電子商務(wù)物流管理第4章

1、物流管理學(xué)第四章電子商務(wù)物流管理流程優(yōu)化本本 章章 提提 要要p 4.2 4.2業(yè)務(wù)流程重組概論業(yè)務(wù)流程重組概論p 4.3 4.3 業(yè)務(wù)流程重組的方法業(yè)務(wù)流程重組的方法p 4.1 4.1業(yè)務(wù)流程重組的產(chǎn)生和發(fā)展業(yè)務(wù)流程重組的產(chǎn)生和發(fā)展4.14.1業(yè)務(wù)流程重組的產(chǎn)生和發(fā)展業(yè)務(wù)流程重組的產(chǎn)生和發(fā)展 20世紀(jì)90年代，亞當(dāng)斯密提出的勞動(dòng)分工的規(guī)則受到了挑戰(zhàn) 。 影響現(xiàn)代企業(yè)生存和發(fā)展的三個(gè)要素： 顧客（顧客（CustomerCustomer）、競(jìng)爭(zhēng)（競(jìng)爭(zhēng)（CompetitionCompetition）和變化變化（ChangeChange）（簡(jiǎn)稱為（簡(jiǎn)稱為“3C”3C”），已經(jīng)引起企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策者的廣泛

2、關(guān)注，企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策者對(duì)企業(yè)的商業(yè)環(huán)境有一種前所未有的陌生感。 4.1.2 4.1.2 業(yè)務(wù)流程重組研究概況業(yè)務(wù)流程重組研究概況 在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)依據(jù)勞動(dòng)分工的原則組織大規(guī)模生產(chǎn)，為了增強(qiáng)企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)注重對(duì)內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)的改善。 主要有全面質(zhì)量管理（Total Quality Management, TQM）、適時(shí)生產(chǎn)（Just In Time, JIT）、并行工程（Simultaneous Engineering, SE）等。 企業(yè)戰(zhàn)略的概念是業(yè)務(wù)流程重組的支柱之一。 戰(zhàn)略管理就是對(duì)那些影響組織任務(wù)能否實(shí)現(xiàn)、卻不在組織控制能力之內(nèi)的那些因素進(jìn)行分析，并制定中長(zhǎng)期對(duì)策的活動(dòng)。 價(jià)

3、值鏈分析成為剖析企業(yè)面臨的機(jī)遇，并以此確定戰(zhàn)略問題的通用工具。 面對(duì)新的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，供應(yīng)鏈管理體系和價(jià)值鏈體系就應(yīng)該逐步融合，構(gòu)筑整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。戰(zhàn)略管理理論發(fā)生的最大變化，就是出現(xiàn)了將戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)相融合的研究趨勢(shì)。 18世紀(jì)以來，從亞當(dāng)斯密到福特到斯隆對(duì)汽車公司的精密分工，分工理論一直把中心放在個(gè)別作業(yè)效率的提高上，而忽視了整個(gè)流程的優(yōu)化，產(chǎn)生了僵化的本位主義和“只見樹木不見森林”的盲點(diǎn)。并且專業(yè)分工導(dǎo)致了金字塔式的“科層制”組織模式，企業(yè)管理層次重疊、冗員多、成本高、浪費(fèi)大和對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)遲緩等缺陷，阻礙了企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。 總經(jīng)理采購(gòu)部銷售部生產(chǎn)部圖4-1 企業(yè)科層制組織結(jié)構(gòu) 典型的組

4、織結(jié)構(gòu)如圖4-1所示。企業(yè)等級(jí)結(jié)構(gòu)的管理層次取決于有效管理的幅度。p在20世紀(jì)80年代建立的信息系統(tǒng)和服務(wù)系統(tǒng)中，企業(yè)組織信息結(jié)構(gòu)如圖4-2所示。電信連接財(cái)務(wù)人事市場(chǎng)PCs高級(jí)管理信息系統(tǒng)和服務(wù)信息中心1980s-信息系統(tǒng)和服務(wù)圖4-2 科層制下的企業(yè)組織信息結(jié)構(gòu)4.1.2 4.1.2 業(yè)務(wù)流程重組研究概況業(yè)務(wù)流程重組研究概況 可見，過度細(xì)化的管理模式和流程結(jié)構(gòu)，不僅加大了管理成本，而且使日見膨脹的信息量和信息流通量成為無形的障礙。在信息技術(shù)的推動(dòng)下，亞當(dāng)斯密正在成為過去，一場(chǎng)以業(yè)務(wù)流程重組為核心的管理革命正在進(jìn)行。信息技術(shù)的產(chǎn)生和發(fā)展，加速了改造這個(gè)世界的進(jìn)程。 隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和通

