人力資源量化管理(36個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo))(共79頁(yè))

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上人力資源量化管理運(yùn)用36個(gè)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力休.巴克納爾（Hugh Bucknall）著全文如下：詞匯表缺勤率:是指某特定時(shí)間段內(nèi)員工缺勤的天數(shù)占所有員工應(yīng)該工作的總天數(shù)的比例。依崗位類別計(jì)算的缺勤率:是指某特定崗位序列的員工的缺勤人數(shù)占該崗位序列的員工總?cè)藬?shù)的比例。布萊克一斯科爾斯模型:是指費(fèi)希爾·布萊克和斯科爾斯兩位金融學(xué)教授在1973年提出的股票期權(quán)定價(jià)模型。由于其嚴(yán)密的邏輯、形式上的優(yōu)美及計(jì)算上的簡(jiǎn)單，布萊克一斯科爾斯模型成為當(dāng)今最流行的股票期權(quán)定價(jià)模型之一。股票期權(quán)(更準(zhǔn)確地說(shuō)應(yīng)該叫“看漲期權(quán)”):是指持有人享有在規(guī)定的有效期限內(nèi)按某一具

2、體的價(jià)格購(gòu)買(mǎi)某一特定數(shù)量股票權(quán)利的合約，但同時(shí)沒(méi)有必須買(mǎi)進(jìn)的義務(wù)。單位招聘成本:是指組織在招聘一個(gè)新員工時(shí)所支出的平均費(fèi)用。 每小時(shí)員工培訓(xùn)成本:是指組織在特定時(shí)間段內(nèi)為員工提供培訓(xùn)每一個(gè)小時(shí)所花費(fèi)的平均成本。員工的能力開(kāi)發(fā)成本:是指組織用在發(fā)展它的員工所需的工作技能或核心能力時(shí)所花費(fèi)的成本。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薪酬:是指在特定時(shí)間段內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手付給和本企業(yè)具有相同績(jī)效水平的員工的工資(薪酬的基本結(jié)構(gòu)保持不變)。員工敬業(yè)度指數(shù):是指建立在周期性調(diào)查的基礎(chǔ)上對(duì)員工意見(jiàn)的評(píng)估。這種調(diào)查工具可以使管理者及時(shí)察覺(jué)到員工所面臨的急需解決的問(wèn)題。員工股票期權(quán):是指公司用來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)和保留它的核心員工的一種激勵(lì)手段。這些股票期

3、權(quán)通常有一個(gè)等待期或歸屬期，也就是說(shuō)員工必須持有一段時(shí)間之后才可以用來(lái)交易。財(cái)務(wù)人員:是指組織內(nèi)部負(fù)責(zé)制定在財(cái)政和會(huì)計(jì)事務(wù)方面政策和準(zhǔn)則的員工。公司與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪資比率:是指本企業(yè)付給員工的薪酬與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手付給在相同崗位上工作的員工的薪酬比值。等同于全職員工:是指每周工作時(shí)間達(dá)到40個(gè)小時(shí)(或一個(gè)國(guó)家法律規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)工作時(shí)間)的員工。這也包括那些兼職員工和臨時(shí)員工的工作時(shí)間之和轉(zhuǎn)換為的全職相等值以及全職員工的加班時(shí)間轉(zhuǎn)換為的全職相等值這個(gè)數(shù)字可以用在計(jì)算年人均人工成本中這樣可以使數(shù)值更加準(zhǔn)確，但是相對(duì)于模糊計(jì)算，人均成本的數(shù)值可能會(huì)有所提高（因?yàn)榘酥衅陔x職和入職、兼職外派、實(shí)習(xí)生等情況）。人力

4、資源部門(mén)預(yù)算:是指劃撥給人力資源部門(mén)使用的資金，用來(lái)發(fā)放人力資源部門(mén)員工工資和維持日常工作開(kāi)支。例如，招聘宣傳費(fèi)用、招聘代理的費(fèi)用，以及員工培訓(xùn)和發(fā)展的費(fèi)用。人力資源部門(mén)員工占全體員工的比率:是指組織內(nèi)部人力資源部門(mén)員工人數(shù)占員工總?cè)藬?shù)的比例?？?jī)效獎(jiǎng)勵(lì)的差異:是指在組織內(nèi)部在同一崗位上績(jī)效最高的員工與績(jī)效最低的員工所得獎(jiǎng)勵(lì)差別。內(nèi)部招聘概率:是指從現(xiàn)有的員工中選拔填補(bǔ)組織內(nèi)部的崗位空缺的可能性。非自愿性離職:是指員工被解雇或被強(qiáng)制停止其在組織中的職務(wù)。崗位評(píng)估:是指在組織內(nèi)部對(duì)崗位的價(jià)值進(jìn)行評(píng)估的一種方法。它為崗位分類體系中的崗位分級(jí)提供了一種系統(tǒng)化、合乎情理的方法。核心員工:是指那些在3個(gè)或

5、更多的績(jī)效考核周期內(nèi)保持業(yè)績(jī)高于預(yù)先期望業(yè)績(jī)的那些員工。加班:是指在規(guī)定的上班時(shí)間之外所做的任何工作。規(guī)定的工作時(shí)間通常是每天8小時(shí)，即每周40個(gè)小時(shí)。這個(gè)數(shù)字在不同的職業(yè)、不同的行業(yè)和不同的國(guó)家之間是不同的。培訓(xùn)時(shí)間:是指在培訓(xùn)過(guò)程中每位員工所花費(fèi)的時(shí)間。員工總數(shù):是指在組織內(nèi)部某一特定的時(shí)間點(diǎn)所有全職員工的總?cè)藬?shù)。薪資管理人員:是指在組織內(nèi)部專門(mén)負(fù)責(zé)薪酬發(fā)放的員工。流程周期:是指實(shí)施一個(gè)流程從開(kāi)始到結(jié)束所需要的總時(shí)間。平均每位員工所獲利潤(rùn):是指從企業(yè)員工個(gè)人的層面來(lái)衡量組織的生產(chǎn)率水平。計(jì)點(diǎn)要素法:是指咨詢公司用來(lái)評(píng)估組織內(nèi)部崗位價(jià)值所用的一種系統(tǒng)的方法。這種方法會(huì)劃分出崗位價(jià)值的不同維度

6、或要素，并逐個(gè)給每個(gè)要素打分?jǐn)?shù)。相對(duì)績(jī)效評(píng)估:是指企業(yè)管理人員比較員工績(jī)效評(píng)估的結(jié)果，再跟據(jù)比較的結(jié)果，確定每名員工的績(jī)效等級(jí)?；貜?fù)詢問(wèn)的時(shí)間:是指從員工提出某種特定的詢問(wèn)(例如，發(fā)薪日期或養(yǎng)老金、醫(yī)療保險(xiǎn)金的發(fā)放細(xì)節(jié)等)開(kāi)始到給員工答復(fù)所用的時(shí)間。病假比率:是指組織內(nèi)部某一特定時(shí)間段內(nèi)請(qǐng)病假的人數(shù)占員工總?cè)藬?shù)的比例。填補(bǔ)崗位空缺所用時(shí)間:是指組織內(nèi)部從某一崗位空缺到雇用到合適的員工所要花費(fèi)的平均時(shí)間。自愿性離職:是指員工根據(jù)自己的意愿主動(dòng)地離開(kāi)某一組織。導(dǎo)言在過(guò)去的二十多年里，公司中人力資源管理的職能已歷經(jīng)劇烈的轉(zhuǎn)變，它不再是剝削員工并只會(huì)笨拙地處理人事及薪酬發(fā)放作業(yè)，人力資源部門(mén)的職能如同

7、我們今日所認(rèn)知的，是以其較為動(dòng)態(tài)及優(yōu)雅的面貌，提供了企業(yè)變革及成長(zhǎng)的戰(zhàn)略方向。當(dāng)組織在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中角逐，人力資源部門(mén)必須為組織提供具有成本效益的人力資源計(jì)劃。組織基本上必須依靠人力資源測(cè)評(píng)指標(biāo)來(lái)了解以下的情況:·人力資源管理如何妥善地運(yùn)作:·人力資源職能的執(zhí)行是否具有效率及效能；·如何衡量組織的環(huán)境及績(jī)效:·如何改善員工的生產(chǎn)率水平；·如何將人力資本的投資報(bào)酬率極大化。人力資源可以依賴哪種量化的方法來(lái)建立人力資源計(jì)劃與企業(yè)變革間的連接?管理組織如果有適當(dāng)?shù)暮饬糠椒?，它要如何運(yùn)用手上的豐富數(shù)據(jù)得出可靠的信息，以全面地說(shuō)明哪些人力因素是該單位的

