第一章供應鏈管理概述

1、供應鏈管理地地 位位 21世紀的市場競爭將不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭，任何一個企業(yè)只有與別的企業(yè)結成為供應鏈才有可能取得競爭的主動權。 第一章第一章 供應鏈概述 第一節(jié)第一節(jié) 供應鏈的含義與特性供應鏈的含義與特性 第二節(jié)第二節(jié) 供應鏈的類型供應鏈的類型 第三節(jié)第三節(jié) 供應鏈中的牛鞭效應供應鏈中的牛鞭效應 【本章學習要求】v1.了解供應鏈構成要素。v2.理解供應鏈的含義及特征。v3.熟悉供應鏈的流程。v4.掌握供應鏈的類型，供應鏈中的牛鞭效應。 鏈-網(wǎng)v 【案例導入案例導入】 風神公司對供應鏈的成功應用風神公司對供應鏈的成功應用 第一節(jié)第一節(jié) 供應鏈的含義與特性供應

2、鏈的含義與特性v供應鏈的提出及演進供應鏈的提出及演進 v供應鏈的概念及構成供應鏈的概念及構成v供應鏈的特性供應鏈的特性v供應鏈的流程供應鏈的流程 供應鏈的提出及演進供應鏈的提出及演進 供應鏈的內涵供應鏈的內涵 供應鏈(Supply Chain)是,通過對工作流、信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡把產(chǎn)品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個。供應鏈定義需明確以下幾點：v供應鏈由其中的節(jié)點所組成，這些節(jié)點是供應鏈中的實體 v保證產(chǎn)品或服務在供應鏈中傳遞是供應鏈中的實體所進行的各項活動 v必須以系統(tǒng)的觀點來看待供應鏈

3、及其實體間的相互關系 供應鏈-需求鏈供應鏈的構成要素供應鏈的構成要素 v1、供應商。 v2、制造商。 v3、分銷商。 v4、零售商。 v5、客戶。 供應商供應商 制造商制造商 倉儲和配送中心倉儲和配送中心 客戶客戶供應鏈結構示意圖供應鏈的特性v時代性時代性v遠程性遠程性v動態(tài)性動態(tài)性 v虛擬性虛擬性v交叉性交叉性v復雜性復雜性 v協(xié)調性協(xié)調性 v增值性增值性 四、供應鏈的流程四、供應鏈的流程 v物資流通v商業(yè)流通v信息流通v資金流通 四個流程有四個流程有各自不同的功能各自不同的功能以及不同的流通以及不同的流通方向。方向。 第二節(jié)第二節(jié) 供應鏈的類型供應鏈的類型 一、從制造企業(yè)供應鏈的發(fā)一、從制

4、造企業(yè)供應鏈的發(fā)展過程劃分展過程劃分 內部供應鏈內部供應鏈 ：指企業(yè)內部產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中所涉及的采購部門、生產(chǎn)部門、倉儲部門、銷售部門等組成的供需網(wǎng)絡，是將采購的原材料、零部件，通過生產(chǎn)轉換和銷售等環(huán)節(jié)傳遞到制造企業(yè)的用戶的過程。 外部供應鏈外部供應鏈 ：是指企業(yè)外部的，與企業(yè)相關的產(chǎn)品生產(chǎn)和流通過程中涉及的原材料供應商、生產(chǎn)廠商、儲運商、零售商以及最終消費者組成的供需網(wǎng)絡。 二、根據(jù)穩(wěn)定性不同劃分二、根據(jù)穩(wěn)定性不同劃分v從供應鏈存在的穩(wěn)定性來看，可以將供應鏈分為穩(wěn)定的供應鏈 和動態(tài)的供應鏈兩種。穩(wěn)定的供應鏈和動態(tài)的供應鏈穩(wěn)定的供應鏈和動態(tài)的供應鏈穩(wěn)定的供應鏈： 基于相對穩(wěn)定、單一的市場需

5、求動態(tài)的供應鏈： 基于相對頻繁變化、復雜需求三、根據(jù)容量和需求不同劃分三、根據(jù)容量和需求不同劃分v根據(jù)供應鏈容量與用戶需求的關系，可以將供應鏈劃分為平衡的供應鏈和傾斜的供應鏈。 平衡的供應鏈 市場需求市場需求 供應商、制造商供應商、制造商 新產(chǎn)品新產(chǎn)品 運輸商、分銷商運輸商、分銷商 零售商零售商 客戶需求客戶需求供應鏈容量供應鏈容量傾斜的供應鏈 市場需求增長市場需求增長 生產(chǎn)超時生產(chǎn)超時 成本增加成本增加 庫存增加庫存增加 浪費增加浪費增加客戶需求客戶需求供應鏈容量供應鏈容量四、根據(jù)功能性不同劃分四、根據(jù)功能性不同劃分v有效性供應鏈有效性供應鏈 體現(xiàn)物理功能、低成本v反應性供應鏈反應性供應鏈