5、信技術(shù)及三者合一的信息技術(shù)在企業(yè)中的廣泛運(yùn)用，產(chǎn)生了各種跨越研究領(lǐng)域、風(fēng)格、各具時(shí)代特色的主流應(yīng)用技術(shù)和方法，如工作流管理系統(tǒng)、企業(yè)資源計(jì)劃、計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng)、管理信息系統(tǒng)、辦公自動(dòng)化和決策支持系統(tǒng)等，它們推動(dòng)了供應(yīng)鏈管理和業(yè)務(wù)流程重組技術(shù)的產(chǎn)生和發(fā)展。 4.2 4.2 業(yè)務(wù)流程重組概論業(yè)務(wù)流程重組概論 p業(yè)務(wù)流程重組是指通過整合、資源優(yōu)化，最大限度地滿足企業(yè)和供應(yīng)鏈管理體系高速發(fā)展需要的一種方法，它更多地體現(xiàn)為一種管理思想，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了管理工具的價(jià)值。 業(yè)務(wù)流程重組（Business Process Reengineering, BPR）概念，首先由Hammer、Davenport和Sh

6、ort于1990年提出來。 1993年，Michael Hammer和James Champy在企業(yè)重組工程一書中正式對(duì)BPR作了定義：“業(yè)務(wù)流程重組是對(duì)業(yè)務(wù)流程的根本的再思考和徹底的重設(shè)計(jì)，以在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度方面獲得顯著的改善”。 4.2.1 4.2.1 業(yè)務(wù)流程重組的概念業(yè)務(wù)流程重組的概念p還有許多學(xué)者或機(jī)構(gòu)對(duì)BPR作了不同的定義（如表4-1所示）。BPRBPR的定義的定義提出的學(xué)者或機(jī)構(gòu)提出的學(xué)者或機(jī)構(gòu) 對(duì)組織內(nèi)部及組織間的工作流程與處理流程的分析和設(shè)計(jì)。Davenport&Short（1990） 對(duì)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程做根本性的分析和徹底的再設(shè)計(jì)，就是在績(jī)效指標(biāo)

7、方面獲得突破性的進(jìn)展。Teng et al（1994）表4-1 BPR的不同定義BPR是一個(gè)使用信息技術(shù)從根本上來改變企業(yè)流程以達(dá)到主要企業(yè)目標(biāo)的方法性程序。AiterBPR牽涉到使用信息技術(shù)為中心的企業(yè)重組。企業(yè)程序被重新設(shè)計(jì)使開發(fā)信息技術(shù)的能力至極大，而不是將現(xiàn)有程序作為信息技術(shù)基礎(chǔ)架構(gòu)設(shè)計(jì)的限制。Venkartraman徹底檢修會(huì)限制組織競(jìng)爭(zhēng)效率及效能的企業(yè)流程與組織架構(gòu)。SennBPR業(yè)務(wù)流程重組是對(duì)業(yè)務(wù)流程的根本的再思考和徹底的重設(shè)計(jì)，以在關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)如成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度方面獲得顯著的改善。Hammer（1993）續(xù)表4-1 BPR的不同定義.2業(yè)務(wù)流程重組對(duì)企業(yè)

8、的影響業(yè)務(wù)流程重組對(duì)企業(yè)的影響1.1.業(yè)務(wù)流程重組抓住了企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的核心業(yè)務(wù)流程重組抓住了企業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)的核心 BPR能夠給企業(yè)帶來根本性、徹底性、戲劇性的業(yè)務(wù)流程變化，創(chuàng)造全新的管理模式。BPR理念層：管理理念和價(jià)值觀管理層：領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)、組織結(jié)構(gòu)、激勵(lì)機(jī)制、企業(yè)策略作業(yè)層：工作方式和經(jīng)營(yíng)過程淺深入程度深圖4-3 BPR在三個(gè)層次影響企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組能夠產(chǎn)生如下幾方面作用： （1 1）業(yè)務(wù)流程重組對(duì)企業(yè)系統(tǒng)改進(jìn)自身素質(zhì)，提高勞動(dòng)生）業(yè)務(wù)流程重組對(duì)企業(yè)系統(tǒng)改進(jìn)自身素質(zhì)，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和經(jīng)濟(jì)效益，從而提高競(jìng)爭(zhēng)力起著非常積極的作用。產(chǎn)率和經(jīng)濟(jì)效益，從而提高競(jìng)爭(zhēng)力起著非常積極的作用。（2 2）業(yè)務(wù)流程重

9、組對(duì)運(yùn)用最新技術(shù)、特別是信息技術(shù)來改）業(yè)務(wù)流程重組對(duì)運(yùn)用最新技術(shù)、特別是信息技術(shù)來改造傳統(tǒng)企業(yè)和提升競(jìng)爭(zhēng)力，起著積極的作用。造傳統(tǒng)企業(yè)和提升競(jìng)爭(zhēng)力，起著積極的作用。（3 3）業(yè)務(wù)流程重組和）業(yè)務(wù)流程重組和ITIT業(yè)的發(fā)展給中小企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步帶業(yè)的發(fā)展給中小企業(yè)的技術(shù)進(jìn)步帶來了許多新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，精心設(shè)計(jì)的業(yè)務(wù)流程架構(gòu)將會(huì)來了許多新的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，精心設(shè)計(jì)的業(yè)務(wù)流程架構(gòu)將會(huì)全面增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，拓展企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，甚至實(shí)全面增強(qiáng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，拓展企業(yè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，甚至實(shí)現(xiàn)企業(yè)全球化發(fā)展的目標(biāo)?，F(xiàn)企業(yè)全球化發(fā)展的目標(biāo)。4.2.3 4.2.3 業(yè)務(wù)流程重組績(jī)效業(yè)務(wù)流程重組績(jī)效 任何組織中的重大項(xiàng)目要