8、驅(qū)動(dòng)力?美世公司(Mercer)依靠下述的理念在人力績(jī)效評(píng)估上擁有了豐富的客戶經(jīng)驗(yàn):·認(rèn)識(shí)到人力管理(workforce management)是資產(chǎn)管理的一種形式。根據(jù)運(yùn)營(yíng)需求及績(jī)效動(dòng)因(drivers)，專注于人力資源的取得、管理及處置。·細(xì)分員工族群。從對(duì)組織最具有潛在影響的部分著手。·在定義人力資源時(shí)考慮以下3個(gè)重要的方面:能力(例如，員工統(tǒng)計(jì)資料、經(jīng)驗(yàn)、受教育程度)行為(例如，績(jī)效、員工留任)態(tài)度(例如，風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)、創(chuàng)新精神、團(tuán)隊(duì)精神)·以哪種成本、哪種風(fēng)險(xiǎn)、多久的期間，判定哪些人力特質(zhì)對(duì)價(jià)值創(chuàng)造最有幫助。·制定優(yōu)先級(jí)管理變革流程，以確

9、保成功地設(shè)計(jì)及導(dǎo)入需要的計(jì)劃變更(例如，招聘員工、績(jī)效管理、員工留任)。在過(guò)去10年或是更早，美世已經(jīng)發(fā)展出領(lǐng)先市場(chǎng)的架構(gòu)及一系列的衡量工具，協(xié)助企業(yè)執(zhí)行上述的人力管理模式。這本書(shū)對(duì)人力資源的績(jī)效衡量做了基本的介紹，讓人力資源經(jīng)理有了一套完整而通用的工具，它們也可以作為衡量的指標(biāo)。在這些衡量指標(biāo)之外，更重要的是必須將這些指標(biāo)與組織整體的變革計(jì)劃加以整合。大部分的人力資源標(biāo)桿管理僅止于提供組織敘述性的信息，而最有效和更有意義的是利用標(biāo)準(zhǔn)的人力資源衡量指標(biāo)建立人力資源信息網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，并和組織的多元信息管理系統(tǒng)共享，為組織的變革和構(gòu)架企業(yè)對(duì)未來(lái)產(chǎn)業(yè)需求的預(yù)測(cè)模型提供基礎(chǔ)。本書(shū)主旨本書(shū)將幫助那些資深經(jīng)理

10、和執(zhí)行主管理解和掌握傳統(tǒng)的人力資源衡量方法和衡量指標(biāo)，并且使他們懂得這些方法和標(biāo)準(zhǔn)在當(dāng)前是如何應(yīng)用到企業(yè)中去的。本書(shū)還對(duì)非傳統(tǒng)的衡量方法和衡量標(biāo)準(zhǔn)以及它們?nèi)绾谓Y(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施做了深入的剖析。本書(shū)將會(huì)幫助你回答以下問(wèn)題:·哪些是最為廣泛采用的人力資源衡量指標(biāo)?·哪些衡量指標(biāo)最受歡迎?·哪些是最先進(jìn)的衡量指標(biāo)?·這些衡量指標(biāo)的真正意義是什么?·你如何策略性地運(yùn)用這些衡量指標(biāo)?本書(shū)架構(gòu)在組織內(nèi)部人員管理規(guī)劃圖中，我們把人力資源衡量劃分為三大核心部分:生產(chǎn)力與工作效率，員工培訓(xùn)，人才及績(jī)效薪酬。每一部分都和整個(gè)人員管理規(guī)劃體系形成密切的聯(lián)系，如果將它們

11、分離，那么這些衡量指標(biāo)的應(yīng)用將會(huì)受到很大的限制。但是，如果能結(jié)合企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，將組織環(huán)境套入公式中來(lái)應(yīng)用這些參考指標(biāo)，那么人力資源衡量將會(huì)給企業(yè)帶來(lái)豐富而有效的勞動(dòng)力信息。為了使讀者能夠把它們應(yīng)用到實(shí)踐當(dāng)中，本書(shū)給每一種衡量方法都下了準(zhǔn)確的定義，對(duì)每一個(gè)計(jì)算公式都給出了詳細(xì)的解釋。我們解釋了這些衡量方法為什么會(huì)被用到企業(yè)人力資源管理當(dāng)中以及怎樣運(yùn)用它們:企業(yè)怎樣運(yùn)用它們?nèi)ズ饬績(jī)?nèi)部系統(tǒng)或某一項(xiàng)目的工作績(jī)效，以及人力資源部門(mén)在這方面努力的效率。本書(shū)還另外附加了兩部分附錄1和附錄2，這兩部分為讀者提供了一些實(shí)踐信息和關(guān)于人力管理問(wèn)題的最新思考。附錄1詳細(xì)闡述了人力資源部門(mén)可以用“儀表板”來(lái)監(jiān)督每

12、個(gè)人力資源管理項(xiàng)目的細(xì)節(jié)。所謂的“儀表板”就是追蹤影響某一特定的人力資源項(xiàng)目成功或失敗的最為關(guān)鍵的因素。在附錄2中，我們給出了亞洲地區(qū)的研究結(jié)果，包括員工對(duì)工作的看法以及其他工作環(huán)境因素的影響，這些關(guān)鍵信息對(duì)于人力資源管理的改善很有幫助。標(biāo)桿管理是藝術(shù)還是科學(xué)?答案可能是介于二者之間。在應(yīng)用這些指標(biāo)及收獲最好的效果方面會(huì)有些玄妙在其中。你的公司是否達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)?你在設(shè)定標(biāo)桿時(shí)是否會(huì)比平均水平略高，或是遠(yuǎn)高于一般水平?在組織中有一種盲從的傾向，那就是試圖達(dá)到“基準(zhǔn)”，好像基準(zhǔn)本身是一種神奇的真理。企業(yè)真正的成功是運(yùn)用這些標(biāo)桿來(lái)實(shí)現(xiàn)組織整體的目標(biāo)企業(yè)的轉(zhuǎn)型。真正的神奇在于:檢視你的組織的內(nèi)部，運(yùn)用已有

13、的優(yōu)勢(shì)，而不要受外部的指標(biāo)牽引而對(duì)其苦苦追趕。本書(shū)的結(jié)論可以幫助你從人力資源績(jī)效衡量的實(shí)務(wù)中學(xué)到寶貴的一課，以真正地創(chuàng)造出神奇的人力資源衡量指標(biāo)。第一章 生產(chǎn)率與工作效率（Magic Numbers For Productivity and Efficiency）生產(chǎn)率與工作效率的測(cè)評(píng)是人力資源量化當(dāng)中最受關(guān)注的部分之一，其包含的內(nèi)容如下:1.依崗位類別和績(jī)效計(jì)算的缺勤率2。意外事故成本3.解決爭(zhēng)端的平均時(shí)間4.單位招聘成本5.財(cái)務(wù)人員占全體員工的比率6.加班時(shí)數(shù)7.人力資源部門(mén)預(yù)算占銷售總額的比率8.人力資源部門(mén)員工占全體員工的比率9.信息技術(shù)人員占全體員工的比率10。市場(chǎng)銷售人員占全體員工

14、的比率11.薪資管理人員占全體員工的比率12.員工提供建議比率13.流程周期14.平均每位員工所獲利潤(rùn)15.回復(fù)詢問(wèn)的時(shí)間16.病假比率17.每年每位等同于全職員工的病假天數(shù)18.依疾病種類支出的醫(yī)療費(fèi)用19.填補(bǔ)崗位空缺所用的時(shí)間MAGIC NUMBER 1 依崗位類別和績(jī)效計(jì)算的缺勤率定義所謂缺勤是指員工在規(guī)定工作時(shí)間之內(nèi)沒(méi)有出勤。該定義不包括員工被允許離開(kāi)工作崗位或者經(jīng)過(guò)批準(zhǔn)的年假以及其他一些法定休假。6 公式缺勤率是以缺勤人數(shù)在員工總?cè)藬?shù)中所占的比例來(lái)計(jì)算的。缺勤率某時(shí)間段內(nèi)員工缺勤的天數(shù)/該時(shí)間段內(nèi)所有員工應(yīng)該工作的天數(shù)缺勤率這里既是指的是曠工率依崗位類別計(jì)算的缺勤率定義為，某特定崗

