華為集團(tuán)的薪酬體系(共7頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上華為集團(tuán)的薪酬體系華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國廣東省深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司，于1987年由任正非創(chuàng)建于中國深圳，是全球最大的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案提供。商，全球第二大電信基站設(shè)備供應(yīng)商。在2011年11月8日公布的2011年中國民營500強(qiáng)企業(yè)榜單中，華為技術(shù)有限公司名列第一。華為之所以能夠做的如此優(yōu)秀，除了他的產(chǎn)品之外，在管理員工方面，擁有一個良好的薪酬管理體系也是其成功的重要因素之一。 1.華為集團(tuán)的薪酬管理體系理念 1.1基于員工的貢獻(xiàn)、責(zé)任、能力與工作態(tài)度的報酬認(rèn)可。 華為集團(tuán)員工的收入組成包括職能工資、

2、獎金、安全退休金及股權(quán)帶來的紅利。采取與能力、貢獻(xiàn)相吻合的職能工資制。華為集團(tuán)按照責(zé)任與貢獻(xiàn)來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資。獎金的分配完全與部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）和個人的績效掛鉤。安全退休金等福利的分配，依賴工作態(tài)度的考評結(jié)果，醫(yī)療保險按級別和貢獻(xiàn)拉開差距。 1.2建立了員工與公司之間的命運(yùn)共同體。 華為集團(tuán)實施員工普遍持股制。目前華為集團(tuán)員工持股的基本情況是，30的優(yōu)秀員工集體控股，40的員工有比例的持股，1020的新員工和低級員工適當(dāng)參股。這種“人人是老板”的員工持股機(jī)制充分體現(xiàn)了知識的價值和價格，又兼顧了各方的利益，結(jié)成了員工與集團(tuán)利益和命運(yùn)的共

3、同體。 1.3堅持報酬的合理性與競爭性，確保吸引優(yōu)秀人才。 在華為集團(tuán)工作，標(biāo)志著“高額收入”。華為集團(tuán)的高薪主要是來源于總裁任正非的企業(yè)精神。在華為基本法第六十九條：“華為公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時期和事業(yè)發(fā)展良好的階段，員工的人均收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平。” 正是基于這樣一種剛性政策，一直以來，華為集團(tuán)的工資在深圳哪怕是全國所有同行業(yè)公司中都是排在前列的。  1.4，華為集團(tuán)始終關(guān)注報酬的三個公平性： 1.4.1對外公平，根據(jù)業(yè)界最佳與市場調(diào)研，與同類人員比，具有社會競爭力； 1.4.2對內(nèi)公平，不同工作崗位的員工，根據(jù)

4、工作分析與職位評估確定薪金結(jié)構(gòu)與政策； 1.4.3員工公平，同性質(zhì)員工，依據(jù)績效考核與資格認(rèn)證確定合理差別。 2.華為集團(tuán)薪酬體系的內(nèi)容 華為實物收入的形式是：工資、獎金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利，薪酬構(gòu)成如下： 2.1基本工資 基本工資根據(jù)員工的職位、學(xué)歷確定檔次，但學(xué)歷在其中的影響非常有限，尤其是當(dāng)員工工作12年后，收入基本上就與學(xué)歷沒有關(guān)系了。從社會上招聘的有工作經(jīng)驗的員工實行協(xié)議工資制，一般都比應(yīng)屆畢業(yè)生高20。在崗位正式工作半年左右開始加薪，加薪幅度的主要依據(jù)是個人表現(xiàn)、所在部門以及公司當(dāng)時的盈利情況。研發(fā)、市場、客戶服務(wù)等生