6、體現(xiàn)市場功能、快速響應用戶需求內 容有效性供應鏈反應性供應鏈產(chǎn)品特征產(chǎn)品技術和市場需求相對平穩(wěn)產(chǎn)品技術和市場需求變化很大基本目標以最低的成本供應可預測的需求對不可預測的需求做出快速反應,使缺貨、降價、庫存盡可能低產(chǎn)品設計績效最大化而成本最小化模塊化設計，盡可能延遲產(chǎn)品差異提前期不增加成本的前提下縮短提前期大量投資縮短提前期制造策略保持較高設備利用率配置緩沖庫存，柔性制造庫存策略合理的最小庫存規(guī)劃零部件和成品的緩沖庫存供應商選擇以成本和質量為核心以速度、柔性和質量為核心五、五、根據(jù)管理的根據(jù)管理的不同對象劃分不同對象劃分 v根據(jù)供應鏈管理的研究對象，可以把供應鏈分為企業(yè)供應鏈和產(chǎn)品供應鏈。 六、

7、根據(jù)產(chǎn)品的周期性不同劃分六、根據(jù)產(chǎn)品的周期性不同劃分v根據(jù)供應鏈中產(chǎn)品的周期長短，可把供應鏈分為功能型供應鏈和創(chuàng)新型供應鏈。 七、根據(jù)分布范圍的不同劃分七、根據(jù)分布范圍的不同劃分v根據(jù)供應鏈分布范圍的不同，可把供應鏈分為集團供應鏈和全球網(wǎng)絡供應鏈。八、根據(jù)運作方式不同劃分八、根據(jù)運作方式不同劃分v根據(jù)對供應鏈運作方式的不同，可把供應鏈分為推動式供應鏈和拉動式供應鏈。 其 它v農(nóng)產(chǎn)品供應鏈v工業(yè)品供應鏈v服務產(chǎn)品供應鏈思考：思考： 綠色供應鏈綠色供應鏈 v今后方向第三節(jié)第三節(jié) 供應鏈中的牛鞭效應供應鏈中的牛鞭效應 一、牛鞭效應的含義及影響一、牛鞭效應的含義及影響v牛鞭效應是供應鏈上的一種需求變異

8、放大（方差放大）現(xiàn)象，是信息流從最終客戶這端向原始供應商那端傳遞時，無法有效地實現(xiàn)信息的共享，使得信息扭曲而逐級放大，導致了需求信息出現(xiàn)越來越大的波動。 牛鞭效應 -長鞭效應信息不準確是主因各環(huán)節(jié)影響不同二、產(chǎn)生牛鞭效應的原因二、產(chǎn)生牛鞭效應的原因 （一）供應鏈的組織結構不合理v供應鏈越長，處于同一節(jié)點的企業(yè)越多，供應商離消費者越遠，對需求的預測越不準。同時經(jīng)過各環(huán)節(jié)的傳遞及各企業(yè)安全庫存的多層累加，需求資訊的扭曲程度越大，“牛鞭效應”越明顯。 （二）需求預測的不準確性 v企業(yè)一般都利用過去的市場需求來預測未來的市場需求，這樣就很容易導致需求信號被不斷放大。v供應鏈中任何一個買方發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品需求量

9、在某個時期增加時，就會認為這是未來需求增加的預兆，從而就會大幅度地增加訂貨量。v上游企業(yè)一般依靠下游企業(yè)所提供的信息和數(shù)據(jù)做出預測和決策，因此上游企業(yè)的庫存控制將受到扭曲信息的損害，這樣重復下去，就呈現(xiàn)逐步放大的趨勢，即多重預測是導致牛鞭效應的一個關鍵因素。 （三） 限量供應和短缺博弈 v供應商的生產(chǎn)能力不能滿足潛在的需求時，會根據(jù)買方的訂貨量限額配給，賣方為了得到更多的配額，就會提高訂貨量，超出實際的需求。v即使供應量充足，只要買方認為可能發(fā)生缺貨，就可能采取以上的策略。 （四）價格波動 v制造商通常會進行周期性促銷，如價格折扣、數(shù)量折扣、優(yōu)惠券等，這些優(yōu)惠實質上是一種間接的價格優(yōu)惠。v當制