15、位序列的員工缺勤人數(shù)占該崗位序列的員工總?cè)藬?shù)中的比例。依崗位類別計(jì)算的缺勤率某時(shí)間段內(nèi)某特定崗位序列的員工缺勤天數(shù)/該時(shí)間段內(nèi)該崗位序列所有員工應(yīng)該工作的總天數(shù)依績(jī)效計(jì)算的缺勤率為，缺勤員工的總數(shù)與所有處于相同績(jī)效水平下的員工的比值。(工作績(jī)效)缺勤率某時(shí)間段內(nèi)缺勤的天數(shù)/該時(shí)間段內(nèi)所有績(jī)效水平相同的員工應(yīng)該工作的總天數(shù)組成要素某時(shí)間段內(nèi)缺勤的天數(shù)，是指整個(gè)時(shí)間段內(nèi)每天缺勤的員工的數(shù)目之和。應(yīng)該工作的總天數(shù)，是指所有員工的總數(shù)乘以該時(shí)間段內(nèi)的工作日的天數(shù)。我們可以通過(guò)計(jì)算單獨(dú)一天的缺勤率來(lái)顯示一周之內(nèi)是否存在這樣的一天，在這一天缺勤率有偏高的趨勢(shì)。這種趨勢(shì)是可能存在的，舉個(gè)例子:“憂郁的星期一

16、”綜合征，也就是每周一員工在享受了兩天的假期或者較長(zhǎng)的周末時(shí)光之后，不愿意回到工作崗位上，這種情況導(dǎo)致了一些企業(yè)星期一的缺勤率異常的高。也可以計(jì)算某個(gè)特定時(shí)間段的缺勤率，如一個(gè)星期、兩個(gè)星期、一個(gè)月或者一個(gè)季度的缺勤率，來(lái)對(duì)不同時(shí)間段的缺勤率做一個(gè)比較研究。依崗位類別計(jì)算的缺勤率可以反映員工工作的緊張程度、工作的不便以及工作帶來(lái)的困擾。依崗位類別計(jì)算的缺勤率可以用來(lái)在不同崗位序列之間做比較，以幫助確定某種特定崗位序列的復(fù)雜程度。例如，夜班工作的缺勤率相對(duì)來(lái)說(shuō)要高于白班工作的缺勤率。對(duì)工作環(huán)境的研究表明，工作滿意度與缺勤率之間成反比例關(guān)系。依績(jī)效計(jì)算的缺勤率可以很好地作為同一企業(yè)中不同工作的滿意

17、度、成就感以及舒適程度的指標(biāo)。因此，缺勤率可以用來(lái)確定更高的績(jī)效和更高的工作滿意度之間的聯(lián)系，這兩者反過(guò)來(lái)又可以降低缺勤率。 對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，如果員工不能按時(shí)出勤，那么企業(yè)要順利、有效地運(yùn)轉(zhuǎn)并發(fā)揮其應(yīng)有的組織功能是很困難的。因此，評(píng)估缺勤造成的損失，對(duì)任何一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)都很重要。缺勤造成的損失種類繁多，通常有以下幾種形式:·生產(chǎn)損失；·由于同事要補(bǔ)足缺勤者的生產(chǎn)差額，而導(dǎo)致產(chǎn)品整體質(zhì)量的下降；·被迫雇用額外的勞動(dòng)力；·缺勤者可能對(duì)工作不滿，最終離開(kāi)公司；·(病假的情況下)工資支出；·為趕足未完成的工作而支付加班費(fèi)用；·要額外

18、監(jiān)督缺勤問(wèn)題，監(jiān)督臨時(shí)雇用來(lái)彌補(bǔ)工作差額的人員的工作表現(xiàn)；·由于設(shè)備未能充分利用而浪費(fèi)的機(jī)會(huì)。數(shù)據(jù)來(lái)源用來(lái)計(jì)算缺勤率的數(shù)據(jù)可以從組織的薪酬發(fā)放表中得到，在任意給定的時(shí)間段內(nèi)，薪酬發(fā)放表不僅記錄著出勤的員工數(shù)目，也記錄著缺勤的員工數(shù)目。計(jì)算方法與案例正如上文所說(shuō)，缺勤率就是某特定時(shí)間段內(nèi)員工缺勤的天數(shù)除以該時(shí)間段內(nèi)所有員工應(yīng)該工作的總天數(shù)。例子:a正在工作的員工人數(shù)10b這個(gè)時(shí)間段內(nèi)應(yīng)該工作的總天數(shù)20c可利用的工作總天數(shù)a * b200d這個(gè)時(shí)間段內(nèi)缺勤的總天數(shù)90e缺勤率D/C*l0045某一天的缺勤率的計(jì)算方法是，用這一天缺勤的員工人數(shù)除以這一天所有員工的人數(shù)(當(dāng)時(shí)間段變成一天時(shí)

19、，此公式可以由上面推出)。例子:a正在工作的員工人數(shù)20b這個(gè)時(shí)間段內(nèi)應(yīng)該工作的總天數(shù)113可利用的工作總天數(shù)a * b20d這個(gè)時(shí)間段內(nèi)(一天)缺勤的人數(shù)3e缺勤率:d/C*100:l5深層含義有了關(guān)于缺勤率的全部闡釋之后，組織就可以判斷是否出現(xiàn)了如下的問(wèn)題:·如果在某一部門(mén)內(nèi)部出現(xiàn)了一些難以解決的問(wèn)題，其缺勤率會(huì)明顯地高于其他部門(mén)；·可以清楚地顯示出員工在哪些天最不愿意工作；·在整個(gè)公司內(nèi)部員工的工作士氣是不是出現(xiàn)了問(wèn)題(也就是說(shuō)，本企業(yè)員工的缺勤率比整個(gè)行業(yè)的平均水平要高)；·是否因?yàn)檩^高的缺勤率而導(dǎo)致員工的績(jī)效和勞動(dòng)生產(chǎn)率受到一定程度的影響；&#

20、183;員工對(duì)當(dāng)前的工作量是否滿意，如何激勵(lì)員工承擔(dān)更多的工作量。MAGIC NUMBER 2 意外事故成本定義我們所說(shuō)的意外事故是指事先沒(méi)有預(yù)料到的突發(fā)事件。這些突發(fā)事件通常發(fā)生在車(chē)間、上下班路上以及和工作有關(guān)聯(lián)的其他環(huán)境里，并且導(dǎo)致人員傷亡及時(shí)間或財(cái)產(chǎn)的損失。任何由此類事件導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)損失都可以歸為意外事故損失。意外事故損失可以劃分為兩大類:直接損失·醫(yī)療費(fèi)用·獎(jiǎng)金損失·建筑物毀壞·工具及設(shè)備器材損失·產(chǎn)品及原材料損失·法律事務(wù)費(fèi)用·緊急救護(hù)支出·臨時(shí)設(shè)備器材的租金間接損失·調(diào)查時(shí)間·事故期間

21、發(fā)放給員工的工資·雇用和培訓(xùn)替代人員的成本·加班薪水·生產(chǎn)延誤及中斷·額外的監(jiān)督管理時(shí)間·辦事員時(shí)間·受傷員工回到工作崗位導(dǎo)致的產(chǎn)量降低·商業(yè)機(jī)會(huì)的損失·處罰、保險(xiǎn)費(fèi)用的增加或?qū)M織做出其他的罰款組成要素直接損失是很容易衡量的，因?yàn)檫@些損失表現(xiàn)為彌補(bǔ)財(cái)產(chǎn)上的損失費(fèi)用和根據(jù)員工訴求進(jìn)行補(bǔ)償?shù)馁M(fèi)用，其中包括損失的工資和醫(yī)療費(fèi)用。間接損失包括那些和意外事故有聯(lián)系但不包含在員工索賠范圍之內(nèi)的隱性損失。間接損失的評(píng)估間接損失的評(píng)估可以遵循下面的指導(dǎo)方針救助受傷員工的員工發(fā)生的成本在發(fā)生意外事故之后必然會(huì)有一些員工去救助那些受

22、傷的員工，幫助他們獲得醫(yī)療救護(hù)，其中員工索賠協(xié)調(diào)人員也會(huì)提供幫助。這些間接損失可以由每位員工花費(fèi)在救助傷員上面的總時(shí)間乘以這些員工個(gè)人的工資比率來(lái)計(jì)算。在一些特別嚴(yán)重的意外事故中，為這些救助人員提供咨詢服務(wù)和其他技術(shù)支持的人員的時(shí)間花費(fèi)也需要作為一個(gè)因素來(lái)考慮。生產(chǎn)損失意外事故的發(fā)生會(huì)導(dǎo)致減產(chǎn)或停產(chǎn)損失。比如在事故發(fā)生之后，設(shè)備器材的檢查、維修、更換或機(jī)器的空轉(zhuǎn)都會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)的損失。對(duì)這方面損失的評(píng)估，可以用由于機(jī)器故障而不能工作的員工人數(shù)乘以每位員工所延誤的工作時(shí)間再乘以員工個(gè)人的工資比率。此外，在加工制造企業(yè)中，由于產(chǎn)量不足，可能會(huì)導(dǎo)致和產(chǎn)量水平密切相關(guān)的其他經(jīng)濟(jì)損失。受傷員工不可補(bǔ)償?shù)臅r(shí)間