10、獲得成功，都需要考慮流程、技術(shù)、人和知識(shí)四個(gè)要素（如圖4-4示）。最高績(jī)效知識(shí)人技術(shù)流程圖4-4 獲得成功的要素1.1.獲得成功的因素獲得成功的因素4.2.3 4.2.3 業(yè)務(wù)流程重組績(jī)效業(yè)務(wù)流程重組績(jī)效BPR的最高績(jī)效，可以應(yīng)用如下公式進(jìn)行計(jì)算： 最高績(jī)效=最好的流程+最好的技術(shù)+精力充沛的人+豐富的知識(shí) BPR可以迅速給企業(yè)帶來降低成本、縮短時(shí)間、降低錯(cuò)誤和提高產(chǎn)品質(zhì)量方面的績(jī)效，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（如圖4-5所示）。4.2.3 4.2.3 業(yè)務(wù)流程重組績(jī)效業(yè)務(wù)流程重組績(jī)效績(jī)效突破高高低低錯(cuò)誤率：1次/100次錯(cuò)誤率：1次/100 000次時(shí)間：小時(shí)成本：美元時(shí)間：分鐘成本：美元重組前重組

11、后圖4-5 績(jī)效突破變革收益率（ROChg）=努力收益/實(shí)施成本 （1 1）努力收益）努力收益努力收益是對(duì)努力收益是對(duì)BPRBPR項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)施進(jìn)展情況的度量，充分展現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)實(shí)施進(jìn)展情況的度量，充分展現(xiàn)實(shí)施實(shí)施BPRBPR項(xiàng)目前后企業(yè)績(jī)效的變化。項(xiàng)目前后企業(yè)績(jī)效的變化。 （2 2）實(shí)施成本）實(shí)施成本 可以將實(shí)施成本看成管理變革中人的因素的成本，主要包可以將實(shí)施成本看成管理變革中人的因素的成本，主要包含將企業(yè)資源轉(zhuǎn)移到含將企業(yè)資源轉(zhuǎn)移到BPRBPR項(xiàng)目中而造成的效率損失，以及項(xiàng)目中而造成的效率損失，以及實(shí)施實(shí)施BPRBPR方案需要投入的基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)用，如技術(shù)、人力資方案需要投入的基礎(chǔ)設(shè)施費(fèi)用，如技

12、術(shù)、人力資源等成本投入。源等成本投入。 4.3 4.3 業(yè)務(wù)流程重組的方法業(yè)務(wù)流程重組的方法 p所有的流程都是由一系列將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動(dòng)組成的，這些作為流程集合元素的活動(dòng)，應(yīng)該成為BPR關(guān)注的焦點(diǎn)。 .1流程描述與分析的一般法流程描述與分析的一般法 為了將各流程的活動(dòng)關(guān)系以及不同流程之間的關(guān)系清楚地表述出來，常常采用繪制流程圖的方法。 一份好的流程圖應(yīng)該具有三個(gè)特點(diǎn)：一是要表達(dá)完整，有清楚的起始活動(dòng)和特定的接受對(duì)象，尤其不能漏失與其他相關(guān)流程的輸入輸出關(guān)系；二是應(yīng)當(dāng)簡(jiǎn)潔明了；三是要便于計(jì)算機(jī)化。 從流程圖繪制的實(shí)踐來看，流程圖分為工藝視圖、從流程圖繪制的實(shí)踐來看，流程圖分為

13、工藝視圖、系統(tǒng)視圖和信息視圖三類。系統(tǒng)視圖和信息視圖三類。 （1 1）工藝視圖）工藝視圖 流程的工藝視圖是按時(shí)間的先后順序或依次安排的活動(dòng)步驟，用標(biāo)準(zhǔn)化的圖形形式表達(dá)的流程模型。 繪制流程的工藝視圖時(shí)可以參考以下兩個(gè)基本的方法： 1）將流程的主線路畫出來，然后再根據(jù)需要逐步將流程的細(xì)節(jié)部分予以表達(dá)。 2）可以采取先從最后的輸出環(huán)節(jié)對(duì)上游流程根據(jù)生成的因果關(guān)系進(jìn)行逆向推導(dǎo)的辦法。 p如圖4-6所示是某股份公司制定外協(xié)計(jì)劃的業(yè)務(wù)流程圖 是否是綜合管理部草擬大綱組織討論編制大綱出產(chǎn)大綱生產(chǎn)技術(shù)準(zhǔn)備大綱編制工藝性外協(xié)計(jì)劃編制能力外協(xié)計(jì)劃外協(xié)計(jì)劃平衡外協(xié)申請(qǐng)者自行消化執(zhí)行市場(chǎng)營(yíng)銷部綜合管理部生產(chǎn)準(zhǔn)備組各

