第6章戰(zhàn)略聯(lián)盟

1、第第6 6章章 戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟旭日工商管理學(xué)院物流專業(yè)旭日工商管理學(xué)院物流專業(yè)周建亨（講師）周建亨（講師） MSN: janery_MSN: janery_第第6 6章章 戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟 案例：金百利一克拉克案例：金百利一克拉克(Kimberly-Clark)(Kimberly-Clark)公司如何使客戶科斯特科公司如何使客戶科斯特科(Costco)(Costco)持有尿布庫(kù)存持有尿布庫(kù)存6.1 6.1 引言引言6.2 6.2 戰(zhàn)略聯(lián)盟的框架戰(zhàn)略聯(lián)盟的框架6.3 6.3 第三方物流第三方物流6.4 6.4 零售商一供應(yīng)商伙伴關(guān)系零售商一供應(yīng)商伙伴關(guān)系6.5 6.5 分銷商一體化分銷商一體化

2、案例：音像復(fù)制服務(wù)公司案例：音像復(fù)制服務(wù)公司(Audio Duplication (Audio Duplication Services, Inc.Services, Inc.6.1 引言 獲取供應(yīng)鏈能力的四種基本方式內(nèi)部活動(dòng)l使用企業(yè)內(nèi)部資源與know-howl如果是企業(yè)的核心能力，這使最佳選擇收購(gòu)l收購(gòu)、兼并來(lái)?yè)碛凶约翰痪邆涞哪芰成功的風(fēng)險(xiǎn)大，成本高正常交易l短期或暫時(shí)的需求l無(wú)戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)而言戰(zhàn)略聯(lián)盟l風(fēng)險(xiǎn)與收益共享l多方位、目標(biāo)導(dǎo)向的長(zhǎng)期合作關(guān)系l有長(zhǎng)期的戰(zhàn)略利益6.2 選擇戰(zhàn)略聯(lián)盟的框架增加產(chǎn)品的價(jià)值改善營(yíng)銷運(yùn)作強(qiáng)化經(jīng)營(yíng)管理增強(qiáng)技術(shù)力量促進(jìn)戰(zhàn)略成長(zhǎng)增進(jìn)組織能力加強(qiáng)財(cái)務(wù)實(shí)力增加產(chǎn)品的價(jià)值

3、例子l改善上市時(shí)間 縮短提前期l增加分銷次數(shù)l互補(bǔ)產(chǎn)品線l有利増強(qiáng)產(chǎn)品的品牌 超級(jí)商店里的外來(lái)服務(wù)改善營(yíng)銷運(yùn)作例子l利用新的營(yíng)銷渠道l提高促銷效率 供應(yīng)商銷售增加 大量的訂單 零售商銷量增加 缺貨減少?gòu)?qiáng)化經(jīng)營(yíng)管理例子l降低系統(tǒng)成本 雙贏l減小提前期（周期）l提高資源利用率 共享季節(jié)性互補(bǔ)產(chǎn)品，提高倉(cāng)庫(kù)、運(yùn)輸資源利用率增強(qiáng)技術(shù)力量例子l技能互補(bǔ) 微軟與Sybase在數(shù)據(jù)庫(kù)上的合作l獲取新技術(shù) 中國(guó)保險(xiǎn)公司的產(chǎn)品擴(kuò)張促進(jìn)戰(zhàn)略成長(zhǎng)例子l集中資源進(jìn)入新市場(chǎng) 新的市場(chǎng)機(jī)遇有較高的進(jìn)入壁壘 合作降低了進(jìn)入的風(fēng)險(xiǎn)和難度 微軟與Sybase在數(shù)據(jù)庫(kù)上的合作增進(jìn)組織能力學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)l了解自己l獲取新能力例子l中國(guó)保

4、險(xiǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)擴(kuò)張加強(qiáng)財(cái)務(wù)實(shí)力降低總系統(tǒng)成本讓利取雙贏擴(kuò)大銷售量共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)一起投資l汽車工業(yè)的海外擴(kuò)張戰(zhàn)略聯(lián)盟的劣勢(shì)核心能力可被削弱資源從核心能力上分散開來(lái)共享關(guān)鍵技術(shù)導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)者進(jìn)入戰(zhàn)略聯(lián)盟的核心問(wèn)題認(rèn)清自己的核心能力保護(hù)自己的核心能力例子lIBM個(gè)人電腦的發(fā)展（p140 例6.1）供應(yīng)鏈戰(zhàn)略聯(lián)盟的三種形式第三方物流 (3PL) lThird Party Logistics 零售商供應(yīng)商伙伴 (RSP)lRetailer-Supplier Partnership經(jīng)銷商一體化 (DI)lDistribution Integration6.3 第三方物流什么是第三方物流？l完成物料管理和物流功能的外部公