23、損失員工在受傷之后可能暫時(shí)失去工作能力，但是又不能立即得到員工保險(xiǎn)補(bǔ)償金。這些不可補(bǔ)償?shù)臅r(shí)間損失包括員工治療傷病所用的時(shí)間、員工在領(lǐng)到保險(xiǎn)補(bǔ)償之前的等待時(shí)間。在員工回到工作崗位之后，不可補(bǔ)償?shù)臅r(shí)間損失包括:看醫(yī)生所需花費(fèi)的時(shí)間、體檢時(shí)間和其他的治療時(shí)間。如果員工選擇請(qǐng)病假，那么在病假期間的工資也應(yīng)該包括在不可補(bǔ)償?shù)臅r(shí)間損失里面。員工所有不可補(bǔ)償?shù)臅r(shí)間損失都應(yīng)該計(jì)算在內(nèi)，然后再乘以每位員工的工資比率。加班時(shí)間或補(bǔ)償時(shí)間在一些員工受到傷害之后，其他的員工必須增加額外的工作時(shí)間，來(lái)完成本應(yīng)由受傷員工完成的工作。這通常會(huì)導(dǎo)致加班費(fèi)用或補(bǔ)償性加班費(fèi)用。這些加班或補(bǔ)償性加班時(shí)間總和都應(yīng)該包含在間接損失評(píng)估

24、的范圍之內(nèi)。替代員工減少的產(chǎn)量臨時(shí)員工或替代員工可能需要一定的時(shí)間來(lái)掌握新工作的工作流程，熟悉其工作職責(zé)。由此造成產(chǎn)量的減少也應(yīng)該作為間接損失的一部分。例如，一個(gè)新的臨時(shí)員工的工作熟練程度只能達(dá)到其工作職責(zé)所需要的50，因此，這個(gè)臨時(shí)員工工資的50被看做是降低的產(chǎn)量，并且應(yīng)該涵蓋在間接損失評(píng)估范圍之內(nèi)。監(jiān)督人員的活動(dòng)這些受傷員工的監(jiān)督人員需要處理那些和意外事故有關(guān)的事務(wù)，這就影響了監(jiān)督人員去履行其正常的監(jiān)督職責(zé)。那些和意外事故有關(guān)的活動(dòng)包括完成意外事故報(bào)告，幫助受傷員工得到醫(yī)療救助，當(dāng)這些受傷員工沒(méi)有正常出勤時(shí)要繼續(xù)保持和他們的聯(lián)系，分析事故原因，監(jiān)督糾正之后的生產(chǎn)活動(dòng)等，監(jiān)督人員花費(fèi)在這些事

25、務(wù)上面的所有時(shí)間都應(yīng)該被考慮進(jìn)去，然后用總時(shí)間乘以監(jiān)督人員的工資比率就可以得到監(jiān)督人員在這方面的間接損失。事故報(bào)告。事故評(píng)審和分析，索賠程序和事故報(bào)告保管除了通常的員工索賠報(bào)表需要完成，每一次意外事故和事件都必須有詳細(xì)的意外事故報(bào)告記錄。這些報(bào)告包括徹底地評(píng)審和分析意外事故發(fā)生的原因。所有和事故有關(guān)系的報(bào)告、表格都應(yīng)該保存到特定的信息系統(tǒng)里。該信息系統(tǒng)完整而準(zhǔn)確地記錄關(guān)于每一個(gè)意外事故、事件和員工索賠的報(bào)告。和制作、評(píng)審、保存這些報(bào)告有關(guān)的所有成本，都應(yīng)該計(jì)算到間接損失里面。急救成本急救供給就是在緊急情況下給受傷的員工提供治療。和急救供給相關(guān)的成本被看做是間接損失，應(yīng)該包含在間接損失評(píng)估范疇之

26、內(nèi)。返回工作的程序管理費(fèi)用返回工作的程序管理費(fèi)用被認(rèn)為是意外事故的間接損失。因此，所、有的這些損失，包括行政管理人員的工資、供給、器材和辦公場(chǎng)所，都應(yīng)該一并算人間接損失。盡管與間接損失相關(guān)的數(shù)據(jù)收集是很困難的，但是對(duì)上文所描述創(chuàng)各組成要素最好的估算方法，是把這些損失確定在一個(gè)特定的時(shí)間g內(nèi)。例如，對(duì)員工索賠數(shù)據(jù)的收集最好持續(xù)6個(gè)月的時(shí)間。收集了在這個(gè)時(shí)間段內(nèi)所有的關(guān)于意外事故損失的數(shù)據(jù)之后，我們就可以計(jì)算出間接損失和直接損失的比率。并且應(yīng)該重復(fù)這一過(guò)程，以此來(lái)不斷更新間接損失和直接損失的比率。償付的保險(xiǎn)金額償付的保險(xiǎn)金額就是公司每年給它的廠房、原材料和員工投保意外事故險(xiǎn)及相關(guān)損失的保險(xiǎn)費(fèi)用總額

27、。把意外事故分為如下的幾種類型，將有利于量化意外事故的全音損失:·導(dǎo)致員工喪失工作能力的意外事故；·沒(méi)有導(dǎo)致員工喪失工作能力的意外事故；·僅僅導(dǎo)致企業(yè)財(cái)產(chǎn)損失的意外事故。各種事故類型的平均損失上文所提及的各種類型的意外事故，其直接損失和間接損失的類別是不同的，并且直接損失和間接損失所占的比例也各不相同。因此，計(jì)算每一種類型意外事故的平均損失將更具有現(xiàn)實(shí)的意義，也可能更精確地計(jì)算出事故的全部損失。公式用一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的公式去計(jì)算意外事故所造成的損失是很困難的，但是下文提供了一種簡(jiǎn)單可行的方法。為了評(píng)估某一特定的意外事故損失，我們可以把這些損失劃分為上文所提及的不同類別，然

28、后再分別計(jì)算每一類別的損失。這樣，這些鄉(xiāng)別損失的總和就是此次意外事故的全部損失。意外事故所導(dǎo)致的直接損失是很容易計(jì)算的，但是其間接損失數(shù)步卻很難計(jì)算。因?yàn)樵谑鹿拾l(fā)生時(shí)，這方面的信息很難被記錄或很難用數(shù)字來(lái)衡量。盡管衡量事故的間接損失極其困難，但是對(duì)它的評(píng)估卻很重要，因?yàn)殚g接損失通常是直接損失的幾倍。間接損失被表示為和直接損失的比率，例如4:1，也就是說(shuō)，有每1美元的直接損失，便有4美元的間接損失。在沒(méi)有預(yù)先設(shè)定公式或方法來(lái)評(píng)估間接損失的情況下，組織可能發(fā)現(xiàn)這種做法對(duì)于計(jì)算出本組織間接損失比率非常有用，這一比率能夠更精確地反映出組織過(guò)去的意外事故經(jīng)歷，并可以使組織采取更適當(dāng)?shù)倪\(yùn)營(yíng)方式。這一比率也

29、可以作為組織總損失的指標(biāo)。數(shù)據(jù)來(lái)源這些用來(lái)評(píng)估的數(shù)據(jù)，通常可以在法律要求的或組織內(nèi)部規(guī)定的公司財(cái)務(wù)報(bào)告書(shū)、事故調(diào)查報(bào)告和員工索賠報(bào)告記錄中找到。公司財(cái)務(wù)報(bào)告書(shū)，例如公司的現(xiàn)金流報(bào)告，應(yīng)該列明公司保險(xiǎn)費(fèi)的數(shù)額。意外事故報(bào)告應(yīng)該提供關(guān)于事故類型和事故發(fā)生次數(shù)以及由此引起的員工直接索賠和財(cái)產(chǎn)損失的數(shù)據(jù)記錄。員工索賠記錄應(yīng)該提供關(guān)于評(píng)估每位員工平均意外事故損失的信息。最后，發(fā)薪系統(tǒng)也會(huì)給出在工作中的員工總?cè)藬?shù)。計(jì)算方法與案例評(píng)估一次意外事故的損失總額間接損失比率(根據(jù)公司過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)得出)4:l直接損失2 000美元間接損失2 000美元* 48 000美元總損失2 000美元+8 000美元10 00