5、產(chǎn)部門屬于在投入上首先保證的機(jī)構(gòu)，原則是向研發(fā)和市場傾斜，向一線傾斜，這些部門的加薪幅度普遍高于行政、后勤、財務(wù)等服務(wù)性部門。 2.2福利（補(bǔ)貼、社?；穑?#160;首先是員工福利全部貨幣化。交通補(bǔ)貼、膳食補(bǔ)助每月都是直接發(fā)給員工，醫(yī)療補(bǔ)貼除辦理社保醫(yī)療卡外，也打入了個人門診賬戶。貨幣福利分兩大類。一是補(bǔ)貼：包括交通補(bǔ)貼和出差補(bǔ)貼。由于工卡可以在公司餐廳就餐及在基地的所有服務(wù)設(shè)施（超市、理發(fā)廳、健身場所等等）消費(fèi)，因此交通補(bǔ)貼實際上用途廣泛。交通補(bǔ)貼每月都直接發(fā)到員工的工卡里，不得取現(xiàn)。在每年年底高于一定數(shù)額或離職時可以一次取現(xiàn)，扣20的個人所得稅。出差補(bǔ)貼分國內(nèi)出差補(bǔ)貼和海外出差

6、補(bǔ)貼。根據(jù)職位、出差地的艱苦程度、危險性等標(biāo)準(zhǔn)計算，標(biāo)準(zhǔn)乘以實際出差的天數(shù)，就是可以拿到的補(bǔ)貼。一般在出差回來后報銷時領(lǐng)取。 其次是公司替員工交納的社會保險基金。按照每月基本工資15的比例劃撥，員工離職時可一次性提取，扣20個人所得稅。 2.3加班費(fèi) 加班費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)基本上是以員工的月基本工資除以每月法定工作日乘以加班天數(shù)。 2.4年終獎 年終獎是根據(jù)員工的貢獻(xiàn)、表現(xiàn)、職務(wù)等頒發(fā)，干滿一年，一般員工在1萬3萬元左右。一般來說，市場系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)的骨干最高，秘書、生產(chǎn)線上的工人等做重復(fù)性工作的員工最少。 2.5內(nèi)部股票分紅 華為集

7、團(tuán)的內(nèi)部股票分紅成為員工工資和獎金之外的第三種激勵手段。員工的持股原則是“入股自愿、股權(quán)平等、收益共享、風(fēng)險共擔(dān)”。 員工在入職12年后，公司根據(jù)其職位、表現(xiàn)、工作業(yè)績等分配給一定數(shù)額的內(nèi)部股票，員工一般用自己的年度獎金購買內(nèi)部股票。在華為集團(tuán)高速發(fā)展時期，內(nèi)部股票分紅高達(dá)70，不過這種紅利一般都又轉(zhuǎn)化成了新的股權(quán)，因此，在離職前，員工實際可支配的現(xiàn)金并不多?！叭A為”的內(nèi)部股票在員工在職期間不可轉(zhuǎn)讓，員工離職時，集團(tuán)根據(jù)一定的比率回購，員工一次性兌現(xiàn)。 隨著時間的推移，華為集團(tuán)員工個人收入的成分和結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大的變化。創(chuàng)業(yè)初期，華為集團(tuán)員工收入的主要來源是基本工資，在發(fā)展的

8、低潮期，一度連工資都難以按時發(fā)放；創(chuàng)業(yè)中期，老員工的收入來源主要是分紅；2001年以后，員工收入來源主要是績效工資。 3華為標(biāo)準(zhǔn)崗位工資（2010年） 對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)崗位工資 13-C：5500，  B：6500，  A：7500 14-C：7500，  B：9000，  A：10500 15-C：10500， B：12500， A：14500 16-C：14500， B：17000， A：19500 17-C：19500， B：22500， A：25500 18-C：25500， B：29000， A：32500 19-C：3

9、2500， B：36500， A：40500 20-C：40500， B：44500， A：49500 21-C：49500， B：54500， A：59500 22-C：59500， B：？    A：？注：13C以下是3千多名生產(chǎn)線上的操作工的級別。 13C應(yīng)屆本科生 13C-15B助理工程師 15A-16A普通工程師B 17C-17A普通工程師A18B-19B高級工程師B 19B-20A高工A或技術(shù)專家 (華為技術(shù)專家的技術(shù)等級和待遇等同于三級部門主管，若高級專家最高可達(dá)到一級部門正職的技術(shù)等級21

