項(xiàng)目管理思維與關(guān)鍵

1、項(xiàng)目管理思維與關(guān)鍵1、 認(rèn)清管理的真正價(jià)值l 企業(yè)利潤(rùn)的來源在于盈利模式而不是管理企業(yè)利潤(rùn)來源：政治利潤(rùn)、政策利潤(rùn)、商業(yè)模式利潤(rùn)（企業(yè)盈利模式應(yīng)該建立在了解社會(huì)、政策大勢(shì)的基礎(chǔ)上，從大勢(shì)看社會(huì)的主要矛盾，從主要矛盾看商業(yè)需求，從商業(yè)需求看自身價(jià)值。盈利模式對(duì)企業(yè)利潤(rùn)和成長(zhǎng)的貢獻(xiàn)遠(yuǎn)大于管理。這是戰(zhàn)略和EMBA的價(jià)值。是決定企業(yè)小舟在大海大勢(shì)中存亡的核心。）、管理利潤(rùn)（到這一步時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)已成紅海。管理對(duì)效益的貢獻(xiàn)有限，效益是由盈利模式?jīng)Q定的。管理的真正價(jià)值在于能否快速、低成本和可靠地實(shí)現(xiàn)其盈利模式。即管理的真正價(jià)值是提高效率和控制風(fēng)險(xiǎn)）。l 管理的價(jià)值在于提高效率和控制風(fēng)險(xiǎn)l 管理的有效性建立在對(duì)人

2、性了解的方法上管理者區(qū)別于其他人員的根本特點(diǎn)是通過使用別人來達(dá)到自己的目的，他們是通過別人的勞動(dòng)來實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的人。管理者并不刻意強(qiáng)調(diào)真假、對(duì)錯(cuò)、他們強(qiáng)調(diào)的是有效，管理者并不可以強(qiáng)調(diào)好人、壞人，他們強(qiáng)調(diào)的是人是否勝任，是否有價(jià)值。管理就是用正確的人按照正確的方法將正確的事情做正確。2、 項(xiàng)目成了企業(yè)的生存方式l 過去成功的經(jīng)驗(yàn)也許是最可怕的l 應(yīng)對(duì)變化的有效方式學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、合作（合作是最有效、最可持續(xù)、最可管理的方式。企業(yè)開展的合作都是以項(xiàng)目的方式開展的。）l 項(xiàng)目是企業(yè)成敗的基礎(chǔ)成功的項(xiàng)目是企業(yè)形象的主要來源。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)邏輯：1、 贏得顧客/項(xiàng)目。2、 迅速形成生產(chǎn)能力。3、 成功的完成項(xiàng)目

3、。4、 市場(chǎng)信譽(yù)建立、增加收益、積累知識(shí)。5、 贏得顧客資源和人才資源。6、 轉(zhuǎn)向第一步。3、 項(xiàng)目管理的基本原則l 項(xiàng)目管理是基于原則的管理人們依靠?jī)煞N方法來管理企業(yè)：制度和文化。介于管理制度和企業(yè)文化之間的是管理原則。管理項(xiàng)目需要向庖丁學(xué)習(xí)，不要拘泥于項(xiàng)目的表面特征，而要抓住項(xiàng)目的本質(zhì)，不同項(xiàng)目的管理本質(zhì)往往是一樣的。在嚴(yán)格的原則框架內(nèi)的有限自由度是成功管理的基礎(chǔ)。l 樹立項(xiàng)目利益相關(guān)方意識(shí)企業(yè)股東、企業(yè)債權(quán)人、員工、供應(yīng)商、顧客、政府。現(xiàn)代項(xiàng)目管理的成功標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)由在限定時(shí)間、費(fèi)用內(nèi)實(shí)現(xiàn)符合質(zhì)量要求的成果這樣的由時(shí)間、費(fèi)用、質(zhì)量構(gòu)成的金三角標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)變?yōu)閷?shí)現(xiàn)項(xiàng)目成果，并且讓項(xiàng)目利益相關(guān)方滿意這

