事業(yè)部工資總額管理方案(共7頁)

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上事業(yè)部工資總額管理方案一、 方案設計的前提與原則1. 前提a) 通過將各事業(yè)部工資成本與同行業(yè)上市公司平均水平相比較，大多數(shù)事業(yè)部存在著工資成本偏高的現(xiàn)象；b) 公司目前實行的事業(yè)部工資總額的管理辦法中，決定總額的銷售額和利潤額的比例沒有充分考慮各事業(yè)部所處的行業(yè)特點；c) 公司目前實行的事業(yè)部工資總額的管理辦法中，僅僅只包括兩個變量，沒有充分考慮各事業(yè)部所處的與發(fā)展階段特點相適應的業(yè)績變量2. 原則a) 力求穩(wěn)定的原則：不削減事業(yè)部目前的工資水平，而是通過在現(xiàn)有工資水平上提高業(yè)績指標來達到使工資總額控制在一個合理水平的目的；b) 激勵性原則：事業(yè)部工資總額確定機制應

2、引入規(guī)范的業(yè)績機制，使事業(yè)部的整體業(yè)績都與每個人實際收入相關；c) 區(qū)別對待的原則：公司所屬的八個事業(yè)部分屬不同的行業(yè)，處在不同的發(fā)展階段和生命周期，產(chǎn)品科技含量也不完全一樣，參與市場競爭的廣度與深度也不盡相同，因此各事業(yè)部的人力資源結構不盡相同。公司總部應該根據(jù)各事業(yè)部的實際情況，在公司整體人力資源政策的指導下，有針對性地分別制定適合各事業(yè)部的激勵機制；d) 適度市場化原則：盡管公司存在國有企業(yè)固有的一些問題，但是人才的市場化是一個不能回避的問題，因此在制定薪酬方案的過程中，要考慮競爭對手的薪酬水平，確定適合自身的薪資戰(zhàn)略，才能吸引和保留優(yōu)秀人才二、 總體方案事業(yè)部工資繼續(xù)實行總額管理制度，

3、即公司總部參照公司和事業(yè)部年度經(jīng)營計劃中所要求的各項業(yè)績指標，確定各事業(yè)部的目標工資總額，在一個考核周期內(nèi)，再根據(jù)各事業(yè)部實際的業(yè)績完成情況按照既定方針計算實際劃撥總額，各事業(yè)部總經(jīng)理全權負責事業(yè)部內(nèi)部的工資分配方式，公司總部原則上不介入各事業(yè)部內(nèi)部工資分配。為了保證薪酬制度的整體激勵性，各事業(yè)部目標工資總額與年度目標銷售額掛鉤。目標工資總額中有一定比例為業(yè)績總額，這部分業(yè)績總額與事業(yè)部整體業(yè)績掛鉤。如果事業(yè)部稅前利潤超過年度目標，事業(yè)部享有超標獎勵的權利，總經(jīng)理對超標獎勵全權分配，但自身所得不得超過一定的比例。1. 工資總額結構事業(yè)部的工資總額結構為目標總額+超標獎勵，目標工資總額由該事業(yè)部

4、本年度目標銷售額乘以一個固定的比例而得來。目標工資總額分為基本（固定）工資總額和業(yè)績（變動）工資總額兩個部分，變動工資總額與事業(yè)部總體業(yè)績掛鉤；如果業(yè)績超過目標，則事業(yè)部可以得到超標獎勵，超標獎勵得具體辦法請參照下面的有關條款。2. 目標工資總額水平的確定事業(yè)部目標工資總額由兩個變量決定，其一，事業(yè)部本年度目標銷售額，其二，事業(yè)部五個直接競爭對手的平均人力成本率（人力成本/銷售額）。公式為：Ct=So*Ce，其中Ct為目標工資總額，So為目標銷售額， Ce為直接競爭對手平均人力成本率或行業(yè)平均人力成本率。 事業(yè)部本年度的目標銷售額So由企劃部于上年度11月份在協(xié)助各事業(yè)部在制定下一年度經(jīng)營計劃

5、中商討決定；事業(yè)部的五個直接競爭對手平均人力成本率數(shù)據(jù)Ce由人力資源部收集。如果數(shù)據(jù)不能從公開渠道上得到，人力資源部可以委托專業(yè)公司收集。為了保證數(shù)據(jù)的真實性，必要時，人力資源部可以委托1-3家數(shù)據(jù)公司同時分別進行收集。如果有的事業(yè)部難以確定直接競爭對手，可以5家采用同行業(yè)上市公司的平均人力成本數(shù)據(jù)進行計算。3. 固定工資總額與變動工資總額的比例確定固定工資總額與變動工資總額的比例因公司總部對事業(yè)部戰(zhàn)略定位和事業(yè)部業(yè)務所處生命周期不同而不同。目前暫將八個事業(yè)部分為四個類型：類型一：業(yè)務處在轉性、開拓或上升階段，公司準備重點投資的事業(yè)部（一部、二部）；類型二：業(yè)務處在成熟階段，公司也準備繼續(xù)適度