30、0美元用此種方法進(jìn)行的評(píng)估是建立在平均價(jià)值的基礎(chǔ)之上的，它只能為組織提供每年意外事故損失大小的一個(gè)指標(biāo)。意外事故損失還和下列因素相關(guān):·足夠的健康和安全控制；·足夠的員工風(fēng)險(xiǎn)管理；·組織所使用的技術(shù)；·雇傭成本；·產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)生的價(jià)值。深層含義意外事故損失可以用許多指標(biāo)(比如組織內(nèi)部的歷史趨勢(shì)、經(jīng)濟(jì)單位、行業(yè)或地區(qū)平均水平等)來(lái)分析。無(wú)論這些指標(biāo)的效用如何，如果意外事故損失有所增長(zhǎng)或達(dá)到所能接受的極限都可能指示以下問(wèn)題:·公司內(nèi)部預(yù)防性措施缺乏:·員工的招聘、培訓(xùn)、監(jiān)督和員工士氣需要關(guān)注:·技術(shù)、設(shè)備、工作程序和工

31、作環(huán)境需要關(guān)注。即使組織的意外事故損失表現(xiàn)出和預(yù)測(cè)的目標(biāo)一致，企業(yè)還是有機(jī)會(huì)減少類似事件發(fā)生的次數(shù)、減輕事故的嚴(yán)重程度以及和事故相關(guān)的損失。這些相關(guān)損失的減少所帶來(lái)的益處將直接影響組織的財(cái)政收入，更重要的是影響組織如何管理它的勞動(dòng)力。MAGIC NUMBER 3 解決爭(zhēng)端的平均時(shí)間定義爭(zhēng)端解決時(shí)間是指在組織內(nèi)部某一爭(zhēng)端持續(xù)存在的時(shí)間長(zhǎng)度。解決爭(zhēng)端所用的時(shí)間越短，說(shuō)明組織的爭(zhēng)端解決程序越有效。公式解決爭(zhēng)端的平均時(shí)間解決爭(zhēng)端所用天數(shù)/爭(zhēng)端總數(shù)組成要素組織爭(zhēng)端的定義為各種沖突，既有組織內(nèi)部的沖突，又有被訴諸法律的外部沖突。爭(zhēng)端總數(shù)就是指在組織內(nèi)部一個(gè)財(cái)政年度所出現(xiàn)的爭(zhēng)端次數(shù)。為了計(jì)算簡(jiǎn)便，我們通常在

32、1年時(shí)間里計(jì)算解決爭(zhēng)端所需的平均時(shí)間長(zhǎng)度。數(shù)據(jù)來(lái)源與爭(zhēng)端解決相關(guān)的數(shù)據(jù)可以從公司的行業(yè)或法律訴訟程序記錄中得到。其中有兩個(gè)主要的衡量標(biāo)準(zhǔn):發(fā)生爭(zhēng)端的次數(shù)和解決爭(zhēng)端所需的時(shí)間。對(duì)后者的計(jì)算可以簡(jiǎn)單地確定為從爭(zhēng)端開(kāi)始到爭(zhēng)端被解決時(shí)所用的天數(shù)。計(jì)算方法與案例2004年ABC有限公司爭(zhēng)端記錄爭(zhēng)端次數(shù)爭(zhēng)端開(kāi)始(年一月一日)爭(zhēng)端結(jié)束(年一月一日)總天數(shù)l20040201200403023122004022220040330383200404222004081211342004一O719200501071735200410一112005011294解決爭(zhēng)端所用的總天數(shù)31+38+113+173+94449天

33、爭(zhēng)端總次數(shù)5解決爭(zhēng)端的平均時(shí)間449/589.8天深層含義此種傾向?yàn)榻M織提供了一種關(guān)于爭(zhēng)端解決系統(tǒng)的有效性的信息。解決爭(zhēng)端的時(shí)間越長(zhǎng)，其成本就越高。因此，對(duì)于一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，采取措施來(lái)減少解決爭(zhēng)端所用的時(shí)間顯得非常重要。當(dāng)數(shù)據(jù)顯示組織解決爭(zhēng)端的平均時(shí)間變長(zhǎng)，這就給出了在公司某一領(lǐng)域內(nèi)出現(xiàn)問(wèn)題的信號(hào)因此要設(shè)法縮短爭(zhēng)端的周期，降低成本。MAGIC NUMBER 4 單位招聘成本定義單位招聘成本用以衡量某一組織在招聘一個(gè)新員工時(shí)所支出的費(fèi)用。它是通過(guò)招聘總成本除以招聘員工人數(shù)來(lái)計(jì)算的，也是一個(gè)組織人員成本的重要構(gòu)成部分。公式CHP(AD+AF+ER+T+RELo+RC+10%)/NHAD廣告AF招聘代

34、理費(fèi)用ER員工推薦人才獎(jiǎng)勵(lì)金T差旅費(fèi)用Rel0新員工的安置成本RC招聘專員全負(fù)荷工作的時(shí)間成本招聘專員的薪酬成本要計(jì)算在內(nèi)10通常作為計(jì)算企業(yè)所有行政管理費(fèi)用的系數(shù)，它隨著不同的公司和不同的地區(qū)而發(fā)生變化。NH新招聘的員工數(shù)組成要素單位招聘成本可以劃分為內(nèi)部成本、外部成本、候選人面試支出和直接成本。內(nèi)部成本包括公司員工在參加篩選應(yīng)聘者簡(jiǎn)歷、面試應(yīng)聘者或外出招聘等活動(dòng)時(shí)的經(jīng)費(fèi)支出。其他員工需要做額外的工作來(lái)彌補(bǔ)暫時(shí)空缺的職位，公司由此付出的加班費(fèi)用不是離職成本么？，這些都應(yīng)該一并歸入內(nèi)部成本。外部成本包括付給招聘代理的費(fèi)用。而應(yīng)聘者的差旅費(fèi)、設(shè)置視頻面試的器材費(fèi)用、應(yīng)聘者的食宿以及合格的面試者的

35、安置費(fèi)等，都應(yīng)計(jì)入候選人面試支出。最后，直接成本包括與廣告費(fèi)、校園招聘費(fèi)用、招聘會(huì)支出以及員工推薦人才獎(jiǎng)勵(lì)金等相關(guān)的支出。數(shù)據(jù)來(lái)源這些數(shù)據(jù)可以在公司的會(huì)計(jì)賬目中找到，組織的員工數(shù)據(jù)庫(kù)也會(huì)對(duì)招聘的新員工有詳細(xì)的記錄。計(jì)算方法與案例新招聘的員工數(shù)10廣告代理費(fèi)2 000美元招聘代理費(fèi)3 000美元員工推薦人才獎(jiǎng)勵(lì)金3 000美元差旅費(fèi)用1 000美元安置費(fèi)1 500美元內(nèi)部招聘成本1 000美元管理費(fèi)用1 150美元CPH2 000+3 000+3 000+1 000+1 500+1 000+1 1501 265美元深層含義單位招聘成本的降低可能是因?yàn)榫W(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展為公司招聘員工提供了一種成本效益

36、較高的手段，因此，公司在傳統(tǒng)的廣告媒體上的支出變得越來(lái)越少，比如通過(guò)報(bào)紙這種。媒體來(lái)發(fā)布招聘信息這種做法在減少。單位招聘成本的增加可能預(yù)示著公司的整個(gè)招聘供應(yīng)鏈成本(例如，從付給招聘代理的費(fèi)用那里開(kāi)始)的上升，這就需要我們來(lái)重新審視招聘的成本效益。當(dāng)單位招聘成本在增加而我們通過(guò)傳統(tǒng)的方法招聘的員工人數(shù)在減少，這種情況可能提示我們需要重新評(píng)估我們的招聘戰(zhàn)略。MAGIC NUMBER 5 財(cái)務(wù)人員占全體員工的比率定義該比率用來(lái)衡量企業(yè)內(nèi)部處理財(cái)政事務(wù)的員工人數(shù)，包括從普通的會(huì)計(jì)到首席財(cái)務(wù)官等一系列人員。它顯示了組織投入在保管和分析其財(cái)政數(shù)據(jù)上面的人力資源。公式財(cái)務(wù)人員占全體員工的比率財(cái)務(wù)人員總數(shù)/