4、樣的原則。l 管控好項(xiàng)目生命周期控制風(fēng)險(xiǎn)、落實(shí)責(zé)任、有效激勵(lì)l 得到項(xiàng)目管理辦法的步驟1、 確定項(xiàng)目生命周期2、 確定生命周期各階段的主要工作及其關(guān)聯(lián)關(guān)系。3、 確定各項(xiàng)工作與利益相關(guān)方的關(guān)系。4、 確定每項(xiàng)工作可能存在的風(fēng)險(xiǎn)。5、 確定化解風(fēng)險(xiǎn)的方法及其與各利益相關(guān)方的責(zé)權(quán)利關(guān)系。4、 項(xiàng)目治理平臺(tái)的建設(shè)l 項(xiàng)目經(jīng)理能承擔(dān)的責(zé)任很有限要想項(xiàng)目取得成功，不僅需要?jiǎng)偃蔚捻?xiàng)目經(jīng)理去完成項(xiàng)目管理，還需要?jiǎng)偃蔚钠髽I(yè)高管去對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行有效治理。在某種程度上，項(xiàng)目治理的成果就是決定企業(yè)項(xiàng)目的盈利模式，而項(xiàng)目經(jīng)理們只是要去高效的實(shí)現(xiàn)這些模式。l 企業(yè)需要提高項(xiàng)目治理能力項(xiàng)目治理的主要工作是設(shè)定項(xiàng)目目標(biāo)、提供完

5、成項(xiàng)目所需要的資源、決定實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)的方法和監(jiān)控績(jī)效的手段等。簡(jiǎn)言之，項(xiàng)目治理的責(zé)任是提供項(xiàng)目管理的目標(biāo)、資源和制度環(huán)境，而項(xiàng)目管理的責(zé)任則是在這些制度環(huán)境內(nèi)有效運(yùn)用資源去實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)。l 企業(yè)項(xiàng)目治理平臺(tái)的構(gòu)成項(xiàng)目治理平臺(tái)是為多個(gè)功能性項(xiàng)目提供的可復(fù)用性條件集合，這些條件能夠提高項(xiàng)目管理的效率和可靠性，以及增強(qiáng)多項(xiàng)目之間的協(xié)同性。企業(yè)項(xiàng)目治理平臺(tái)包括以下內(nèi)容：1、 基于流程集的情境化項(xiàng)目運(yùn)行平臺(tái)2、 基于勝任度的角色化的人力資源成長(zhǎng)平臺(tái)3、 基于知識(shí)復(fù)用的人力資源動(dòng)態(tài)調(diào)度平臺(tái)4、 基于關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域和績(jī)效指標(biāo)的信息化管控平臺(tái)5、 基于可持續(xù)性協(xié)同發(fā)展的項(xiàng)目化文化平臺(tái)5、 成功的項(xiàng)目決策l 明確

6、自己的目的和目標(biāo)區(qū)分好目的、目標(biāo)和手段這3個(gè)概念 對(duì)管理者來說是十分重要的?，F(xiàn)代項(xiàng)目管理的目標(biāo)具有四個(gè)要素：時(shí)間、費(fèi)用、成果質(zhì)量和利益相關(guān)方的滿意度。l 識(shí)別項(xiàng)目利益相關(guān)方項(xiàng)目成功就是讓項(xiàng)目的利益相關(guān)方滿意。l 利益相關(guān)方需求和期望的挖掘穩(wěn)定的客戶群所帶來的收益占企業(yè)總收益的比例反映了一個(gè)企業(yè)抗拒風(fēng)險(xiǎn)的能力。識(shí)別真正的客戶并不是一件容易的事，使其變成企業(yè)穩(wěn)定的客戶更不是一件容易的事。企業(yè)如果要穩(wěn)定其客戶群，就需要知道客戶究竟需要什么，要知道有哪些因素將促使客戶離他們而去。l 尋找滿足利益相關(guān)方需求的途徑當(dāng)多個(gè)項(xiàng)目完全由一個(gè)企業(yè)承擔(dān)、項(xiàng)目帶來的收益和損失也完全由一個(gè)企業(yè)承擔(dān)時(shí)，企業(yè)可以在多個(gè)項(xiàng)目