14、分廠生產(chǎn)技術(shù)組生產(chǎn)外協(xié)組否審核？確認(rèn)？圖4-6 外協(xié)計(jì)劃業(yè)務(wù)流程圖 （2 2）系統(tǒng)視圖）系統(tǒng)視圖 流程的系統(tǒng)視圖是利用系統(tǒng)論的思想、方法和術(shù)語來分析和表達(dá)企業(yè)的流程。 （3 3）信息視圖）信息視圖 信息是企業(yè)流程處理的一個(gè)重要對(duì)象，企業(yè)流程的信息視圖著重刻畫了企業(yè)流程的變化過程。信息視圖的主要建模方法包括結(jié)構(gòu)化方法和面向?qū)ο蠓ā?.2.流程圖的實(shí)際繪制流程圖的實(shí)際繪制在實(shí)際繪制流程圖時(shí)，主要按三個(gè)步驟進(jìn)行。 第一步：第一步：繪制企業(yè)綜合流程圖一份好的企業(yè)綜合流程圖的繪制并非是一件輕松的事情，應(yīng)該具有以下幾個(gè)特點(diǎn)： 簡(jiǎn)潔明了性。 顧客特性。 非顧客特性。 流程的層次性。 .1流程

15、描述與分析的一般方法流程描述與分析的一般方法 顧客市 場(chǎng)戰(zhàn)略制定產(chǎn)品開發(fā)顧客特定設(shè)計(jì)與輔助訂單落實(shí)概念開發(fā)制造生產(chǎn)能力開發(fā)顧客溝通圖4-7 德州儀器公司半導(dǎo)體事業(yè)部的一張綜合流程圖第二步：第二步：逐次分解綜合流程圖 在繪制完企業(yè)的綜合流程圖以后，就開始詳細(xì)繪制各子流程。接下來要做的是尋找試點(diǎn)流程在企業(yè)綜合流程圖中的位置，并分清楚各層的連接關(guān)系。 第三步：第三步：再次對(duì)單體流程圖進(jìn)行整合 要學(xué)會(huì)超越組織的界限，不僅要站在自己所工作過的部門立場(chǎng)來思考，而且更應(yīng)站在公司的角度通盤考慮企業(yè)的各項(xiàng)流程，整合公司內(nèi)部的各種資源。3.流程分析的一般性方法：階段任務(wù)框架 威廉姆J凱丁格等人通過調(diào)查33家咨詢公

16、司的實(shí)際運(yùn)用情況，仔細(xì)分析了25種常見方法中階段與任務(wù)的共性和差異，找出每一階段的核心任務(wù)，經(jīng)過綜合以后得出了6個(gè)階段21個(gè)任務(wù)的流程創(chuàng)新方法 。階段階段1 1：構(gòu)思設(shè)想（S1）這個(gè)階段主要是為企業(yè)的流程重組項(xiàng)目立項(xiàng)做準(zhǔn)備。 階段階段2 2：項(xiàng)目啟動(dòng)（S2）這個(gè)階段包括成立流程重組小組；通知股東；制定項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃和預(yù)算：通過設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)、外部顧客的需求分析以及成本效益分析，確定流程重組的目標(biāo)成果。 階段階段3 3：分析診斷（S3）這個(gè)階段的主要任務(wù)包括對(duì)現(xiàn)有流程及其子流程的建模，描述各個(gè)流程的屬性；通過確定流程的需求和顧客價(jià)值的實(shí)現(xiàn)情況，分析現(xiàn)有流程存在的問題及其原因，確定非增值的活動(dòng)。 階段階段

17、4 4：流程設(shè)計(jì)（S4）這個(gè)階段的主要任務(wù)是完成新流程的設(shè)計(jì)。 階段階段5 5：流程重組（S5）這個(gè)階段主要應(yīng)用變化管理技術(shù)來確保向新流程的平穩(wěn)過渡。 階段階段6 6：監(jiān)測(cè)評(píng)估（S6）這個(gè)階段需要監(jiān)測(cè)和評(píng)估新流程的績(jī)效，以確定它是否滿足預(yù)定的目標(biāo)。 必須注意，上述階段任務(wù)中的一些關(guān)鍵任務(wù)和企業(yè)的流程體系中各個(gè)子系統(tǒng)的關(guān)系是非常密切的，體現(xiàn)了企業(yè)流程重組項(xiàng)目的本質(zhì)，它為流程重組小組更好地理解企業(yè)流程重組的核心內(nèi)容奠定了基礎(chǔ)，同時(shí)，這個(gè)階段任務(wù)框架可以指導(dǎo)流程重組小組更加有效地實(shí)施企業(yè)流程重組。 4.3.2 4.3.2 業(yè)務(wù)流程的簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程的簡(jiǎn)化 由于設(shè)計(jì)不完善、需求變化、技術(shù)過時(shí)、官僚主義的滋

