(mén)的人員資料信息，人工成本信息等等。一天接幾十個(gè)類(lèi)似的電話(huà)，要是天天如此， 月月如此，會(huì)是什么樣的一種感覺(jué)？通過(guò)信息系統(tǒng)，可以將一些自助 服務(wù)的項(xiàng)目讓員工和業(yè)務(wù)部門(mén)自己去查詢(xún)， 了解工資扣了哪些、部門(mén) 人員狀況怎么樣等，類(lèi)似的簡(jiǎn)單咨詢(xún)就不再占用更多的時(shí)間。 真正實(shí) 現(xiàn)從“事務(wù)型人力資源管理”向“戰(zhàn)略人力資源管理”的轉(zhuǎn)變，成為 企業(yè)高層真正意

34、義上的戰(zhàn)略合作伙伴。2、業(yè)務(wù)流程電子化，實(shí)現(xiàn)人力資源管理的規(guī)范化人才進(jìn)出對(duì)企業(yè)的影響不言而喻。需要什么樣的人進(jìn)來(lái)？在經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好時(shí)，又需要哪些人出去？企業(yè)假設(shè) 要裁員，是不是看誰(shuí)的年薪高就裁誰(shuí)呢？不是這樣簡(jiǎn)單。某個(gè)員工50 萬(wàn)的年薪確實(shí)帶來(lái)很大的成本壓力，但是他可能創(chuàng)造了1億的價(jià)值。怎么辦？這就需要一個(gè)良好的人才進(jìn)出機(jī)制，用機(jī)制來(lái)評(píng)估到底應(yīng)該 裁誰(shuí)，什么樣的人應(yīng)該退出。首先，需要完善任職資格體系。人才進(jìn)出的依據(jù)在于怎樣衡量這個(gè)人和他所任職崗位能力的匹配度， 即是否符合崗位任職資格。利用eHR系統(tǒng)的招聘業(yè)務(wù)平臺(tái)，可有效地 控制一些關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，如招聘需求的審批、應(yīng)聘人員的人崗匹配，面試 評(píng)估等功能，

35、有效地進(jìn)行人才的甄選，化解盲目進(jìn)人給企業(yè)帶來(lái)的風(fēng) 險(xiǎn)。最后，規(guī)范合同用工管理。根據(jù)勞動(dòng)合同法，對(duì)員工勞動(dòng)合同進(jìn)行規(guī)范、精細(xì)化管理非常重要。信息系統(tǒng)不但可以隨時(shí)記錄、 監(jiān)控員工的勞動(dòng)合同狀態(tài)，還可以通過(guò)即時(shí)統(tǒng)計(jì)，幫助企業(yè)做好人才 成本分析。3、運(yùn)用績(jī)效系統(tǒng)，讓績(jī)效管理工作更加公平、公正傳統(tǒng)的考核模式，由于缺乏計(jì)算機(jī)的輔助，考核成本巨大，管理者不 得不選取簡(jiǎn)單的考核模式，但簡(jiǎn)單的考核模式勢(shì)必難以實(shí)現(xiàn)量化、 多角度的衡量評(píng)價(jià)，過(guò)低的考核頻率必然帶來(lái)“近視效應(yīng)”，“暈輪效應(yīng)” 等，再加上“老好人”等人為因素的干擾，考核工作的公平、公正很 難保證。這些令企業(yè)頭疼的問(wèn)題通過(guò)使用 eHR系統(tǒng)就可以迎刃而解。