7、中進(jìn)行權(quán)衡和取舍以追求整體效益最大。當(dāng)項(xiàng)目由多個(gè)企業(yè)承擔(dān)時(shí)，單個(gè)企業(yè)追求自身效益最大化的決策結(jié)果可能恰恰使他們參與的所有項(xiàng)目都不能按時(shí)完成。項(xiàng)目經(jīng)過可行性研究人不可行的問題是:1、 可行性研究（立項(xiàng)可行性研究（1、項(xiàng)目將達(dá)到何種目的？為何要達(dá)到這種目的？2、通過何種途徑可達(dá)到此目的？何種組織和個(gè)人可承擔(dān)此項(xiàng)目？）和實(shí)施可行性研究（1、實(shí)施計(jì)劃是什么？保障措施是什么？項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)能否勝任？項(xiàng)目的約束和假設(shè)條件是什么？）的方案選擇時(shí)的個(gè)人選擇偏好。2、 技術(shù)和經(jīng)濟(jì)可行不等于管理可行。3、 從事可行性研究的專家要么曲意迎合領(lǐng)導(dǎo)的意圖，要么是些偽專家。項(xiàng)目可行性研究的重點(diǎn)在于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。如果我們找

8、兩撥專家分別讓他們?cè)诓恢榈那闆r下去做可行性研究和風(fēng)險(xiǎn)研究，然后將其合在一起比較，可能才會(huì)得出更合理的參考意見。l 判斷項(xiàng)目能否實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)SMART原則是用來設(shè)定判斷一個(gè)目標(biāo)優(yōu)劣的有效標(biāo)準(zhǔn)，即目標(biāo)必須是：具體的、有針對(duì)性的、可衡量的、可達(dá)到的，相關(guān)的（目標(biāo)一定要與企業(yè)的商業(yè)目的等相關(guān)還需要與實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人相關(guān)），有時(shí)間限度的。6、 無缺陷項(xiàng)目啟動(dòng)l 項(xiàng)目管理是迭代的過程從管理角度看，項(xiàng)目生命周期主要指對(duì)利益相關(guān)方與項(xiàng)目責(zé)權(quán)利之間關(guān)聯(lián)關(guān)系進(jìn)行管理的生命周期。雖然這個(gè)周期也可以用啟動(dòng)、計(jì)劃、實(shí)施和收尾來表達(dá)，但重點(diǎn)應(yīng)站在利益相關(guān)方進(jìn)行管理的角度看。因?yàn)槲覀儾荒軐?duì)技術(shù)進(jìn)行管理、不能對(duì)資金進(jìn)行管理，

9、我們能管理的只能是人的行為，其它只是管理的目的或手段。即便是同一個(gè)項(xiàng)目，對(duì)于不同的項(xiàng)目利益相關(guān)方來說，他們面臨的“項(xiàng)目”也是不一樣的。從管理意義上看，一個(gè)項(xiàng)目的大小、復(fù)雜程度取決于對(duì)其利益相關(guān)方管理的復(fù)雜程度的大小，而不在于它投入的資金量大小或工期長(zhǎng)短。正因?yàn)轫?xiàng)目生命周期各階段利益相關(guān)方并不相同，因?yàn)閷?duì)其管理也必須要經(jīng)過完整的生命周期。也就是說，從管理的角度看，項(xiàng)目生命周期的每個(gè)階段也至少是一個(gè)生命周期。項(xiàng)目生命周期的劃分可以避免項(xiàng)目經(jīng)理，特別是企業(yè)高管在管理項(xiàng)目時(shí)只見樹木不見森林，他們可以根據(jù)項(xiàng)目生命周期的不同階段來明確自己的位置在哪里。l 項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)企業(yè)高管的責(zé)任項(xiàng)目啟動(dòng)的核心任務(wù)是讓項(xiàng)目

10、利益相關(guān)方明細(xì)他們對(duì)項(xiàng)目的責(zé)權(quán)利關(guān)系，項(xiàng)目啟動(dòng)的核心人物是項(xiàng)目發(fā)起人而不是項(xiàng)目經(jīng)理，特別是對(duì)于那些涉及企業(yè)多個(gè)部門、有若干企業(yè)外部利益相關(guān)方的項(xiàng)目尤其如此。l 項(xiàng)目典型利益相關(guān)方的責(zé)任5種典型利益相關(guān)方：項(xiàng)目發(fā)起人（整個(gè)項(xiàng)目融資都是由項(xiàng)目發(fā)起人控制的，他的職責(zé)一般包括：詳細(xì)闡述企業(yè)對(duì)項(xiàng)目的需求；確保項(xiàng)目成果已經(jīng)滿足這些需求；為項(xiàng)目提供必要的資金與資源；通過向企業(yè)內(nèi)的其他人員展示項(xiàng)目以獲得他們對(duì)項(xiàng)目的支持；就項(xiàng)目進(jìn)展以及項(xiàng)目成功因素等方面與項(xiàng)目其他利益相關(guān)方進(jìn)行溝通。）、項(xiàng)目客戶（客戶盡管提出了項(xiàng)目需求，但他們未必做好了接受這種變革的準(zhǔn)備。人們?cè)陧?xiàng)目管理中過多的強(qiáng)調(diào)了客戶的權(quán)利，而容易忽視客戶也