18、生等原因，組織中許多流程會(huì)不由自主地包含了大量效率不高，或者說在為輸出創(chuàng)造價(jià)值方面做的不盡人意的流程。流程簡(jiǎn)化正是一種解決這一問題行之有效的技術(shù)。 p流程簡(jiǎn)化的作用主要表現(xiàn)為以下四點(diǎn)（如圖4-8所示）：成本；次/廢品率降低降低響應(yīng)能力；滿意度提高提高圖4-8 流程簡(jiǎn)化的作用4.3.2 4.3.2 業(yè)務(wù)流程的簡(jiǎn)化業(yè)務(wù)流程的簡(jiǎn)化流程簡(jiǎn)化的主要方法包括（如圖4-9所示）：成本導(dǎo)向時(shí)間導(dǎo)向重組性的圖4-9 流程簡(jiǎn)化的主要方法（1）成本導(dǎo)向的流程簡(jiǎn)化.3組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與重組組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與重組職能解析管理過程分析與重組重組前的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)重組后的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)圖4-10 組織結(jié)構(gòu)重組的基本

19、內(nèi)容組織重組包含兩項(xiàng)基本內(nèi)容，一是職能解析；二是管理過程分析與重組（如圖4-10所示）。 1.1.組織結(jié)構(gòu)重組的基本內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)重組的基本內(nèi)容管理過程重組就是對(duì)原有的管理過程進(jìn)行改造和重新設(shè)計(jì)，以使其優(yōu)化和有效地運(yùn)行。假設(shè)管理過程是以完成某項(xiàng)管理職能為目標(biāo)的，由一系列管理工作按照其對(duì)管理信息處理的先后順序排列，通過信息媒體組成的業(yè)務(wù)管理流程；又假設(shè)管理過程可由若干管理子過程構(gòu)成，管理子過程是能獨(dú)立完成某項(xiàng)管理功能的過程（如圖4-11所示）。2.2.管理過程重組的實(shí)施步驟管理過程重組的實(shí)施步驟1P2P3PnP4P圖4-11 管理過程的管理子過程示意圖 管理過程 P,是一個(gè)可用二元組結(jié)構(gòu)表示的網(wǎng)絡(luò)

20、結(jié)構(gòu)G,G=(P,R) ,P為管理子過程的集合,P= (Pi=1,2,3,4 n),R為所有管理子系統(tǒng)相互關(guān)系的集合，R=(Riji=1,2,3,4 n, j=1,2,3,4 n, ), Rij表示第個(gè)管理子i過程與第j個(gè)管理子過程的關(guān)系，其中為管理子過程的數(shù)目。根據(jù)上述定義則第 h個(gè)管理子過程為 Ph=(Wh1,wh2 whm),m為h管理子過程涉及的工作數(shù)目，則有 nnijhhfF)(是一主對(duì)角線元素為0的 nn階方陣 。由上可以推出： ),(),(FWRPGnmnnmmWWWWWWWWWW,.,.,.,.,212222111211其中，W為Wij管理工作的集合，F(xiàn)為各項(xiàng)工作之間信息流量的

21、集合。 .3組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與重組組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與重組p流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)可以描述成如圖4-12所示：信息源W11W12W13W15WeWkdWk2Wk1W23WhjW22W21W14Fij圖4-12 流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖其中， 某項(xiàng)Wij可能為0，但不能為空。 ),.,2 , 1|(nhFFhhn為某管理過程所含的管理子過程的數(shù)目。 p業(yè)務(wù)流程重組的工作步驟如圖4-13所示，具有如下步驟：確定所要重組的管理過程劃分為子過程分別繪制匯總疊加復(fù)原流程結(jié)構(gòu)流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖結(jié)構(gòu)優(yōu)化重新繪制流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖評(píng)價(jià)流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)圖重復(fù)直到滿意為止取消 （Eliminate） 簡(jiǎn)化 （Simplify）合并 （

22、Combine） 重排 （Rearrange）新增 （Increase）圖4-13 管理過程重組實(shí)施的步驟4.44.4電子商務(wù)物流管理業(yè)務(wù)流程重組電子商務(wù)物流管理業(yè)務(wù)流程重組 業(yè)務(wù)流程重組技術(shù)，可以進(jìn)一步優(yōu)化電子商務(wù)物流管理體系，追求高效益和低成本，使企業(yè)能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，獲得競(jìng)爭(zhēng)力優(yōu)勢(shì)。電子商務(wù)物流管理體系，應(yīng)該打破企業(yè)之間的界限，建立包含企業(yè)內(nèi)和企業(yè)外活動(dòng)的優(yōu)化組合，將企業(yè)內(nèi)的價(jià)值鏈轉(zhuǎn)換成增值能力更強(qiáng)的企業(yè)間的價(jià)值鏈。供應(yīng)鏈描述了一種聯(lián)盟結(jié)構(gòu)，采購(gòu)企業(yè)聯(lián)盟生產(chǎn)企業(yè)聯(lián)盟銷售企業(yè)聯(lián)盟，這是一種增值能力更強(qiáng)的價(jià)值鏈（如圖4-14所示）。 p這是一種增值能力更強(qiáng)的價(jià)值鏈（如圖4-14所示）