5、司l長(zhǎng)期承諾和多種功能第三方物流的優(yōu)勢(shì)l集中于核心能力l提供技術(shù)靈活性l在以下方面提供靈活性： 地理 勞動(dòng)力數(shù)量 附加服務(wù) 資源的靈活性第三方物流的概念利用一家外部的公司來(lái)提供企業(yè)全部或部分物流需要l物料、庫(kù)存管理l配送職能特征l建立在合同基礎(chǔ)上l長(zhǎng)期的協(xié)議 合作承諾 多功能的 參入業(yè)務(wù)流程l大公司使用的比較多l(xiāng)大多數(shù)由運(yùn)輸公司發(fā)展而來(lái)6.3.2 第三方物流缺點(diǎn)l失去控制l第三方物流職工可能與客戶打交道 第三方物流公司的員工穿上雇用公司的服裝、噴涂公司標(biāo)志等l需要分享秘密信息例子lSimmons公司和Ryder公司整合物流 在現(xiàn)場(chǎng)，所有的物流由Ryder公司管理，即時(shí)制生產(chǎn)lSonicAir公

6、司 快速遞送備件 67個(gè)倉(cāng)庫(kù) 完善的庫(kù)存與快速遞送軟件6.4 零售商供應(yīng)商伙伴關(guān)系(RSP)的概念零售商與供應(yīng)商建立的互利合作關(guān)系，使供應(yīng)鏈的成本降低，共同獲益特點(diǎn)l類型繁多 信息共享戰(zhàn)略 快速反應(yīng)戰(zhàn)略關(guān)系 連續(xù)補(bǔ)充戰(zhàn)略（快速補(bǔ)充戰(zhàn)略） 賣方管理的庫(kù)存 供方完全管理庫(kù)存，直到銷售完為止戰(zhàn)略伙伴類型信息共享戰(zhàn)略：信息共享戰(zhàn)略：簡(jiǎn)單的RSP供應(yīng)商從零售商處獲取銷售數(shù)據(jù)，幫助供應(yīng)商更有效地作計(jì)劃戰(zhàn)略伙伴類型快速反應(yīng)：快速反應(yīng)： l銷售商從零售商處獲得零售點(diǎn)數(shù)據(jù)，并利用這一信息協(xié)同供應(yīng)商的生產(chǎn)與庫(kù)存活動(dòng)l零售商仍然準(zhǔn)備個(gè)別訂單，但零售點(diǎn)數(shù)據(jù)被供應(yīng)商利用以提高預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度和時(shí)間安排的合理性l例如：Mil

7、liken公司：從Milliken公司的紡織廠接到訂單到相關(guān)的商店收到服裝的提前期從8周降到了3周快速反應(yīng)戰(zhàn)略關(guān)系供應(yīng)商l近可能的從零售商處獲取實(shí)時(shí)銷售數(shù)據(jù)l利用這些信息，制定補(bǔ)充庫(kù)存，計(jì)劃生產(chǎn)，安排配送日程零售商l根據(jù)供應(yīng)商的配送日程，制定定單利益l零售商 降低庫(kù)存l供應(yīng)商 提前期縮短 降低庫(kù)存 反應(yīng)速度增大快速反應(yīng)帶來(lái)的結(jié)果快速反應(yīng)快速反應(yīng)提前期縮短提前期縮短管道中庫(kù)存減少管道中庫(kù)存減少預(yù)測(cè)誤差減少預(yù)測(cè)誤差減少安全庫(kù)存減少安全庫(kù)存減少所需庫(kù)存減少所需庫(kù)存減少連續(xù)補(bǔ)貨：連續(xù)補(bǔ)貨：零售商收到零售點(diǎn)數(shù)據(jù)，利用這些數(shù)據(jù)，并根據(jù)以前同意的間隔，確定發(fā)貨數(shù)量，以達(dá)到同意的庫(kù)存水平l沃爾瑪、凱瑪特高級(jí)的

