管理學(xué)復(fù)習(xí)范圍(共13頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上目錄管理職能P9-10 計(jì)劃 ：設(shè)定目標(biāo)，確定實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)的戰(zhàn)略，并且制定計(jì)劃以整合和協(xié)調(diào)各種活動(dòng) 組織（organizing）： 安排各項(xiàng)工作，以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo) 領(lǐng)導(dǎo)： 同他人合作并通過他人去實(shí)現(xiàn)目標(biāo) 控制：對員工的工作進(jìn)行監(jiān)控、比較和糾正部門化P265l 職業(yè)部門化根據(jù)職能來組合工作崗位。優(yōu)勢 將同類專家及擁有相同技能、知識(shí)和觀念的人組合在一起從而提高效率 職能領(lǐng)域內(nèi)部的協(xié)調(diào) 深度的專門化劣勢 職能部門之間的溝通不良 缺乏對組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)l 地區(qū)部門化根據(jù)地理區(qū)域來組合工作崗位。 優(yōu)勢 更有效地處理特定區(qū)域所產(chǎn)生的問題 更好地滿足區(qū)域市場的獨(dú)特需求劣勢 職能的重

2、復(fù)配置 可能感覺到與組織其它領(lǐng)域的隔離l 產(chǎn)品部門化根據(jù)產(chǎn)品線來組合工作崗位。優(yōu)點(diǎn) 促進(jìn)特定產(chǎn)品或服務(wù)的專門化經(jīng)營 經(jīng)理人成為所在領(lǐng)域的專家 貼近客戶缺點(diǎn) 職能的重復(fù)配置 缺乏對組織的整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)l 過程部門化根據(jù)產(chǎn)品或顧客的流動(dòng)來組合工作崗位。 優(yōu)點(diǎn)： 工作活動(dòng)的更有效流動(dòng)缺點(diǎn)： 只適用于某些（工序多的）產(chǎn)品的生產(chǎn)l 顧客部門化根據(jù)顧客特定或獨(dú)特的需求來組合工作崗位。 優(yōu)點(diǎn)： 能由專家來滿足和處理顧客的需要及問題缺點(diǎn)： 職能的重復(fù)配置 缺乏對組織整體目標(biāo)的認(rèn)識(shí)組織變革P151組織的變革：即人員、結(jié)構(gòu)或技術(shù)的任何變動(dòng)。組織的變革往往需要某個(gè)人來充當(dāng)某種催化劑并且承擔(dān)對變革過程實(shí)施管理的責(zé)任。

3、l 結(jié)構(gòu)變革：外部環(huán)境或組織戰(zhàn)略的改變常常會(huì)導(dǎo)致組織結(jié)構(gòu)變化。l 技術(shù)變革：管理者也可以改變組織用來把輸入轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出的技術(shù)。通常包括：引進(jìn)新的設(shè)備、工具或方法；自動(dòng)化；計(jì)算機(jī)化l 人員變革：人員變革指的是改變態(tài)度，期望，認(rèn)知和行為。l 組織發(fā)展：描述那些聚焦于組織的成員及工作中人際關(guān)系的性質(zhì)和質(zhì)量的變革方式。判斷他人常用的捷徑P386l 假設(shè)相似性：觀察者對他人的直覺在更大程度上被觀察者自身的特征而不是被觀察對象的特征所影響。l 刻板印象：我們根據(jù)自己對某一個(gè)體所屬群體的印象來判斷個(gè)體l 暈輪效應(yīng)：我們根據(jù)個(gè)體的某種單一特征（例如智力、社交能力或外貌）而形成對該個(gè)體的總體印象赫塞和布蘭查德的情

4、景領(lǐng)導(dǎo)理論P(yáng)4591. 告知型：指導(dǎo)性行為多,支持性行為少。領(lǐng)導(dǎo)者界定各種角色，向下屬明確告知工作內(nèi)容、方式、時(shí)間和地點(diǎn)。2. 推銷型：指導(dǎo)性行為多,支持性行為多。領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)采取命令和支持行為。3. 參與型：支持性行為多,指導(dǎo)性行為少。領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策；領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是促進(jìn)和溝通。4. 授權(quán)型：指導(dǎo)性行為少,支持性行為少。領(lǐng)導(dǎo)者很少提供命令或支持。5. R1階段：下屬?zèng)]有能力和意愿去完成某項(xiàng)工作職責(zé)6. R2階段：下屬?zèng)]有能力但是愿意去從事必要的工作任務(wù)7. R3階段：下屬有能力但是不愿意去從事領(lǐng)導(dǎo)者希望他們?nèi)プ龅氖虑?. R4階段：下屬有能力而且愿意去做領(lǐng)導(dǎo)者要求他們?nèi)プ龅氖虑橹贫Q策

