營造執(zhí)行文化優(yōu)化流程管理——淺談房地產(chǎn)企業(yè)如何提升執(zhí)行力

1、營造執(zhí)行文化優(yōu)化流程管理淺談房地產(chǎn)企業(yè)如何提升執(zhí)行力 在他看來，結(jié)果最重要，執(zhí)行最重要，僅有理念的惠普不能獲得成功。萬科將惠普作為自己的標(biāo)桿，學(xué)習(xí)他們的一些管理方法。曾經(jīng)遇到惠普的一名前高管，他說，很敬佩萬科的執(zhí)行力，萬科不僅學(xué)習(xí)了惠普的很多方法，而且堅持執(zhí)行了，從之前的萬科周刊到人力資源管理的方法，如TPP/MPP（潛力人員提升計劃/管理人員提升計劃），一直堅持到現(xiàn)在持續(xù)執(zhí)行。他感慨，有些連惠普都沒有堅持做好的地方，萬科卻在持續(xù)堅持。萬科在向不同的標(biāo)桿學(xué)習(xí)時都能夠獲得成長的最重要的一條原因就是持續(xù)執(zhí)行。帕爾特（Pulte）的客戶細(xì)分、城市地圖以及客戶服務(wù)7步法已經(jīng)轉(zhuǎn)換為萬科的語言，并且已經(jīng)廣

2、泛地應(yīng)用到房地產(chǎn)開發(fā)的相關(guān)環(huán)節(jié)，為萬科的持續(xù)快速發(fā)展起到非常重要的作用。這就是執(zhí)行的威力?；萜罩琅c萬科的執(zhí)行“惠普之道”作為支撐惠普發(fā)展的一個核心理念引起很多企業(yè)的關(guān)注，但現(xiàn)任惠普全球副總裁、中國惠普有限公司總裁符標(biāo)榜是這樣評價它的：我最怕的是員工只記得這句話，不記得“惠普之道”的精神是什么?！盎萜罩馈笔且粋€基本理念，如果僅僅知道理念卻不做事情，那就不是“惠普之道”。符標(biāo)榜第一次與員工見面時，有員工問他是如何理解“惠普之道”的，他回答：讓我告訴你什么不是“惠普之道”，拖沓推諉、逃避責(zé)任、忽視客戶，甚至不做事情，這些都不是“惠普之道”。工作中，他要求員工演講的PPT不要超過3張，PPT中不要

3、有無意義的裝飾；他控制每一段會議時間，保證會議有效又不拖拉；他聽員工的匯報，只聽數(shù)據(jù)，不聽解釋。很多公司都在學(xué)習(xí)標(biāo)桿的經(jīng)驗，但大多數(shù)只是了解到標(biāo)桿的做法，并沒有真正去應(yīng)用。經(jīng)常聽到這樣的說法：我們有自己的特點，我們的基礎(chǔ)不同，我們的模式不同，我們的員工能力不同這些聽上去很有道理的說法，最后變成了不執(zhí)行的最好借口。誠然，公司之間一定存在差異，但管理的方法和思想是可以借鑒的，萬科做地產(chǎn)業(yè)，而惠普是制造業(yè)，為什么萬科就能學(xué)惠普？Pulte是美國最大的房地產(chǎn)公司，產(chǎn)品和開發(fā)模式與萬科同樣有差異，萬科為何能學(xué)它并成功地應(yīng)用和執(zhí)行？當(dāng)然，學(xué)習(xí)并不代表照抄，一定要結(jié)合自身地情況，否則也會影響實際執(zhí)行，這就是

4、為什么Pulte客戶細(xì)分為11類，萬科將客戶細(xì)分為5類，Pulte客戶服務(wù)7步法，而萬科客戶服務(wù)6+2步法與7步法內(nèi)容并不完全相同。很多公司在考核時總會有這樣的情況發(fā)生：客戶服務(wù)部說工程部沒有及時完工導(dǎo)致延誤交付，工程部說采購部沒有及時提供材料，是做了沒有？第二個層面是做到位沒有？第三個層面是做好了沒有？對應(yīng)支持體系，第一個層面,需要解決人的意識問題，第二個層面, 需要解決流程的問題，第三個層面，需要解決績效激勵的問題。好的執(zhí)行需要良好的體系支持，關(guān)鍵在于幾個方面，可以從組織管理的三個基本要素表達(dá)：采購部說設(shè)計部沒有及時出圖紙定樣板，設(shè)計說營銷沒有及時提供產(chǎn)品建議書而無法按時設(shè)計，營銷說那是策