8、連續(xù)補(bǔ)貨：高級(jí)的連續(xù)補(bǔ)貨：只要能達(dá)到預(yù)定的服務(wù)水平，供應(yīng)商就逐漸降低零售商店工配送中心的庫(kù)存水平。庫(kù)存水平通過(guò)這種結(jié)構(gòu)化的方法逐漸改善l凱瑪特戰(zhàn)略合作伙伴的類型連續(xù)補(bǔ)貨戰(zhàn)略零售商l擁有庫(kù)存，但交給供應(yīng)商自動(dòng)補(bǔ)充貨物l將銷售信息交給供應(yīng)商l制定所需服務(wù)水平和庫(kù)存水平供應(yīng)商l根據(jù)實(shí)際銷售數(shù)據(jù)制定生產(chǎn)計(jì)劃l根據(jù)所需庫(kù)存水平，自動(dòng)配送l不用顧客下訂單利益l零售商 低庫(kù)存 無(wú)管理成本l供應(yīng)商 有效的生產(chǎn) 低庫(kù)存 競(jìng)爭(zhēng)者難進(jìn)入供應(yīng)商管理的庫(kù)存供應(yīng)商管理的庫(kù)存 (VMI)：JITDlDillard百貨公司、 J.C. Penney公司和沃爾瑪在VMI項(xiàng)目實(shí)施后，銷售增長(zhǎng)了20%至25%，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率提高了30

9、%戰(zhàn)略合作伙伴的類型供應(yīng)商管理庫(kù)存寄售戰(zhàn)略l買方不在擁有庫(kù)存，只制定服務(wù)水平l賣方完全控制庫(kù)存，直到銷售完為止利益l買方 無(wú)庫(kù)存l賣方 無(wú)牛鞭效應(yīng)（低庫(kù)存） 長(zhǎng)期而穩(wěn)定的定單戰(zhàn)略合作伙伴的主要特征6.4.2 有效戰(zhàn)略合作伙伴的要求先進(jìn)的信息系統(tǒng)高層管理人員的義務(wù)l信息必須分享l一個(gè)公司中的權(quán)力和義務(wù)會(huì)發(fā)生變化（如與客戶聯(lián)系的任務(wù)由銷售與營(yíng)銷部門轉(zhuǎn)到物流部門）相互信任l信息共享l對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的管理l最初的收入降低零售商供應(yīng)商伙伴關(guān)系的要求管理層的戰(zhàn)略參入l決定 數(shù)據(jù)保密程度 成本分配 組織結(jié)構(gòu)的變化信任度l供應(yīng)商能使零售商的庫(kù)存降低下來(lái)l零售商保證庫(kù)存下降后，供應(yīng)商的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能從中獲利信息技術(shù)

10、的支持l電子商務(wù)的手段 信息系統(tǒng) 數(shù)據(jù)采集技術(shù)6.4.3 戰(zhàn)略合作伙伴的重要問(wèn)題庫(kù)存所有權(quán)：l零售商擁有庫(kù)存l商品被賣出前由供應(yīng)商擁有（委托） 企業(yè)為什么這樣做？績(jī)效評(píng)估：滿足率、庫(kù)存水平、庫(kù)存周轉(zhuǎn)戰(zhàn)略合作伙伴的重要問(wèn)題保密性溝通與合作l當(dāng)First Brands公司開始與凱瑪特合作時(shí)，凱瑪特常常聲稱供應(yīng)商沒能履行在任何時(shí)候都擁有2周的庫(kù)存了協(xié)議。這是由于兩家公司使用的預(yù)測(cè)方法不同造成的6.4.4 RSP的實(shí)施問(wèn)題績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)l財(cái)務(wù)指標(biāo)l非財(cái)務(wù)指標(biāo) 數(shù)據(jù)準(zhǔn)確性，庫(kù)存準(zhǔn)確性，提前期，客戶供應(yīng)率數(shù)據(jù)保密性溝通磨合應(yīng)急能力6.4.5 戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的實(shí)施步驟合約談判l(wèi)所有權(quán)l(xiāng)信用條件l訂貨決策l績(jī)效指

11、標(biāo)開發(fā)或整合信息系統(tǒng)開發(fā)有效的預(yù)測(cè)技術(shù)開發(fā)一個(gè)有效的決策支持工具以協(xié)同庫(kù)存管理和運(yùn)輸政策RSP實(shí)施問(wèn)題步驟協(xié)談確定協(xié)議的條款l庫(kù)存所有權(quán)l(xiāng)信用條件l訂貨責(zé)任l績(jī)效指標(biāo)l特殊條件技術(shù)準(zhǔn)備l建立一體化的信息系統(tǒng)l確定兩者必需使用有效的預(yù)測(cè)技術(shù)l使用有效的戰(zhàn)術(shù)決策技術(shù)6.4.6 戰(zhàn)略伙伴的優(yōu)勢(shì)充分利用系統(tǒng)知識(shí)充分利用系統(tǒng)知識(shí)l考慮制造OTC藥物（如Advil）的W-R公司與凱瑪特的關(guān)系。W-R公司不同意凱瑪特的預(yù)測(cè)，在這種情況下，事實(shí)證明W-R公司的預(yù)測(cè)更準(zhǔn)確，因?yàn)樗鼈儗?duì)自己的產(chǎn)品更了解戰(zhàn)略伙伴的優(yōu)勢(shì)降低了必要的庫(kù)存水平提高了服務(wù)水平減少了重復(fù)勞動(dòng)提高了預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度戰(zhàn)略伙伴的劣勢(shì)需要更加昂貴的技術(shù)必