6、投資的事業(yè)部（三部）；類型三：業(yè)務處在成熟階段，公司希望保持現(xiàn)有水平，不準備過多繼續(xù)投資的事業(yè)部（七、八、九、十部）；類型四：業(yè)務處于生命周期后期，公司希望保持盈虧平衡或略微虧損，不準備繼續(xù)投資的事業(yè)部（六部）；對以上四種類型的事業(yè)部，固定工資總額與變動工資總額的比例請見下表：固定部分/目標總額變動部分/目標總額類型一60%40%類型二65%35%類型三70%30%類型四80%20%4. 超額獎勵部分如果在一個預算年度內(nèi)，事業(yè)部稅前利潤超過預算目標，則無論營業(yè)收入是否超出預算目標，事業(yè)部有享受超標獎勵的權利。超標獎勵為總經(jīng)理與事業(yè)部其他高管團隊成員共享，總經(jīng)理全權分配，但總經(jīng)理個人不得超過獎勵

7、總額的30%。超標獎勵總額的確定與超出預算目標的程度有關，具體情況請參照下表：稅前利潤/預算目標%可作為利潤分享的獎金/超出預算部分%稅前利潤/預算目標%可作為利潤分享的獎金/超出預算部分%A120%30%108% A 112%22%115% A 120%29%104% A 108%18%112% A 115%26%100% A 104%15%三、事業(yè)部績效與變動工資總額的發(fā)放1. 事業(yè)部績效考核方法對事業(yè)部整體的業(yè)績考核主要以財務指標考核為主，財務指標主要為投資回報率、銷售額、利潤率、人均現(xiàn)金流、人均利潤、回款率等等，在制定年度經(jīng)營計劃時，由企劃部和人力資源部共同組織確定各事業(yè)部績效指標的類

8、型和權重。2. 事業(yè)部績效考核的頻率事業(yè)部整體績效考核的頻率以季度為單位，將變動薪酬總額分攤為四個考核周期內(nèi)進行考核與發(fā)放，當一個考核周期（季度）完成既定業(yè)績，按照應發(fā)變動工資總額的80%。沒有完成計劃時，則參照下面有關績效與變動工資發(fā)放比例的有關條款按照實際完成情況進行發(fā)放。在一個預算年度內(nèi)，第一季度只發(fā)放工資總額的固定部分，第二季度的變動績效工資發(fā)放基于事業(yè)部第一季度的實際考核業(yè)績發(fā)放，以此類推，最后一個季度的變動工資基于全年的累積業(yè)績完成情況發(fā)放。事業(yè)部業(yè)績指標卡格式請參照事業(yè)部總經(jīng)理業(yè)績指標卡中的財務指標部分。3. 業(yè)績考核指標的計算事業(yè)部綜合業(yè)績總分等于各單項指標得分的加權總分，各單

9、項業(yè)績得分由實際完成數(shù)額占目標數(shù)額之比決定，具體計算方法請對照下表：實際業(yè)績/目標業(yè)績得分實際業(yè)績/目標業(yè)績得分50%0 75%45 50%20 76%46 51%21 77%48 52%21 78%49 53%22 79%51 54%23 80%53 55%23 81%54 56%24 82%56 57%25 83%58 58%26 84%60 59%27 85%62 60%28 86%64 61%28 87%66 62%29 88%68 63%30 89%70 64%31 90%72 65%32 91%75 66%33 92%77 67%35 93%80 68%36 94%82 69%37

10、 95%85 70%38 96%88 71%39 97%91 72%41 98%94 73%42 99%97 74%43 100%100 4. 綜合績效得分與變動工資總額發(fā)放的比例在每一個績效考核周期內(nèi)，事業(yè)部的綜合績效得分與變動工資總額的發(fā)放比例按照下表進行：綜合業(yè)績分數(shù)實際發(fā)放額/目標變動工資總額%綜合業(yè)績分數(shù)實際發(fā)放額/目標變動工資總額%600.0%8044.7%6020.0%8146.6%6120.8%8248.5%6221.7%8350.5%6322.6%8452.5%6423.5%8554.7%6524.5%8656.9%6625.5%8759.3%6726.5%8861.7%6827.6%8964.2%6928.7%