37、企業(yè)員工總數(shù)*100組成要素財(cái)務(wù)人員的職責(zé)是制定和頒布與組織內(nèi)部財(cái)政或會(huì)計(jì)活動(dòng)相關(guān)的政策和標(biāo)準(zhǔn)，并且監(jiān)督它們的執(zhí)行情況。員工總數(shù)是指在特定的時(shí)間段內(nèi)企業(yè)雇用的等同于全職員工的總?cè)藬?shù)。數(shù)據(jù)來(lái)源這方面的信息記錄在公司的薪酬發(fā)放系統(tǒng)里面。計(jì)算方法與案例財(cái)務(wù)人員人數(shù)200企業(yè)員工總數(shù)2 700財(cái)務(wù)人員在總員工中的比率200/2700*1007.4深層含義如果該比率增高，可能表明組織的財(cái)政運(yùn)轉(zhuǎn)活動(dòng)變得越來(lái)越復(fù)雜，這需要分析其中更深層次的原因。隨著精確的金融信息對(duì)企業(yè)制定決策的重要性不斷增加，這個(gè)比率有增高的趨勢(shì)。當(dāng)商業(yè)交易處理變得越來(lái)越詳細(xì)、復(fù)雜，或處理和報(bào)告金融信息的條件有所強(qiáng)化時(shí)，這個(gè)比率來(lái)必然會(huì)有

38、增高的趨勢(shì)。當(dāng)該比率增高的時(shí)候，這也提示我們需要重新也視我們的工作習(xí)慣、人員冗余的可能性，以及需要我們?nèi)フ{(diào)查選擇更省的技術(shù)方法和外包方案。另一方面，該比率的降低，被認(rèn)為是積極組織的結(jié)果。此外，也有可能是因?yàn)閱T工工作方法的改進(jìn)和技術(shù)的提高導(dǎo)致了所需人手的減少。MAGIC NUMBER 6 加班時(shí)數(shù)加班就是在規(guī)定的時(shí)間之外所做的任何工作。根據(jù)國(guó)家法律規(guī)定，正常的工作時(shí)間通常是每天8小時(shí)，每周40個(gè)小時(shí)。這個(gè)數(shù)字在不同的職業(yè)、不同的行業(yè)和不同的國(guó)家之間是不同的。該信息一方面可以用來(lái)計(jì)算勞動(dòng)效率，另一方面可以用來(lái)計(jì)算合同工資之外的報(bào)酬補(bǔ)償金額。延長(zhǎng)勞動(dòng)時(shí)間既會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生一定的影響，也會(huì)對(duì)公司產(chǎn)生一定的

39、影響加大員工抱怨的可能性，加大工傷等發(fā)生概率，加大薪酬成本，因此我們需要找到一個(gè)更好的解決問(wèn)題的方案。我們必須在綜合考慮動(dòng)力和公司管理這兩個(gè)因素之后才能決定，以怎樣的方式、什么時(shí)候及在什么樣的條件下，有必要來(lái)延長(zhǎng)工作時(shí)間。在掌握了這些信息之后，管理人員就可以規(guī)劃出，怎樣才能最大限度地利用企業(yè)資源，以及怎樣在需求的勞動(dòng)量和防止員工疲勞之間取得最優(yōu)的平衡。加班可能出現(xiàn)在一年當(dāng)中不同的時(shí)間，以應(yīng)對(duì)不同的季節(jié)里對(duì)勞動(dòng)力需求的重大轉(zhuǎn)變。公式加班時(shí)間員工一周實(shí)際工作的時(shí)間(小時(shí))一規(guī)定工作的時(shí)間(小時(shí))組成要素加班是指員工在工作上所用的時(shí)間數(shù)超出合同規(guī)定的工作時(shí)間數(shù)。在某一組織層級(jí)里，它隨著不同的行業(yè)(如

40、軟件、汽車(chē)制造業(yè)等)和不同的員工工作級(jí)別(如不熟練員工、工程師等)而發(fā)生變化。加班時(shí)間的變化可以幫助組織分析出對(duì)勞動(dòng)力需求的季節(jié)性變化、員工工作動(dòng)力如何，以及影響此類問(wèn)題的其他因素。為了計(jì)算出加班時(shí)間，公司需要考慮另外一些因素，例如，員工綜合健康水平、工作緊張程度和以前的工作效率水平。當(dāng)員工的工作時(shí)間超過(guò)合同規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間，即每周40個(gè)小時(shí)，或在公共假期以及其他法定節(jié)假日上班的，企業(yè)需要為員工的加班付出工作補(bǔ)償金。數(shù)據(jù)來(lái)源員工加班的數(shù)據(jù)可以從自動(dòng)的或人工的登記系統(tǒng)中，或員工工作時(shí)間表中收集到。自動(dòng)點(diǎn)名系統(tǒng)的應(yīng)用，如磁條讀卡器和生物測(cè)量技術(shù)可以使登記程序得以簡(jiǎn)化。時(shí)間追蹤系統(tǒng)的使用可以自動(dòng)記錄員

41、工到達(dá)工作單位的時(shí)間和離開(kāi)的時(shí)間。明確在不同的活動(dòng)上所花的時(shí)間有助于企業(yè)制訂計(jì)劃，進(jìn)行成本分析、工作流分析和工作績(jī)效與生產(chǎn)效率評(píng)估。計(jì)算方法與案例思考下面一個(gè)有關(guān)制造行業(yè)的案例，XYZ公司。員工的加班時(shí)間按照如下的方式計(jì)算:合同規(guī)定時(shí)間40小時(shí)周象征性的登記表上午8點(diǎn)至下午5點(diǎn)(周一至周五)，午餐1個(gè)小時(shí)實(shí)際工作方式上午8點(diǎn)至下午5點(diǎn)(周一至周三)上午8點(diǎn)至下午6點(diǎn)(周四、周五)上午8點(diǎn)至中午12點(diǎn)(周六)實(shí)際工作時(shí)間46小時(shí)加班的時(shí)間46-406小時(shí)深層含義收集以某一時(shí)段為周期的加班數(shù)據(jù)可以為公司提供關(guān)于勞動(dòng)力計(jì)劃程序方面的信息。例如，加班時(shí)間的費(fèi)用支出高于行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)水平可能表示組織在員工安

42、置或勞動(dòng)生產(chǎn)率方面出了問(wèn)題，或者需要我們重新評(píng)估員工的工作技巧、管理層的能力和計(jì)劃的可行性。如果在特定的周期內(nèi)出現(xiàn)較高的加班頻率可能僅顯示出公司產(chǎn)品的市場(chǎng)需求的季節(jié)性變化，也可能指示在某一部門(mén)出現(xiàn)勞動(dòng)量、員工綜合健康水平、員工士氣和工作緊張程度的變化。對(duì)加班時(shí)間的衡量和與此相關(guān)的趨勢(shì)走向的把握，對(duì)企業(yè)管理勞動(dòng)力成本、勞動(dòng)力計(jì)劃和評(píng)估組織應(yīng)對(duì)需求波動(dòng)的能力起到至關(guān)重要的作用。MAGIC NUMBER 7 人力資源部門(mén)預(yù)算占銷售總額的比率定義任何一個(gè)組織內(nèi)部的人力資源部門(mén)都擔(dān)負(fù)著如下的責(zé)任，例如，開(kāi)發(fā)有效的招聘和篩選技術(shù)，維持良好的勞工關(guān)系，制定員工福利標(biāo)準(zhǔn)，通過(guò)測(cè)量確保為企業(yè)提供持續(xù)、優(yōu)質(zhì)的勞動(dòng)

43、力和制定有效的人力資源政策。人力資源部門(mén)的員工在企業(yè)當(dāng)中扮演著如咨詢、變更管理和行政管理等一系列的角色。在過(guò)去的幾年中，關(guān)于哪些資源應(yīng)該劃歸人力資源部門(mén)有諸多的爭(zhēng)論，也有許多著作在討論人力資源部門(mén)應(yīng)該在企業(yè)當(dāng)中扮演什么樣的角色，以應(yīng)對(duì)快速增長(zhǎng)的知識(shí)經(jīng)濟(jì)對(duì)人才需求的轉(zhuǎn)變。人力資源部門(mén)確實(shí)在經(jīng)歷著巨大的變革，從傳統(tǒng)的操作職能轉(zhuǎn)變?yōu)閰⑴c企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃的制定。在20世紀(jì)80年代，盡管傳統(tǒng)的人事部門(mén)已經(jīng)獲得一個(gè)新的名稱來(lái)展示它更多的戰(zhàn)略角色，但是人力資源部門(mén)的職能仍然被認(rèn)為有點(diǎn)“模糊”，因?yàn)樗皇翘幚砥髽I(yè)一些次要的事務(wù)。和生產(chǎn)、市場(chǎng)銷售、財(cái)務(wù)部門(mén)不同的是，人力資源部門(mén)的職能表現(xiàn)不能以金錢(qián)來(lái)衡量，也不能