10、造商的價格處于低水平時(通過折扣或其它促銷手法)，顧客常會購買比自己實際所需要大得多的數(shù)量；當制造商的價格恢復正常水平時，顧客由于有足夠庫存，因此在其庫存消耗完之前，他們不會再購買。v顧客的購買模式并不能反映他們的消費模式，并且使其購買數(shù)量的波動較其消耗量波動大，從而產(chǎn)生“牛鞭效應”。 （五）批量訂購v由于入庫的物料在耗盡以后，企業(yè)不能馬上從其供應商那里獲得補給，因此，企業(yè)經(jīng)常都會進行批量訂購，在再次發(fā)出訂購之前保持一定的存貨。若企業(yè)的顧客都采用定期批量訂購模型，則會導致“牛鞭效應”產(chǎn)生v當顧客的訂貨周期重疊時，很多顧客會在同一時間訂貨，需求高度集中，從而導致“牛鞭效應”高峰的出現(xiàn)。 （六）缺

11、少協(xié)作、庫存失衡 v供應鏈上缺少協(xié)作，無法實現(xiàn)存貨互通有無和轉運調撥，只能各自持有高額庫存。v企業(yè)訂貨常采用最大庫存策略，在一個周期或者匯總到一定數(shù)量后再向供應商整批訂貨，這使其上游供應商看到的是一個不真實的需求量。v零售商和分銷商面對價格波動劇烈、促銷與打折活動、供不應求、通貨膨脹、自然災害等情況，往往會采取加大庫存量的做法，使訂貨量遠遠大于實際的需求量，加劇了訂貨需求加大，這些情況都會導致牛鞭效應。 三、弱化牛鞭效應的對策三、弱化牛鞭效應的對策 （一）簡化供應鏈結構，銷售渠道下沉 v供應鏈的水平層次和垂直規(guī)模的參與者越多，信息被加工的次數(shù)就越多，被扭曲的程度也就越大。v弱化“牛鞭效應”的一

12、個有效策略就是簡化供應鏈的結構，使銷售渠道下沉，發(fā)展直銷或連鎖經(jīng)營以及開展網(wǎng)絡化銷售。 （二）加強信息共享，（二）加強信息共享，保障供應鏈信息暢通保障供應鏈信息暢通 v實現(xiàn)信息共享。供應鏈成員之間通過Internet/EDI來實現(xiàn)實時交流和共享信息，為供應鏈各階段提供實際的顧客需求的全部信息，減少和消除信息的不對稱性，準確把握下游的實際需求。v采用信息技術后，需求信息的傳遞由原來的線形結構變?yōu)榫W(wǎng)狀結構，即供應鏈中的每個成員不僅接受其直接下游傳來的訂單信息，同時還接受來自最終顧客的需求信息，每個成員利用流向自己的各種信息來預測實際需求和向上游企業(yè)的訂貨量，能夠有效地避免由多頭預測引起的信息失真。

13、 （三）訂貨分級管理v從供應商的角度講，應根據(jù)經(jīng)濟學中的“二 八定律”，根按照一定標準將銷售商進行分類，對于不同的銷售商劃分不同的等級，對他們的訂貨實行分級管理v供應商還可以通過分級管理策略，在合適時機剔除不合格銷售商，維護銷售商的統(tǒng)一性和渠道管理的規(guī)范性。 （四）縮短提前期v一般來說，訂貨提前期越短，訂量越準確，因此鼓勵縮短訂貨期v由于通過多頻度小數(shù)量聯(lián)合送貨方式，實現(xiàn)實需型訂貨，從而使需求預測的誤差進一步降低 （五）規(guī)避短缺情況下的博弈行為 v面臨供應不足時，供應商可以根據(jù)顧客以前的銷售記錄來進行限額供應，而不是根據(jù)訂購的數(shù)量，這樣就可以防止銷售商為了獲得更多的供應而夸大訂購量。v在供不應

14、求時，銷售商對供應商的供應情況缺乏了解，博弈的程度就很容易加劇。與銷售商共享供應能力和庫存狀況的有關信息能減輕銷售商的憂慮，從而在一定程度上可以防止他們參與博弈。v供應商在銷售旺季來臨之前幫助銷售商做好訂貨工作，他們就能更好的設計生產(chǎn)能力和安排生產(chǎn)進度以滿足產(chǎn)品的需求 （六）建立伙伴關系，合理分擔庫存 v供需雙方在戰(zhàn)略聯(lián)盟中相互信任，公開業(yè)務數(shù)據(jù)，共享信息和業(yè)務集成，采取上下游間分享預測數(shù)據(jù)并使用相似的預測方法進行協(xié)作預測，來提高預測的準確性。v供應商根據(jù)歷史資料和當前環(huán)境進行分析，適當削減訂貨量，同時為保證需求，供應商可使用聯(lián)合庫存和聯(lián)合運輸方式多批次發(fā)送，這樣，在不增加成本的前提下，也能夠保證訂貨的滿足。v供應商、分銷商和零售商采用聯(lián)合庫存的方式合理地分擔庫存，一旦某處出現(xiàn)庫存短缺，可立即從其他地點調撥轉運來保證供貨。