11、必須承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任）、項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目相關(guān)職能部門的負(fù)責(zé)人。l 定義項(xiàng)目需求的挑戰(zhàn)沒有重視利益相關(guān)方之間就項(xiàng)目需求和目標(biāo)達(dá)成理解上的一致，是項(xiàng)目啟動(dòng)過程中普遍存在的一個(gè)問題。很多項(xiàng)目管理者低估了這方面的難度，很多項(xiàng)目其實(shí)是在目標(biāo)和需求沒有定義清楚的情況下匆忙啟動(dòng)的。l 下達(dá)給所有相關(guān)方的項(xiàng)目章程編制項(xiàng)目章程的目的是表明項(xiàng)目即項(xiàng)目經(jīng)理已經(jīng)得到管理層的支持，它是一個(gè)簡(jiǎn)單、功能卻很強(qiáng)大的文件。作為一種公告性文件，項(xiàng)目章程有多種表達(dá)形式，例如備忘錄、書信、電子郵件等，然后將其發(fā)送給那些與項(xiàng)目有關(guān)的人員或組織實(shí)體，將項(xiàng)目情況以及新任命的項(xiàng)目經(jīng)理告知他們。創(chuàng)建項(xiàng)目章程的另一個(gè)目的是向項(xiàng)目的利益相關(guān)

12、方溝通項(xiàng)目的存在，明確他們對(duì)項(xiàng)目的責(zé)權(quán)利。項(xiàng)目章程簽發(fā)后就表明了項(xiàng)目的正式存在。項(xiàng)目章程的內(nèi)容：1、 項(xiàng)目目的2、 項(xiàng)目目標(biāo)3、 項(xiàng)目工作范圍4、 項(xiàng)目權(quán)力（由于項(xiàng)目的復(fù)雜性，利益相關(guān)方需要作出許多決策來保持項(xiàng)目不偏離軌道。基于這種原因，項(xiàng)目章程必須定義清楚解決潛在問題的權(quán)力和機(jī)制）5、 項(xiàng)目角色與責(zé)任6、 管理檢查點(diǎn)7、 項(xiàng)目產(chǎn)品說明7、 有效的項(xiàng)目組織管理l 項(xiàng)目組織的特點(diǎn)項(xiàng)目經(jīng)理是臨時(shí)性之味，不如職能經(jīng)理說話管用；項(xiàng)目成員有多種技能，外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行；沒有冗余人員；項(xiàng)目可能被誤認(rèn)為是對(duì)職能部門的工作的批評(píng)因此職能經(jīng)理不支持項(xiàng)目經(jīng)理的資源索取需求；項(xiàng)目組成員標(biāo)新立異，忠誠(chéng)度不夠。l 項(xiàng)目組織構(gòu)

13、成的一般方式職能制、項(xiàng)目制、矩陣制（弱矩陣、強(qiáng)矩陣、平衡矩陣）l 項(xiàng)目任務(wù)的分配1、 相同形狀的分配方式（將項(xiàng)目按照WBS劃分成不同的部分，每一個(gè)部分由項(xiàng)目組的一個(gè)小組負(fù)責(zé)完成，缺點(diǎn)是可能導(dǎo)致項(xiàng)目最終的任務(wù)很難集中，觀點(diǎn)、內(nèi)容、格式很難統(tǒng)一，只適合那些各部分相對(duì)獨(dú)立的情況）2、 基于專業(yè)能力的分配3、 集體協(xié)商方式4、 首席專家方式l 以責(zé)任矩陣明確利益相關(guān)方責(zé)任任務(wù)落實(shí)、人員落實(shí)、組織落實(shí)l 基于職能和職權(quán)的組織難以滿足項(xiàng)目管理的需要l 有效項(xiàng)目組織管理體系的建設(shè)利用3個(gè)步驟（流程優(yōu)化、結(jié)構(gòu)劃分、考核推動(dòng)）解決3個(gè)問題（1、企業(yè)部門和項(xiàng)目組角色的重新定位；2、實(shí)現(xiàn)部門間角色轉(zhuǎn)變的驅(qū)動(dòng)力；3、