5、時(shí)的錯(cuò)誤和偏見P189自負(fù)決策者時(shí)常高估自己的知識(shí)和能力，或者對自己或自己的表現(xiàn)持有一種不切實(shí)際的正面看法。即時(shí)滿足決策者追求即時(shí)回報(bào)和避免即時(shí)成本錨定效應(yīng)把注意力集中在原始資料上，無視隨后的信息選擇性認(rèn)知基于決策者有偏見的認(rèn)知選擇性地組織和解釋某些事件時(shí)情緒智力（EI）P382定義：指的是察覺并管理情緒線索和信息的能力。構(gòu)成：l 自我意識(shí)：認(rèn)識(shí)自身情緒的能力l 自我管理：管理自身情緒和沖動(dòng)的能力l 自我激勵(lì)：直面挫折和失敗并堅(jiān)持不懈的能力l 感同身受：察覺他人情緒的能力l 社會(huì)技能：處理他人情緒的能力歸因理論P(yáng)386l 歸因理論：解釋我們隊(duì)他人做出的不同判斷如何取決于我們隊(duì)某種特定性為的歸因

6、l 基本歸因錯(cuò)誤：當(dāng)判斷他人的行為時(shí)，我們總是傾向于低估外部因素的影響并高估內(nèi)部因素的影響l 自我服務(wù)偏見：把自己的成功歸于內(nèi)因，而把自己的失敗歸咎于外部因素。動(dòng)機(jī)激勵(lì)P426l 動(dòng)機(jī)：指一種過程，它體現(xiàn)了個(gè)體為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而付出努力的強(qiáng)度、方向和堅(jiān)持性。l 激勵(lì)：是提高員工生產(chǎn)績效的方法。SWOT分析P221所制定的戰(zhàn)略應(yīng)該：1) 充分利用組織的優(yōu)勢和外部機(jī)遇2) 減少或避免組織的外部威脅3) 彌補(bǔ)或糾正組織最主要的劣勢。各需求理論P(yáng)426馬斯洛需求理論1) 生理需求2) 安全需求3) 社會(huì)需求4) 尊重需求5) 自我實(shí)現(xiàn)需求麥格雷戈XY理論 X理論代表一種消極的任性觀點(diǎn)，認(rèn)為員工沒有雄心大志，

7、不喜歡工作，只要有可能就會(huì)逃避責(zé)任，為了保證工作效果必須嚴(yán)格監(jiān)控。 Y理論代表了一種積極的人性觀點(diǎn)，認(rèn)為員工喜歡工作，他們接受甚至主動(dòng)尋求工作責(zé)任來自我激勵(lì)和自我指導(dǎo)，把工作視為一種自然而然的活動(dòng)。赫茲伯格的雙因素理論 赫茲伯格雙因素理論認(rèn)為內(nèi)在因素與工作滿意相關(guān)，而外在因素與工作不滿意相關(guān)。三種需求理論1. 成就理論達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)、追求卓越、獲得成功的需求。 2. 權(quán)力需求想要使他人按照自己的只是以某種特定方式行事的需求。 3. 歸屬需求建立友好、親密的人際關(guān)系的愿望。人力資源（有效性）P306人力資源重要的三個(gè)原因：第一、 如同各種研究已經(jīng)得出的結(jié)論那樣，它能夠成為競爭優(yōu)勢的一個(gè)重要來源。第二、

8、 人力資源管理是組織戰(zhàn)略的重要組成部分。第三、 人們發(fā)現(xiàn)，組織對待其員工的方式會(huì)對組織績效產(chǎn)生顯著影響。甄選候選人效度和信度：一種有效度的甄選工具，其特征就是該甄選工具與某種相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)之間存在一種已被證明的相關(guān)關(guān)系。以后的工作績效甄選決策接受拒絕成功正確的決策錯(cuò)誤地拒絕不成功錯(cuò)誤的接受正確的決策價(jià)值鏈管理P512 是沿著整個(gè)價(jià)值鏈來有序管理各種工作活動(dòng)和信息的完整過程價(jià)值鏈管理的目標(biāo)： 創(chuàng)建一種價(jià)值鏈戰(zhàn)略來滿足和超越顧客的需求和欲望以及實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈中所有成員之間充分、無縫的整合。價(jià)值鏈管理的四種好處： 改進(jìn)采購；改進(jìn)物流；改進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)；改進(jìn)顧客訂單管理。馬基雅維利主義和自尊馬基雅維利主義：它講求現(xiàn)

9、實(shí)，對人保持著情感的距離，相信結(jié)果能替手段辯護(hù)自尊：人們喜愛或不喜愛自己的程度高自尊者 充滿自信，渴望成功 敢于冒險(xiǎn)，勇于使用非傳統(tǒng)的方法 相對于低自尊者，對工作具有更高的滿意度低自尊者 更易受到外部影響 需要從別人那里得到正面的評價(jià) 更傾向于遵循德高望重者的信念和行為從事管理萬能論和管理象征論（P42）l 管理萬能論：認(rèn)為管理者對組織的成敗承擔(dān)直接責(zé)任l 管理象征論：認(rèn)為組織的成敗在很大程度上歸因于管理者無法控制的外部力量。斯金納的強(qiáng)化理論人的行為是對其所獲刺激的函數(shù)。若這種刺激對他有利，則這種行為就會(huì)重復(fù)出現(xiàn)；若對他不利，則這種行為就會(huì)減弱直至消失.正強(qiáng)化：獎(jiǎng)勵(lì)那些組織上需要的行為，從而加