23、采購(gòu)企業(yè)生產(chǎn)企業(yè)銷售生產(chǎn)采購(gòu)銷售企業(yè)圖4-14 電子商務(wù)物流管理中的價(jià)值鏈結(jié)構(gòu).1基于時(shí)間的業(yè)務(wù)流程重組基于時(shí)間的業(yè)務(wù)流程重組1.1.活動(dòng)的增值率分析活動(dòng)的增值率分析 時(shí)間是衡量企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率的重要指標(biāo)，也是速度經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中著重追求的一種現(xiàn)代觀念。 企業(yè)在實(shí)施電子商務(wù)物流管理業(yè)務(wù)流程重組過程中，首先需要審查供應(yīng)鏈各種流程分配時(shí)間的方式，分析各個(gè)環(huán)節(jié)價(jià)值增值的時(shí)間因素，從而設(shè)定企業(yè)重組的目標(biāo)，不要將寶貴的時(shí)間花費(fèi)在沒有價(jià)值增值能力的環(huán)節(jié)上。 p需要調(diào)整當(dāng)前時(shí)間分配的方式，確定應(yīng)達(dá)到的狀況（如圖4-15所示）當(dāng)前的狀況應(yīng)達(dá)到的狀況低的價(jià)值增值高的價(jià)值增值時(shí)間分配的比例100%0圖4

24、-15 確定重組的目標(biāo).1基于時(shí)間的業(yè)務(wù)流程重組基于時(shí)間的業(yè)務(wù)流程重組p基于時(shí)間的業(yè)務(wù)流程分析可以描述成活動(dòng)的增值率分析，根據(jù)增值率確定各項(xiàng)活動(dòng)時(shí)間分配的優(yōu)先級(jí)，集中時(shí)間消耗在具有較高增值率的活動(dòng)上（如表4-2所示）。 典型的活動(dòng)類型增值分析（%）時(shí)間消耗（%）調(diào)整時(shí)間（%）新產(chǎn)品聯(lián)合開發(fā)20520早期供應(yīng)商參與生產(chǎn)設(shè)計(jì)15515戰(zhàn)略成本和目標(biāo)成本管理15515電子商務(wù)需求信息綜合10510庫(kù)存和物流的突破性方案101010供應(yīng)商聯(lián)合發(fā)展計(jì)劃101010合同管理5155詢價(jià)和訂貨管理5155庫(kù)存控制5155低價(jià)值采購(gòu)5155表4-2活動(dòng)的增值率分析p通過活動(dòng)的增值率分析，獲得了

25、企業(yè)業(yè)務(wù)流程中的時(shí)間價(jià)值。如果企業(yè)單純追求時(shí)間價(jià)值，就需要處理時(shí)間約束條件下的資源平衡問題，應(yīng)用更多的資源來滿足時(shí)間要求（如圖4-16所示）。 121112345678910時(shí)間1234資源數(shù)量時(shí)間縮短因時(shí)間限制增加資源圖4-16 時(shí)間約束條件下的資源平衡2.2.電子商務(wù)物流管理流程中供應(yīng)鏈的時(shí)間壓縮策略電子商務(wù)物流管理流程中供應(yīng)鏈的時(shí)間壓縮策略 供應(yīng)鏈時(shí)間壓縮策略的應(yīng)用，能夠降低牛鞭效應(yīng)的影響，可以獲得更短的提前期、更好的訂貨控制、更低的庫(kù)存水平，更加適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品多樣性的需求。 （1）信息流的時(shí)間壓縮 信息流不僅包括訂貨數(shù)量信息，還包括反映客戶需求的定性信息。在信息流中壓縮時(shí)間有

26、更大的發(fā)揮余地，當(dāng)然也有更大的風(fēng)險(xiǎn)。有更大的發(fā)揮余地是因?yàn)樾畔⒘髋c生產(chǎn)工序不同，沒有提前期的限制。理論上，通過電子商務(wù)，信息可以實(shí)時(shí)從供應(yīng)鏈一端流向另一端，但是，由于非技術(shù)上的原因，可能會(huì)產(chǎn)生信息滯后，出現(xiàn)信息提前期。因此，更大的風(fēng)險(xiǎn)主要來自緩慢的信息提前期，可能給企業(yè)帶來巨大的損失。 （2）物流的時(shí)間壓縮1）企業(yè)物流中的時(shí)間壓縮。 生產(chǎn)循環(huán)時(shí)間壓縮的基本策略和方法主要有：消除物流中沒有價(jià)值增值的工序；壓縮工序中冗余的時(shí)間；在連續(xù)的流程中重組工序的連接過程；并行工程方法的運(yùn)用。2）產(chǎn)品物流中的時(shí)間壓縮。 3）合作伙伴關(guān)系中的時(shí)間壓縮。 應(yīng)用物流控制的五項(xiàng)原則：只生產(chǎn)能夠快速運(yùn)送給客戶并快速收回