14、企業(yè)知識(shí)的積累和復(fù)用）。8、 建立共贏的項(xiàng)目合作伙伴關(guān)系l 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是狹隘的概念l 疑人要用管理的對(duì)象是普通人，他們能否被信任不依靠其所受的教育和道德修養(yǎng)給他們帶來的自我約束，而要看我們的管理方法能否減少其不可靠程度。l 了解合作伙伴的心態(tài)和狀況1、 充分考慮項(xiàng)目?jī)r(jià)值增加值。簡(jiǎn)單的總包、分包的結(jié)果只是增加了項(xiàng)目?jī)r(jià)格而沒有增加項(xiàng)目?jī)r(jià)值。真正的由多個(gè)企業(yè)共同完成的項(xiàng)目應(yīng)該是這些企業(yè)圍繞增加項(xiàng)目的價(jià)值開展工作，每個(gè)企業(yè)都為該項(xiàng)目?jī)r(jià)值的增加而作貢獻(xiàn)并因此分享項(xiàng)目的收益。2、 了解我們的項(xiàng)目不是合作伙伴的唯一項(xiàng)目。l 合同管理需要強(qiáng)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)二字l 形成有效合作關(guān)系的統(tǒng)一過程有效的商務(wù)合同需經(jīng)過以下四個(gè)步驟

15、：1、 項(xiàng)目合作伙伴的需求獲取2、 項(xiàng)目相關(guān)方的治理角色定義3、 項(xiàng)目治理角色實(shí)現(xiàn)的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別4、 項(xiàng)目合作伙伴之間規(guī)制關(guān)系的建立隨著項(xiàng)目生命周期的進(jìn)程，隨著項(xiàng)目合作伙伴的進(jìn)入和退出，需求、角色、角色風(fēng)險(xiǎn)和角色關(guān)系這四者將反復(fù)迭代，而項(xiàng)目合作關(guān)系的管理過程就是在整個(gè)項(xiàng)目生命周期內(nèi)處理好這四個(gè)迭代過程。l 防止企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)之間的不良競(jìng)爭(zhēng)以動(dòng)態(tài)的資源去應(yīng)對(duì)動(dòng)態(tài)的任務(wù)而不是靜態(tài)的資源去應(yīng)對(duì)動(dòng)態(tài)的任務(wù)，使某些資源被長(zhǎng)期的無謂占用。在流動(dòng)的項(xiàng)目資源越來越普遍、同時(shí)需要多個(gè)企業(yè)的資源越來越普遍的情況下，加強(qiáng)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理、企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理、建立在此基礎(chǔ)上的項(xiàng)目責(zé)任制，是保證未來項(xiàng)目成功的基本前提。9、 控制項(xiàng)目范

16、圍l 確定項(xiàng)目不做什么為避免客戶造成項(xiàng)目范圍的蔓延，記住這一條原則是十分有用的“決不讓步，除非交換”。變化是客戶的權(quán)利，但任何項(xiàng)目范圍的改變都需要通過商業(yè)談判完成，必須在項(xiàng)目工期、費(fèi)用或質(zhì)量基準(zhǔn)方面做出相應(yīng)的、正規(guī)的變更。l 魔鬼藏在細(xì)節(jié)中WBS。在編制WBS時(shí)，掌握以下要點(diǎn)非常有益：1、將任務(wù)分解到能夠?qū)?zhí)行任務(wù)所需的資源和付出的成本進(jìn)行較為準(zhǔn)確的估計(jì)程度。2、確保界定清楚每項(xiàng)任務(wù)的開始與結(jié)束日期（最好在兩周范圍內(nèi)）。3、確保項(xiàng)目中的人員都要分配到任務(wù)，每個(gè)工作包都能具體落實(shí)到某個(gè)人負(fù)責(zé)。4、工作包之間應(yīng)盡量相對(duì)獨(dú)立完整，即每個(gè)工作包都要有個(gè)可監(jiān)測(cè)、可驗(yàn)證的產(chǎn)品。5、所有工作包的總和構(gòu)成了項(xiàng)