36、 運(yùn)用eHR系統(tǒng)，可以在線(xiàn)完成績(jī)效考核的打分，自動(dòng)計(jì)算考核結(jié)果， 還可以就考核結(jié)果進(jìn)行多角度的智能對(duì)比分析， 幫助領(lǐng)導(dǎo)選拔優(yōu)秀人 才;通過(guò)員工自助平臺(tái)，員工還可以在線(xiàn)查詢(xún)個(gè)人的績(jī)效考核結(jié)果， 員工的每一次考核結(jié)果都會(huì)記錄在系統(tǒng)里，是優(yōu)秀的，還是不能勝任的，通過(guò)系統(tǒng)一目了然，如有不同意見(jiàn)，還可以通過(guò)系統(tǒng)直接進(jìn)行反 饋，使員工及時(shí)了解自己的績(jī)效情況。此外，系統(tǒng)后臺(tái)的各項(xiàng)參數(shù)設(shè) 置可以有效的控制“老好人” “泄私憤”等人為因素的干擾，使考核 結(jié)果更加公平與公正。信息化可以幫助企業(yè)更好的實(shí)現(xiàn)過(guò)程管理。員工在執(zhí)行績(jī)效目標(biāo)時(shí)，上級(jí)管理者必須心中有數(shù)，要在過(guò)程當(dāng) 中做好控制。例如在過(guò)程中，員工有良好和不好的

37、表現(xiàn)，可以隨時(shí)在 系統(tǒng)里面做記錄。員工表現(xiàn)不好，對(duì)工作產(chǎn)生了影響，上級(jí)需要對(duì)他 進(jìn)行指導(dǎo)，給出改進(jìn)建議，在過(guò)程中幫助員工把握住方向?？?jī)效過(guò)程 管理的數(shù)據(jù)記錄，對(duì)績(jī)效評(píng)估有非常重要的作用。根據(jù)過(guò)程記錄，績(jī) 效評(píng)估時(shí)，就會(huì)有充分的評(píng)估依據(jù)。4、多角度分析應(yīng)用、輔助決策、支持企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理的價(jià)值決不是單純的功能應(yīng)用，作為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，人力資源戰(zhàn)略的制定需要基于詳 實(shí)、客觀、深度的分析基礎(chǔ)之上，因此，人力資源的各種分析是人力 資源戰(zhàn)略決策的基礎(chǔ)。對(duì)于總經(jīng)理所代表的決策層來(lái)說(shuō)，更多關(guān)心的是：對(duì)人力資源管理信息的全局把控、 人力資源狀況的靜態(tài)結(jié)構(gòu)分析、人力資源狀況的動(dòng)態(tài)趨勢(shì)分析、人工成本的

38、構(gòu)成情況、人工 成本的變動(dòng)趨勢(shì)、人員崗位結(jié)構(gòu)比率、人崗匹配率、關(guān)鍵人才到崗率 /流失率、員工滿(mǎn)意度、人均產(chǎn)出/費(fèi)用率等等。綜上所述，eHR做為一種新型的人力資源管理思想和模型，能夠有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資 源的高效管理和共享服務(wù)，從整體上提升員工的滿(mǎn)意度，提高企業(yè)的 核心競(jìng)爭(zhēng)能力。通過(guò)eHR系統(tǒng)的建立，可以實(shí)現(xiàn)：1、將繁瑣的事務(wù)性工作外包給eHR系統(tǒng)，使人力資源工作者騰出時(shí)間從事更有 效的人力資源管理戰(zhàn)略性工作；2、通過(guò)共享服務(wù)中心的建立，顯著降 低員工管理成本的同時(shí)，極大的提高員工滿(mǎn)意度；3、充分挖掘企業(yè)計(jì) 算機(jī)網(wǎng)絡(luò)資源，向信息技術(shù)要效益，實(shí)現(xiàn)減人增效。編輯本段3、培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)-幫助員工勝任工作并發(fā)掘員工的最大潛能對(duì)于新進(jìn)公司的員工來(lái)說(shuō)，要盡快適應(yīng)并勝任工作，除了自己努 力學(xué)習(xí)，還需要公司提供幫助。對(duì)于在崗的員工來(lái)說(shuō)，為了適應(yīng)市場(chǎng) 形勢(shì)的變化帶來(lái)的公司戰(zhàn)略的調(diào)整，需要不斷調(diào)整和提高