5、劃公司沒有按時完成。最后的結(jié)果是內(nèi)部沒有責(zé)任,是外部的責(zé)任。這樣的事情在很多公司時有發(fā)生，造成的考核后果就是，總有不斷的借口，總是沒有責(zé)任，最終導(dǎo)致總有完不成的計劃。 執(zhí)行有三個層面，第一個層面首先，需要培養(yǎng)員工的執(zhí)行意識，從入職培訓(xùn)到績效考核，公司要營造一個執(zhí)行文化，讓員工以執(zhí)行為榮。同時，需要管理層的身體力行，一個公司的執(zhí)行力首要體現(xiàn)在管理層的執(zhí)行力，當(dāng)管理層執(zhí)行力差的時候就不能要求員工有更好的執(zhí)行力。在員工素質(zhì)和學(xué)歷普遍較高的公司，倡導(dǎo)執(zhí)行力文化，具有良好的基礎(chǔ)，容易被員工接受并得到認(rèn)同。 曾經(jīng)在一家公司做管理調(diào)在這家標(biāo)桿企業(yè)，公司倡導(dǎo)部門之間以打乒乓球的方式溝通協(xié)調(diào)，即不斷“切磋”，而

6、不是踢足球，互相“踢掉”責(zé)任，并通過內(nèi)部的交流和溝通，最終達(dá)成共識。公司都強(qiáng)調(diào)內(nèi)部溝通，房地產(chǎn)行業(yè)尤其是需要溝通的行業(yè)，很多流程并行運作，需要各專業(yè)的協(xié)調(diào)和配合。同時，房地產(chǎn)行業(yè)是資源整合型行業(yè)，不僅需要內(nèi)部的溝通，還需要外部的有效溝通協(xié)調(diào)，如設(shè)計公司、建設(shè)公司、監(jiān)理公司等，良好的溝通是執(zhí)行的基礎(chǔ)。研，營銷部門抱怨說：“我們辛苦做的產(chǎn)品定位分析報告（產(chǎn)品建議書）很少被設(shè)計部門采納，而他們對市場和客戶并不了解?！钡O(shè)計部門則抱怨說，“營銷部門輸出的成果對設(shè)計并沒有多大價值，他們對產(chǎn)品本身的把握和專業(yè)性不夠，提出的建議也沒有深度”。兩個部門互不認(rèn)同對方的工作，但從沒有坐在一起進(jìn)行過溝通。相反，在一

7、家標(biāo)桿企業(yè)，我問到同樣的問題，他們反饋說，“我們輸出的成果都是一個團(tuán)隊做出來的，產(chǎn)品定位雖然是營銷牽頭，但設(shè)計有對應(yīng)的人參與，是整個公司的團(tuán)隊而不是某個部門的團(tuán)隊，不存在部門之間的部門墻”。依據(jù)。流程體系需要系統(tǒng)建立，并通過培訓(xùn)確保員工了解具體的要求，流程是跨部門的，因此，需要明確流程的接口、流程執(zhí)行的職責(zé)，以及關(guān)鍵流程活動執(zhí)行的輸出成果標(biāo)準(zhǔn)，包括上面案例中提到的產(chǎn)品定位問題，如果明確了產(chǎn)品建議書中具體的內(nèi)容及深度要求，再通過內(nèi)部的溝通達(dá)成共識，就可以減少相互的抱怨。執(zhí)行者非常關(guān)注如何執(zhí)行、執(zhí)行什么，流程便是執(zhí)行的依據(jù)，對關(guān)鍵活動明確規(guī)定具體的方法和步驟。經(jīng)常有員工抱怨上級：你沒有明確我做事的

8、方法，我只好按照自己的方式去做，如果出現(xiàn)問題了你能埋怨我嗎？事實上，執(zhí)行不能等同于“盲干”，執(zhí)行的目的是什么？達(dá)成目標(biāo)沒有？流程會提供一個判定評價的標(biāo)準(zhǔn)，同時也是確保做好項目的司現(xiàn)在已經(jīng)成為進(jìn)入重慶最成功的外地公司之一。此外，績效考核的內(nèi)容中需要對執(zhí)行力進(jìn)行評價，作為行為能力指標(biāo)的一項內(nèi)容，并考慮房地產(chǎn)開發(fā)的特點，與項目績效掛鉤，讓每個員工關(guān)注項目，以項目為中心，配合項目的開發(fā)過程，激勵員工做好相應(yīng)的工作。執(zhí)行的效果如何，也需要通過績效目標(biāo)的達(dá)成來檢驗，通過績效目標(biāo)衡量執(zhí)行的有效性。任何一個公司，需要的不是簡單的執(zhí)行，而是有效的執(zhí)行，只有有效的執(zhí)行才能贏得市場，贏得客戶，贏得未來。重慶的一家房地產(chǎn)公司，雖然只有100多人，但執(zhí)行力非常強(qiáng)。他們在績效考核時，不論什么原因，只要沒有達(dá)成目標(biāo)，考核結(jié)果一律被扣分。公司高層認(rèn)為，既然確定了目標(biāo)就要想盡一切辦法去完成。我問這家公司的總經(jīng)理，如果因為外部