27、貨款的產(chǎn)品；在本階段只生產(chǎn)下階段組裝所需的組件；最小化原料生產(chǎn)時(shí)間；使用最短的計(jì)劃周期；從供應(yīng)商處小批量購(gòu)買流程、組裝所需的組件，即外包策略。 .2基于成本的業(yè)務(wù)流程重組基于成本的業(yè)務(wù)流程重組1.1.成本管理與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)成本管理與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)在重組物流業(yè)務(wù)流程過程中，不能一味地追求成本的降低，避免在降低成本時(shí)，損失企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益增長(zhǎng)點(diǎn)和盈利基礎(chǔ)，因此，要有計(jì)劃地協(xié)調(diào)成本和核心競(jìng)爭(zhēng)力之間的關(guān)系，平衡成本管理和市場(chǎng)聯(lián)盟之間的關(guān)系（如圖4-17所示）。 削減成本均衡水平維持大幅度改造成本高水平低水平非聯(lián)盟聯(lián)盟成本管理市場(chǎng)聯(lián)盟圖4-17 成本管理和市場(chǎng)聯(lián)盟的協(xié)調(diào).2基于成本的

28、業(yè)務(wù)流程重組基于成本的業(yè)務(wù)流程重組p在電子商務(wù)物流管理業(yè)務(wù)流程重組過程中，成本和市場(chǎng)成為兩個(gè)基本目標(biāo)，決策的焦點(diǎn)問題如表4-3所示。表4-3兩目標(biāo)決策的問題焦點(diǎn)決策目標(biāo)以成本為中心以市場(chǎng)為中心典型問題控制成本的目標(biāo)是什么？ 市場(chǎng)效益的目標(biāo)是什么？如何降低供應(yīng)鏈綜合成本？創(chuàng)造顯著市場(chǎng)效益的因素有哪些？怎樣才能不損害企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力？企業(yè)發(fā)展的機(jī)遇在哪里？解決的主要供應(yīng)鏈問題是什么？供應(yīng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)價(jià)值的積極作用如何？2.2.策略性和戰(zhàn)略性成本管理的內(nèi)容策略性和戰(zhàn)略性成本管理的內(nèi)容 在成本管理中，主要包含策略性的成本管理和戰(zhàn)略性的成本管理兩種方法。 策略性的成本管理通過價(jià)格浮動(dòng)和降價(jià)來實(shí)現(xiàn)，而戰(zhàn)略性的成本

29、管理可以借助成本降低和成本清除達(dá)到目的。 盡管在大范圍內(nèi)主動(dòng)進(jìn)行降價(jià)、成本降低、成本清除都可以達(dá)到降低成本的目的，但是重組的力度是不同的（如圖4-18所示）。 相關(guān)的文化改變聯(lián)盟的合資策略的談判減少供應(yīng)商連續(xù)的改進(jìn)資源戰(zhàn)略聯(lián)合采購(gòu)?fù)赓?gòu)和自制整合利潤(rùn)計(jì)劃徹底變革快速制勝重組的力度降低成本低高圖4-18 降價(jià)降低成本成本清除 （1）在價(jià)格浮動(dòng)（Price drift）階段，幾乎沒有價(jià)格控制，高層管理者還沒有注重掌握供應(yīng)鏈，與供應(yīng)商依然保持著有沖突的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。（2）降價(jià)（Price down）是真正進(jìn)入成本管理階段的標(biāo)志，已經(jīng)成為有效檢驗(yàn)供應(yīng)商優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)的直接方法，并且，降價(jià)還需要采用一些策略性的方

30、法，如濃縮供應(yīng)商數(shù)量、價(jià)格磋商和成本分析，這將實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商價(jià)格的部分減少。 （3）成本降低（Cost down）和成本清除（Cost out）明顯不同，它們意味著企業(yè)要采用更多的戰(zhàn)略性成本管理方法，如應(yīng)用越來越復(fù)雜的利潤(rùn)分析方法、業(yè)務(wù)流程重組和利潤(rùn)計(jì)劃流程等方法。成本管理的目標(biāo)是制定完全透明的、共同控制的供應(yīng)商聯(lián)合發(fā)展計(jì)劃，從而降低整個(gè)供應(yīng)鏈的成本。 價(jià)格和成本都是調(diào)控物流增值能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要杠桿，而且全球化的成本節(jié)約抵消了價(jià)格的壓力（如圖4-19所示），促使成本在構(gòu)筑物流管理體系過程中發(fā)揮了巨大作用。 利潤(rùn)成本節(jié)約價(jià)格圖4-19 全球化的節(jié)約成本抵消了價(jià)格的壓力 3.3.策略性和戰(zhàn)略性成本