44、作為某種商業(yè)指標(biāo)。今天我們探討對(duì)人力資源部門(mén)的預(yù)算投入和公司總收入之間的關(guān)系，我們不得不承認(rèn)目前還沒(méi)有一個(gè)確定的比例數(shù)字適合所有的公司；而我們更趨向于找到建立在公司業(yè)務(wù)流程基礎(chǔ)上的、適合本企業(yè)自身特點(diǎn)的比例數(shù)字。全球化已經(jīng)影響公司對(duì)人力資源部門(mén)的投入，目的是為了和公司優(yōu)先考慮的商業(yè)發(fā)展需求相一致。公式對(duì)于任意一個(gè)計(jì)算年度，其基本的公式如下:人力資源部門(mén)預(yù)算占銷售總額的比率人力資源部門(mén)預(yù)算總額/公司的銷售總額*100組成要素人力資源部門(mén)的預(yù)算可以劃分為以下幾個(gè)組成部分:·人力資源部門(mén)員工的薪水費(fèi)用；·招聘宣傳和代理費(fèi)用；·員工培訓(xùn)和發(fā)展費(fèi)用。數(shù)據(jù)來(lái)源和人力資源部門(mén)預(yù)

45、算相關(guān)的數(shù)據(jù)，可以從公司每年年初制定的年度預(yù)算分配方案中找到，而銷售總額通常包含在公司的年度收入報(bào)告中。計(jì)算方法與案例讓我們舉一個(gè)關(guān)于A水泥公司的例子，該公司銷售總額為l8億美元，營(yíng)業(yè)利潤(rùn)率為l2(行業(yè)平均水平)。公司計(jì)劃對(duì)人力資源部門(mén)預(yù)算投入為l 000萬(wàn)美元，其計(jì)算過(guò)程如下:人力資源預(yù)算占銷售總額的比率人力資源部門(mén)預(yù)算總額/公司銷售總額*l000.55一個(gè)類似的公式也可以用來(lái)確定人力資源部門(mén)預(yù)算在公司總的運(yùn)營(yíng)成本中的比例，計(jì)算過(guò)程如下:運(yùn)營(yíng)成本1 800 000 000美元2 881 580 000 000美元人力資源部門(mén)預(yù)算和運(yùn)營(yíng)成本的比率人力資源預(yù)算/運(yùn)營(yíng)成本美元/*l000.63深層

46、含義該比率的增加可能顯示出許多問(wèn)題，其中之一就是組織內(nèi)部人力資源部門(mén)的活動(dòng)變得越來(lái)越復(fù)雜，這可能需要我們分析其深層原因，但這也可能向我們顯示需要重新審視我們的工作習(xí)慣或者需要我們考慮是否應(yīng)使用更好的技術(shù)和選擇更優(yōu)的外包方案。該比率的降低被看做是積極組織作用的結(jié)果，反映了人力資源部門(mén)職能和公司整體勞動(dòng)力的協(xié)調(diào)發(fā)展?；蛟S，是因?yàn)楣ぷ髁?xí)慣和技術(shù)手段的改進(jìn)導(dǎo)致所需員工人數(shù)減少。使用這些行業(yè)平均指標(biāo)，公司可以更清楚地知道人力資源政策(預(yù)算方案)對(duì)員工的工作績(jī)效產(chǎn)生了怎樣的影響。公司應(yīng)該找到行業(yè)內(nèi)部的這些指標(biāo)或基準(zhǔn)，并且努力調(diào)整自己的步驟向行業(yè)中的最高標(biāo)準(zhǔn)看齊。MAGIC NUMBER 8 人力資源部門(mén)員

47、工占全體員工的比率定義人力資源部門(mén)員工占全體員工的比率，是指組織內(nèi)部人力資源部門(mén)員工人數(shù)占員工總?cè)藬?shù)的比例。這是對(duì)人力資源預(yù)算方案的一個(gè)重要影響因素，因?yàn)樗梢詾槿肆Y源部門(mén)的工作效率提供一個(gè)衡量指標(biāo)。公式人力資源員工占全體員工的比率人力資源部門(mén)員工人數(shù)/員工總?cè)藬?shù)*100組成要素人力資源部門(mén)員工既被認(rèn)為是公司的普通勞動(dòng)力資源，又被看做是公司人力資源活動(dòng)的管理人員。員工總?cè)藬?shù)是指在給定的時(shí)間段內(nèi)企業(yè)雇用的全職人員總數(shù)。數(shù)據(jù)來(lái)源員工任命的相關(guān)數(shù)據(jù)可以在人力資源部門(mén)內(nèi)部記錄中找到。部分人力資源部門(mén)的員工因?yàn)楦鞣N各樣的管理原因，可能在其他的部門(mén)也擔(dān)任某一職務(wù)，因此我們?cè)谟?jì)算這類員工人數(shù)時(shí)應(yīng)注意避免重

48、復(fù)。計(jì)算方法與案例員工總?cè)藬?shù)2 300人力資源部門(mén)員工人數(shù)27人力資源部門(mén)員工占全體員工的比率27/2300*l001.17深層含義此比率隨著行業(yè)的不同而發(fā)生著變化，但是我們研究發(fā)現(xiàn)，在大多數(shù)組織內(nèi)部的人力資源部門(mén)，其員工人數(shù)約占員工總?cè)藬?shù)的l。即使在同一個(gè)組織內(nèi)部，這個(gè)比率也不是固定不變的，其變化區(qū)間通常在0.8到l.2之間。因?yàn)橥獠康男袠I(yè)環(huán)境在發(fā)生變化，所以公司需要不斷地調(diào)整各種員工之間的比例。當(dāng)一些小型的組織在不斷壓縮自己的勞動(dòng)力規(guī)模時(shí)，許多人力資源部門(mén)的員工，雖然人數(shù)極少，但仍然肩負(fù)著人力資源部門(mén)的核心職能。調(diào)查顯示，人力資源部門(mén)的員工比率在不同的行業(yè)中有很大的差距。例如，一些非商業(yè)性

49、組織中的人力資源部門(mén)員工比率相對(duì)較低(0.8)，特別像醫(yī)院和其他的一些衛(wèi)生保健機(jī)構(gòu)。相反，在一些服務(wù)性行業(yè)或非制造業(yè)中，人力資源部門(mén)的員工比率普遍較高(1.2)。另外一種情況是，當(dāng)組織的規(guī)模增大時(shí)，人力資源部門(mén)員工的比率卻在降低。導(dǎo)致這種情況的原因可能是組織的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。對(duì)于人力資源部門(mén)的員工比率還沒(méi)有一個(gè)確定的、理想的數(shù)字，因?yàn)閷?duì)其有影響的因素太多。例如，現(xiàn)存的人力資源容量的有效性、規(guī)模經(jīng)濟(jì)和人力資源需要外包的程度。下面一些典型的因素可能會(huì)導(dǎo)致人力資源部門(mén)員工人數(shù)占員工總?cè)藬?shù)的比率增高:·對(duì)專業(yè)人員和管理人員發(fā)展的相關(guān)問(wèn)題的重視；·加強(qiáng)對(duì)公司內(nèi)部各個(gè)業(yè)務(wù)部門(mén)關(guān)系的管理；

50、·商業(yè)的復(fù)雜性和多樣性；·整個(gè)公司范圍內(nèi)對(duì)人力資源重視程度提高；·避免使用外部咨詢機(jī)構(gòu)和服務(wù)的趨勢(shì)；·最低限度地使用信息技術(shù)。因此，管理期望、商業(yè)計(jì)劃的背景、生產(chǎn)率等都是決定人力資源部門(mén)員工比率最優(yōu)化的關(guān)鍵因素。企業(yè)把和人力資源相關(guān)的活動(dòng)外包給專門(mén)的組織的現(xiàn)象，有增加的趨勢(shì)。人力資源工作外包包括工作需求分析，面試初審和選擇員工，測(cè)試、培訓(xùn)和評(píng)估等項(xiàng)目。MAGIC NUMBER 9 信息技術(shù)人員占全體員工的比率定義信息技術(shù)人員占全體員工的比率，顯示了組織在信息技術(shù)領(lǐng)域的投入水平。這一指標(biāo)也為組織的信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施有效性和穩(wěn)定性的評(píng)估提供了基準(zhǔn)。公式信息技術(shù)