12、須培養(yǎng)供應(yīng)商 / 零售商之間的信任供應(yīng)商的責(zé)任增加了供應(yīng)商的開支常常增加供應(yīng)商的開支常常增加l為什么？如何應(yīng)對(duì)？為什么？如何應(yīng)對(duì)？RSP的缺點(diǎn)技術(shù)投資高信用程度要求高供方責(zé)任增多，管理難度大資金壓力增大l30天的付款期變成了天以內(nèi)戰(zhàn)略合作伙伴成功與失敗的案例西部出版社的黃金產(chǎn)品線：l西部出版社在幾家零售商中為其黃金產(chǎn)品線兒童書籍使用VMIl當(dāng)庫(kù)存降到再訂貨點(diǎn)以下時(shí)，零售點(diǎn)數(shù)據(jù)自動(dòng)發(fā)出重新訂貨指令l存貨直接發(fā)到配送中心，更多情況下是直接發(fā)到商店l一旦發(fā)出后，書籍的所有權(quán)就轉(zhuǎn)到零售商手中l(wèi)在 Toys R Us公司的例子中，公司甚至為零售商管理整個(gè)圖書部門，包括除西部出版社以外所有的供應(yīng)商l銷售增

13、長(zhǎng)，西部出版社的成本增加戰(zhàn)略合作伙伴成功與失敗的案例VF 公司的市場(chǎng)響應(yīng)系統(tǒng)：lVF公司擁有許多著名的品牌 (包括Wrangler、Lee、Girbaud等等)，公司從1989年開展VMI項(xiàng)目l現(xiàn)在，公司大約有40%的產(chǎn)品由某種類型的自動(dòng)補(bǔ)貨方案處理l這需要特別注意，因?yàn)檫@一項(xiàng)目飲食350個(gè)不同的零售商、40000個(gè)存貨點(diǎn)和超過(guò)1500萬(wàn)種補(bǔ)貨水平lVF的項(xiàng)目被認(rèn)為是服裝產(chǎn)業(yè)中最成功的項(xiàng)目之一戰(zhàn)略合作伙伴成功與失敗的案例Spartan百貨店lSpartan Stores是一家雜貨連鎖店，其VMI計(jì)劃開始一年后便終止了l一個(gè)問(wèn)題是，零售商在訂貨方面花的時(shí)間并沒有比實(shí)施計(jì)劃前少l這是由于他們不相信

14、供應(yīng)商，并且對(duì)于供應(yīng)商進(jìn)行庫(kù)存管理的那些貨物，它們也沒有因此而停止嚴(yán)密臨控其存儲(chǔ)和配送戰(zhàn)略合作伙伴成功與失敗的案例Spartan百貨店(續(xù))l供應(yīng)商沒有積極努力減輕零售商的擔(dān)憂。這些問(wèn)題不是由于供應(yīng)商的預(yù)測(cè)造成的，而是由于供應(yīng)商沒有能力處理產(chǎn)品的促銷問(wèn)題，這正是雜貨店的關(guān)鍵問(wèn)題l由于供應(yīng)商不能恰當(dāng)解決促銷問(wèn)題，需求高峰時(shí)期的配送數(shù)量經(jīng)常少得令人無(wú)法接受6.5 分銷商一體化部件在配送網(wǎng)絡(luò)中分享向適當(dāng)?shù)慕?jīng)銷商或分銷商提供特殊的服務(wù)需要什么？l信任l抵押l來(lái)自生產(chǎn)商的保證l先進(jìn)的信息系統(tǒng)不足之處l對(duì)經(jīng)銷商的激勵(lì) 它們放棄了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)嗎？l取消某些分銷商的技能和責(zé)任例子：Caterpillar公司、Okuma公司經(jīng)銷商一體化的概念供應(yīng)商與其經(jīng)銷商組成一個(gè)體化的整體(p179例)l供應(yīng)商提供必需的支持和領(lǐng)導(dǎo)l經(jīng)銷商相互合作優(yōu)點(diǎn)l整體能力強(qiáng)，服務(wù)網(wǎng)大l共享的庫(kù)存Pool 經(jīng)銷商可以互通有無(wú) 降低整體庫(kù)存 適合高價(jià)值庫(kù)存6.5.2