17、目需要完成的所有工作。而且，嚴(yán)格的講，不能執(zhí)行WBS中沒有包含的任務(wù)。6、盡量用動(dòng)詞+名詞的表達(dá)方式。l WBS是企業(yè)的無形資產(chǎn)在同一企業(yè)中，盡管所有項(xiàng)目各不相同，但有許多項(xiàng)目在較高層次上是相似的。如果這些企業(yè)能夠花費(fèi)較大的氣力去編制涵蓋這些同類型項(xiàng)目?jī)?nèi)容的標(biāo)準(zhǔn)WBS，那么，這樣的WBS就成了企業(yè)的一種無形資產(chǎn)。根據(jù)項(xiàng)目的實(shí)際情況對(duì)標(biāo)準(zhǔn)WBS進(jìn)行剪裁就成了該項(xiàng)目可以采用的WBS。不僅如此，這些WBS中的項(xiàng)目工作說明書也同樣是企業(yè)的無形資產(chǎn)（工作說明書的匯總又被成為“工作包詞典”），新加入項(xiàng)目組的成員或企業(yè)外部人力資源能夠根據(jù)項(xiàng)目工作說明書迅速確定其工作內(nèi)容和明確其工作標(biāo)準(zhǔn)。WBS作為項(xiàng)目管理的

18、重要工具，把握它的編制規(guī)模是非常重要的。如果WBS過分復(fù)雜、龐大，就會(huì)成為管理層的管理負(fù)擔(dān)。正常情況下，應(yīng)當(dāng)根據(jù)工作范圍各元素的風(fēng)險(xiǎn)水平來編制WBS并分解各元素。l 基于WBS的項(xiàng)目知識(shí)管理和角色調(diào)度構(gòu)件化項(xiàng)目管理（降低對(duì)復(fù)合人才的依賴）：1、 依據(jù)WBS將項(xiàng)目拆分成構(gòu)件，并對(duì)這些構(gòu)件進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化、封裝以提高其復(fù)用性。2、 按不同的角色對(duì)項(xiàng)目組成員進(jìn)行訓(xùn)練。3、 建立機(jī)制，使項(xiàng)目組成員能夠按照構(gòu)件化的方式進(jìn)行工作。l 基于WBS確定項(xiàng)目預(yù)算和合同報(bào)價(jià)基于WBS的兩種估算方法：1、 自上而下的估算法（項(xiàng)目預(yù)算不會(huì)超標(biāo)）2、 自下而上的估算法（結(jié)果比較準(zhǔn)確）項(xiàng)目范圍必須得到嚴(yán)格的控制，而WBS是一種

19、有效的工具。盡管制定WBS的工作可能是項(xiàng)目管理中最需要?jiǎng)?chuàng)意和最具有挑戰(zhàn)性的工作，我們必須將其做好，并將其變成企業(yè)的知識(shí)資產(chǎn)。l 管理范圍變更10、 把握項(xiàng)目工期管理的脈搏l 用好項(xiàng)目里程碑里程碑設(shè)定的考慮因素：1、顧客/合同的需要；2、項(xiàng)目特點(diǎn)和生命周期要求；3、激發(fā)項(xiàng)目組成員士氣的需要；3、風(fēng)險(xiǎn)管理的需要。避免里程碑陷阱，企業(yè)要特別強(qiáng)調(diào)客戶、供應(yīng)商等利益相關(guān)方對(duì)這些里程碑提供相應(yīng)的承諾，并通過建立各方簽字的責(zé)任矩陣將其鎖定。里程碑陷阱：1、認(rèn)為里程碑只問結(jié)果，不計(jì)過程，導(dǎo)致忽視過程監(jiān)控欲速而不達(dá)。2、放松對(duì)里程碑變更的控制，導(dǎo)致時(shí)間節(jié)點(diǎn)完成，但項(xiàng)目范圍變化，最終項(xiàng)目無法完成；3、里程碑的設(shè)置