51、人員在全體員工中的比率信息技術(shù)部門(mén)員工人數(shù)/員工總?cè)藬?shù)*100組成要素員工安置率可以作為公司內(nèi)部資源分配合理性和員工能力利用率的衡量指標(biāo)。它的計(jì)算方法是用某一部門(mén)員工人數(shù)除以其他部門(mén)的員工人數(shù)，其表達(dá)方式是一個(gè)比值，例如，l0:1或10。信息技術(shù)類員工是指在組織內(nèi)部信息技術(shù)系統(tǒng)部門(mén)直接指揮下的傘職員工或等同于全職員工。數(shù)據(jù)來(lái)源與信息技術(shù)部門(mén)員工相關(guān)的數(shù)據(jù)可以從薪酬發(fā)放系統(tǒng)或保存在每個(gè)部門(mén)內(nèi)部的員工檔案中收集。而關(guān)于某一特定行業(yè)的員工安置率標(biāo)準(zhǔn)可以從互聯(lián)網(wǎng)或?qū)ｉT(mén)從事企業(yè)調(diào)查研究的人力資源咨詢公司中獲得。計(jì)算方法與案例用一個(gè)簡(jiǎn)單的例子來(lái)闡釋本計(jì)算公式: 部門(mén)員工人數(shù)財(cái)務(wù)部門(mén)l20信息技術(shù)系統(tǒng)40市

52、場(chǎng)銷售280業(yè)務(wù)部門(mén)260總和700信息技術(shù)部門(mén)員工比率40/700*1005.71深層含義如果信息技術(shù)部門(mén)員工比率有所上升，可能是在向我們預(yù)示將要出現(xiàn)下面的情況:組織增加對(duì)信息技術(shù)部門(mén)研究的投入，由此來(lái)獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、降低成本、提高效率和取得快速的傳輸服務(wù)。信息技術(shù)的發(fā)展導(dǎo)致了操作領(lǐng)域的員工安置率的降低。通過(guò)使用信息技術(shù)平臺(tái)也能夠獲得低成本、高效益的傳輸服務(wù)。信息技術(shù)部門(mén)的高員工安置率也可能是由其他原因?qū)е碌模热?，員工工作效率低下、滯后的傳輸系統(tǒng)、落后的技術(shù)平臺(tái)和員工冗余。如果信息技術(shù)部門(mén)員工比率有下降的趨勢(shì)，那么它所預(yù)示的結(jié)果剛好相反:說(shuō)明企業(yè)正在削減成本、累積資本和失去追求前沿技術(shù)的興趣

53、。MAGIC NUMBER 10 市場(chǎng)銷售人員占全體員工的比率定義市場(chǎng)銷售人員占全體員工的比率，是指在整個(gè)企業(yè)內(nèi)部所有從事市場(chǎng)銷售的員工人數(shù)在員工總?cè)藬?shù)中的比例，并且這也為衡量市場(chǎng)銷售部門(mén)對(duì)企業(yè)的重要程度提供了基礎(chǔ)。對(duì)于那些經(jīng)常在市場(chǎng)上推出新產(chǎn)品并且參與激烈競(jìng)爭(zhēng)的公司來(lái)說(shuō)，該比率通常是比較高的，而在生產(chǎn)制造行業(yè)該比率較低。公式市場(chǎng)銷售人員占全體員工的比率做市場(chǎng)銷售員工人數(shù)/公司員工總?cè)藬?shù)*100組成要素市場(chǎng)銷售部門(mén)肩負(fù)著開(kāi)發(fā)客戶、交流和傳遞產(chǎn)品價(jià)值給客戶，并且負(fù)責(zé)維護(hù)那些對(duì)企業(yè)和股東有益的客戶關(guān)系。市場(chǎng)銷售部門(mén)負(fù)責(zé)監(jiān)控和管理一系列市場(chǎng)活動(dòng)，例如，廣告宣傳銷售、物流配送和品牌提升。企業(yè)當(dāng)中負(fù)責(zé)市

54、場(chǎng)銷售的員工是指在市場(chǎng)銷售部門(mén)直接指揮下工作的全職員工或等同于全職員工。數(shù)據(jù)來(lái)源關(guān)于市場(chǎng)銷售部門(mén)和其他所有部門(mén)的員工數(shù)據(jù)都可以從企業(yè)的薪酬發(fā)放系統(tǒng)中得到。算方法與案例部門(mén)員工人數(shù)財(cái)務(wù)220市場(chǎng)銷售200業(yè)務(wù)180總和600市場(chǎng)銷售員工比率200/600*10033.33深層含義通常，可以用這一比率來(lái)和某一行業(yè)的平均值或類似企業(yè)樣本中的平均值進(jìn)行比較。有時(shí)也可以進(jìn)行跨行業(yè)比較，這樣企業(yè)可以向其他的行業(yè)學(xué)習(xí)更多的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)選擇一組同類的企業(yè)進(jìn)行比較時(shí)，這些公司應(yīng)該具有類似的產(chǎn)品生產(chǎn)線，否則這種比較就變得沒(méi)有意義。如果某企業(yè)市場(chǎng)銷售員工的比率比本行業(yè)的平均水平要高，意味著該企業(yè)對(duì)市場(chǎng)銷售員工有較高

55、的依賴性，但此種情況并不適合所有的企業(yè)。例如，某一公司可能確實(shí)需要較多的市場(chǎng)銷售人員，通過(guò)提供優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)，通過(guò)產(chǎn)品的豐富性和創(chuàng)新性來(lái)提高自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。該數(shù)字隨著行業(yè)的不同而改變。例如，某一公司生產(chǎn)快速消費(fèi)品，那么它就會(huì)雇用較多的員工從事市場(chǎng)銷售活動(dòng)，而汽車(chē)制造業(yè)的市場(chǎng)銷售員工比率就相對(duì)較低了。這些數(shù)據(jù)所提供的信息可以揭示組織的內(nèi)部功能。例如，管理一個(gè)品牌需要成立跨組織的員工小組；計(jì)算某一特定時(shí)間段內(nèi)品牌管理的員工人數(shù)，可以顯示公司管理對(duì)各種品牌的影響。有了這些信息之后，企業(yè)也可以使用這些信息來(lái)作為各部門(mén)分配預(yù)算和評(píng)估各部門(mén)工作績(jī)效的參考依據(jù)。MAGIC NUMBER 11 薪資管理人員占

56、全體員工的比率定義發(fā)薪的程序包括所有按照公司政策和政府的規(guī)定付給員工薪水或工資的活動(dòng)。這些活動(dòng)包括監(jiān)控每位員工的工作時(shí)間、計(jì)算出勤記錄和分發(fā)工資，并且通過(guò)按時(shí)繳納員工稅收和各類保險(xiǎn)金給特定的政府代理機(jī)構(gòu)來(lái)確保這些活動(dòng)和政府的規(guī)定相符合。在大多數(shù)公司里，薪酬管理活動(dòng)是由薪酬部門(mén)或人力資源部門(mén)中的薪酬小組來(lái)負(fù)責(zé)實(shí)施的。薪酬部門(mén)的職責(zé)是維護(hù)和更新與薪酬相關(guān)的所有數(shù)據(jù)，處理工資會(huì)計(jì)分錄和接受工資調(diào)查。公司要應(yīng)用最有效的薪酬管理方案來(lái)尋求在公司政策和政府法規(guī)允許的范圍內(nèi)薪酬管理成本最小化和為員工提供的服務(wù)最大化。公式薪資管理人員占全體員工的比率負(fù)責(zé)薪資相關(guān)事物的員工人數(shù)/公司員工總?cè)藬?shù)*l00組成要素薪酬管理人員是指組織內(nèi)部負(fù)責(zé)處理與薪酬相關(guān)的一系列活動(dòng)的員工。員工總?cè)藬?shù)是指在任意給定的時(shí)間內(nèi)組織所雇用的全職員工和等同于全職員工的人數(shù)。數(shù)據(jù)來(lái)源與員工任務(wù)分配相關(guān)的數(shù)據(jù)可以從人力資源部門(mén)的記錄中找到。計(jì)算方法與案例下面的例子可以詳細(xì)解釋這一簡(jiǎn)單明了的公式:員工總?cè)藬?shù)1 000薪酬部門(mén)員工人數(shù)3薪酬管理人員占全體員工的比率3/1000*1000.3深層含義分析和衡量這一指標(biāo)最基本的原因是監(jiān)控所有和薪酬管理活動(dòng)相關(guān)的成本支出，目的是使它保持在低成本、高效益的水平上。另外，人力資源外包和信息技術(shù)的應(yīng)用，也是為了使薪酬管理相關(guān)活動(dòng)的成本最小，因?yàn)檫@些方