10、強(qiáng)這種行為；正強(qiáng)化的方法包括獎(jiǎng)金、對成績的認(rèn)可、表揚(yáng)、改善工作條件和人際關(guān)系、提升、安排擔(dān)任挑戰(zhàn)性的工作、給予學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會(huì)等。負(fù)強(qiáng)化：懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。負(fù)強(qiáng)化的方法包括批評、處分、降級等，有時(shí)不給予獎(jiǎng)勵(lì)或少給獎(jiǎng)勵(lì)也是一種負(fù)強(qiáng)化。積極傾聽：是指聽取說話者的 完整意思而不作出先入為主的判斷或解讀。積極傾聽者要求聽著全神貫注，不要打斷說話者，復(fù)述說話者的內(nèi)容，避免讓人分心的動(dòng)作和手勢，提問，贊同性地點(diǎn)頭和恰當(dāng)?shù)拿娌勘砬?，通過眼神接觸來表達(dá)自己對該話題的興趣，表現(xiàn)出共鳴。公平理論（P436）員工首先將自己從工作中得到的（所得）和付出（投入）進(jìn)行比較，然后將自己的付出所得

11、比與其他相關(guān)人員的付出所得比進(jìn)行比較。如果員工感覺到自己的比率比他人的比率相同，則為公平狀態(tài)。但是，如果比率不同，員工就認(rèn)為你自己的報(bào)酬過低或過高。決策制定過程P177企業(yè)戰(zhàn)略配P225組織戰(zhàn)略類型：企業(yè)戰(zhàn)略成長戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略是決定公司或想從事什么業(yè)務(wù)以及它想如何從事這些業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略是組織通過現(xiàn)有業(yè)務(wù)或新業(yè)務(wù)來擴(kuò)大它所所服務(wù)的市場數(shù)量或提供的產(chǎn)品數(shù)量是使組織繼續(xù)從事當(dāng)前各種業(yè)務(wù)的企業(yè)戰(zhàn)略（以不變應(yīng)萬變）成長戰(zhàn)略又分為：1. 集中化l 著眼于主要的業(yè)務(wù)線，增加產(chǎn)品供應(yīng)數(shù)量或服務(wù)市場2. 縱向一體化l 向后縱向一體化：試圖控制企業(yè)輸入進(jìn)而成為自己的供應(yīng)商l 向前縱向一體化： 組織通過自己分銷控制產(chǎn)出（

12、產(chǎn)品或服務(wù)）（典型例子Coca-Cola）（特許經(jīng)營）3. 橫向一體化l 公司通過合并同一產(chǎn)業(yè)其他組織的方式實(shí)現(xiàn)增長4. 相關(guān)多元化l 公司通過合并或收購相關(guān)產(chǎn)業(yè)不同業(yè)務(wù)的公司而實(shí)現(xiàn)增長5. 非相關(guān)多元化l 公司通過收購和兼并不同產(chǎn)業(yè)、不同業(yè)務(wù)的公司而實(shí)現(xiàn)增長更新戰(zhàn)略又分為：l 發(fā)展戰(zhàn)略，以應(yīng)對導(dǎo)致組織績效下降的弱點(diǎn)l 緊縮戰(zhàn)略：重點(diǎn)是消除非致命性弱點(diǎn)和恢復(fù)力量來解決目前的業(yè)績問題。l 扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略：通過使用強(qiáng)有力的措施，削減成本、重組業(yè)務(wù)，以解決長期致命性的問題設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)P262l 組織（Organizing）：安排和設(shè)計(jì)工作任務(wù)以實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)l 組織結(jié)構(gòu)：一個(gè)組織內(nèi)正式的工作安排l 組織設(shè)計(jì)：一個(gè)涉及以下六項(xiàng)關(guān)鍵要素的決策過程1. 工作專門化2. 部門化3. 指揮鏈4. 管理跨度5. 集權(quán)和分權(quán)6. 正規(guī)化工作專門化部門化指揮鏈管理跨度集權(quán)和分權(quán)正規(guī)化把工作活動(dòng)劃分為各項(xiàng)單獨(dú)的工作任務(wù)工作崗位組合到一起是從組織的最高層延伸到最底層，用以界誰先誰匯報(bào)工作的職權(quán)鏈（三個(gè)重要概念：職權(quán)、職責(zé)、統(tǒng)一指揮）一位管理者能夠有效率、有效果地管理多少名員工是決策發(fā)生在組織高層的層度一個(gè)組織中各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化程度以及員工行為受規(guī)則和程序指導(dǎo)的程度群體發(fā)展的階段形成階段震蕩階段規(guī)范