31、管理的作用策略性和戰(zhàn)略性成本管理的作用以價(jià)格為基礎(chǔ)的策略性成本管理和以成本為基礎(chǔ)的戰(zhàn)略性成本管理的作用是不同的（如圖4-20所示）。 價(jià)格浮動(dòng)價(jià)格降低成本降低成本清除戰(zhàn)略性的成本管理策略性的成本管理價(jià)格性的成本管理成本性的成本管理圖4-20 策略性的和戰(zhàn)略性的成本管理 客戶導(dǎo)向的營(yíng)銷戰(zhàn)略生產(chǎn)計(jì)劃和目標(biāo)成本綜合的開發(fā)小組研發(fā)和技術(shù)生產(chǎn)采購(gòu)財(cái)務(wù)確定成本規(guī)模成本物資成本企業(yè)成本確定種類生產(chǎn)能力采購(gòu)戰(zhàn)略成本的透明度在可接受的成本目標(biāo)下完成生產(chǎn)圖4-21 作為企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)成本法 戰(zhàn)略性的成本管理能夠有效降低整個(gè)供應(yīng)鏈的成本，在實(shí)施過程中，主要采取目標(biāo)成本管理方法。目標(biāo)成本管理作為業(yè)務(wù)流程重組的過程，已

32、經(jīng)超越了企業(yè)內(nèi)部流程的范圍，面向最終客戶的需求，有效集成供應(yīng)商的業(yè)務(wù)流程，最大限度地滿足變化的市場(chǎng)需求（如圖4-21所示）。 在成本壓力的驅(qū)動(dòng)下，企業(yè)會(huì)采取壓縮資源的方式，但是資源的壓縮會(huì)帶來時(shí)間的延長(zhǎng)。因此，需要在時(shí)間和成本之間進(jìn)行平衡（如圖4-22所示）。 121112345678910時(shí)間1234資源數(shù)量因成本限制壓縮資源時(shí)間延長(zhǎng)圖4-22 成本約束條件下的資源平衡 4.4.3基于績(jī)效的業(yè)務(wù)流程重組基于績(jī)效的業(yè)務(wù)流程重組1.1.績(jī)效評(píng)估策略績(jī)效評(píng)估策略 績(jī)效評(píng)估是績(jī)效分析的基礎(chǔ)。在績(jī)效評(píng)估過程中，會(huì)產(chǎn)生估算過低和估算過高的現(xiàn)象，使估算績(jī)效偏離實(shí)際績(jī)效（圖4-23所示）。 估算過低：無效的

33、計(jì)劃和錯(cuò)誤導(dǎo)致更高的成本估算過高：Parkinson定律導(dǎo)致更高的成本實(shí)際績(jī)效估算績(jī)效實(shí)際績(jī)效=估算績(jī)效最低的實(shí)際績(jī)效圖4-23 績(jī)效評(píng)估 2.2.績(jī)效分析績(jī)效分析（1）橫向分析 在重組流程中，績(jī)效評(píng)估和績(jī)效分析可以建立在橫向分析的基礎(chǔ)上（如圖4-24所示）。 目標(biāo)目標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)優(yōu)良企業(yè)本企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)優(yōu)良企業(yè)本企業(yè)進(jìn)貨時(shí)間配送質(zhì)量圖4-24 重組績(jī)效的橫向分析 在圖4-24中，分析比較了本企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)和優(yōu)良企業(yè)在進(jìn)貨時(shí)間和配送質(zhì)量?jī)蓚€(gè)流程上的績(jī)效，特別突出了優(yōu)良企業(yè)作為標(biāo)桿的作用。 （2）縱向分析 在重組流程中，績(jī)效評(píng)估和績(jī)效分析可以建立在縱向分析的基礎(chǔ)上（如圖4-25所示） 目標(biāo)目標(biāo)歷史記錄優(yōu)良記錄目前情況歷史記錄優(yōu)良記錄目前情況采購(gòu)周期服務(wù)質(zhì)量圖4-25 重組績(jī)效的縱向分析 3.3.基于績(jī)效的重組流程基于績(jī)效的重組流程 以績(jī)效為軸心的業(yè)務(wù)流程重組策略，需要對(duì)重組流程的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，并比較績(jī)效評(píng)估的準(zhǔn)確性，通過績(jī)效分析，可以進(jìn)一步判斷對(duì)流程重組的結(jié)果是否滿意，從而，做出確定流程的決策（如圖4-26所示）。 重組流程績(jī)效分析績(jī)效評(píng)估確定流程重新分析重新評(píng)估YYNN準(zhǔn)確否？滿意否？圖4-26 基于績(jī)效的重組流程 在圖4-27中描述了時(shí)間