10、A-22B） 19B,A三級部門主管 20A二級部門主管 21B,A-22B一級部門主管 22A最高等級。 4華為集團(tuán)薪酬體系制定的特點(diǎn) 4.1以崗位價值為向?qū)?#160;1998年時“華為”建立了以崗位價值為向?qū)У男匠牦w系。這種薪酬體系的最大特點(diǎn)是堅持“人與職位分開”原則，也就是三要素評估法，即按照知識能力（投入）、解決問題（做事）、應(yīng)負(fù)責(zé)任（產(chǎn)出）三個要素進(jìn)行評估。 經(jīng)過這樣的評估后，把計算出的每個職位的分?jǐn)?shù)制成職位系列表，從而得出哪些職位等級是平行的，哪些職位是重疊的，在平行職位上的就可以實行薪酬相等制度。有職位重疊的

11、就合并，以便于節(jié)約成本，壓縮管理層級，這一些將有效地解決企業(yè)的內(nèi)部公平性問題。 4.2公平的考核制度是薪酬管理的基礎(chǔ) 績效考核優(yōu)劣分明，持續(xù)改進(jìn)高薪和股權(quán)使華為的薪酬對外具有極大優(yōu)勢。但要保證內(nèi)部的公平性，考核不可缺少，它是重要的報酬決定因素之一。集團(tuán)絕不因為考核的程序增加了某些部門或崗位的工作量而放棄績效考核，這也是華為集團(tuán)為什么績效管理能成功的秘密之一。 在薪酬考核部，績效考核和報酬管理二位一體，他們的信念是：“決不讓雷鋒吃虧”?！叭A為”對學(xué)雷鋒的文化假設(shè)是：雷鋒精神的核心本質(zhì)就是奉獻(xiàn)，做好本職工作就是奉獻(xiàn)，踏踏實實地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而績效

12、考核與報酬分配系統(tǒng)要保證使這種奉獻(xiàn)得到合理的回報和彰顯。 另一個信念則是：“通過5%的落后分子促進(jìn)全體員工努力前進(jìn)”，跑得慢的一定會被吃掉！4.3市場領(lǐng)先的薪酬策略和調(diào)和型薪酬模式 華為集團(tuán)在上個世紀(jì)的90年代初期就采用的是市場領(lǐng)先的薪酬策略，因為當(dāng)時的通訊行業(yè)正處于高速成長期，同時華為集團(tuán)也處于飛速發(fā)展期。采用領(lǐng)先薪酬策略主要基于以下幾點(diǎn)考慮：市場處于擴(kuò)張期，有很多的市場機(jī)會和成長空間，對高素質(zhì)人才需求迫切；企業(yè)自身處于高速成長期，薪酬的支付能力比較強(qiáng)。 調(diào)和型薪酬模式是一種既有激勵性又有穩(wěn)定性的薪酬模型，績效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。華為集團(tuán)在工資水平處于行業(yè)領(lǐng)先的基礎(chǔ)上，通過股票、福利、獎金等方式激勵員工，挖掘其工作潛力及積極性。 華為集團(tuán)員工的獎金計劃與員工業(yè)績密切相關(guān)。員工獎金支付根據(jù)員工個人季度工作所負(fù)的責(zé)任、工作績效及主要完成項目的情況而定，并且還會根據(jù)薪酬政策，每年對薪酬計劃進(jìn)行審查和修改，以保證該項計劃能在市場競爭和成本方面保持平衡。 4.4薪酬管理制度的外向性 華為集團(tuán)通過全面構(gòu)建、打造富有活力的人力資源管理體系，使華為集團(tuán)的管理更富有效率。在這個過程中，借用“他山之石，可以攻玉”的策略