20、只是根據(jù)項(xiàng)目特點(diǎn)，忽略了利益相關(guān)方的溝通并取得他們的認(rèn)可。l 風(fēng)險(xiǎn)時(shí)間常常無效一般申請(qǐng)比可能完成時(shí)間長(zhǎng)一倍的時(shí)間。因?yàn)樵陧?xiàng)目實(shí)施過程中，局部工期的偏差是難免的，但正是這些難免的、合理的偏差會(huì)導(dǎo)致項(xiàng)目工期拖延。l 給關(guān)鍵人員整段的時(shí)間項(xiàng)目關(guān)鍵人員的時(shí)間如果不能集中使用，如果不能給他們整段時(shí)間，不僅會(huì)造成他們超負(fù)荷工作，而且會(huì)造成多個(gè)項(xiàng)目工期的拖延，形成事倍功半的結(jié)局。所以需要注意：1、不允許項(xiàng)目組成員在沒有系統(tǒng)規(guī)劃的情況下工作；2、在沒有評(píng)估變更的影響和獲得正式批準(zhǔn)前，不能進(jìn)行變更。項(xiàng)目工期在某種程度上決定了項(xiàng)目的價(jià)值，項(xiàng)目經(jīng)理必須把握項(xiàng)目工期的脈搏，才能真正控制它。l 判斷項(xiàng)目計(jì)劃有效性的標(biāo)準(zhǔn)

21、1、目標(biāo)可預(yù)期；2、資源可調(diào)度；3、變化可控制；4、問題可預(yù)見和追溯；5、業(yè)績(jī)可評(píng)價(jià)。11、 建設(shè)真正的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)l 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的障礙1、協(xié)作反而導(dǎo)致懲罰；2、目標(biāo)沒有挑戰(zhàn)性；3、缺乏協(xié)同一致的方法；4、人員太多l(xiāng) 選擇合適的團(tuán)隊(duì)成員選人的標(biāo)準(zhǔn)：1、具有與任務(wù)相關(guān)的知識(shí)與技能；2、個(gè)人對(duì)項(xiàng)目任務(wù)感興趣并能兌現(xiàn)承諾；3、有時(shí)間參與項(xiàng)目；喜歡團(tuán)隊(duì)合作。需要的人員信息：1、成功的項(xiàng)目經(jīng)歷；2、員工的工作狀態(tài)；3、員工的價(jià)值取向；4、人氣/性格取向；5、團(tuán)隊(duì)角色取向；6、能力/知識(shí)取向。l 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的能力來自和諧項(xiàng)目的和諧是指項(xiàng)目（包括項(xiàng)目本身的特點(diǎn)、項(xiàng)目顧客和其他利益相關(guān)方）、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、項(xiàng)目 管理機(jī)制（

22、包括項(xiàng)目工具和方法）三者之間的和諧。l 使項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)度過完整的生命周期1、形成期；2、風(fēng)暴期；3、規(guī)范期；4、成果期；5、結(jié)束期l 提高項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的執(zhí)行力1、榜樣的力量是無窮的；2、各司其職；3、營(yíng)造安全范圍；4、把握節(jié)奏12、 化解項(xiàng)目沖突l 理解沖突1、沖突與選擇有關(guān)；2、沖突與人們的心理和思維方式有關(guān)；3、沖突有可能是有益的。l 項(xiàng)目沖突的來源1、進(jìn)度沖突；2、項(xiàng)目?jī)?yōu)先權(quán)的沖突；3、項(xiàng)目人力資源沖突；4、技術(shù)沖突；5、管理程序沖突；6、項(xiàng)目成員之間的個(gè)性沖突；7、項(xiàng)目費(fèi)用沖突；以上這些沖突在項(xiàng)目生命周期各個(gè)過程的強(qiáng)度也各不相同，項(xiàng)目經(jīng)理需要抓住主要矛盾。l 處理項(xiàng)目人際沖突的一般方式1、競(jìng)爭(zhēng)

23、；2、協(xié)作；3、回避；4、遷就；5、折中。但共贏是項(xiàng)目沖突管理的l 項(xiàng)目平衡的策略1、對(duì)項(xiàng)目工期或費(fèi)用進(jìn)行重新估算；2、有效利用進(jìn)度計(jì)劃中的浮動(dòng)時(shí)間；3、為項(xiàng)目增加人員；4、使用企業(yè)內(nèi)部效率高的專業(yè)人員；5、用好企業(yè)外部專業(yè)資源；6、項(xiàng)目外包；7、調(diào)整項(xiàng)目交付方式；8、變更項(xiàng)目范圍。13、 控制項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)l 風(fēng)險(xiǎn)需要管理l 啟動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃應(yīng)該在項(xiàng)目計(jì)劃編制過程就確定。項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)急準(zhǔn)備金（針對(duì)已知的不確定情況）+管理準(zhǔn)備金（針對(duì)未知的不確定情況）。制定風(fēng)險(xiǎn)管理計(jì)劃的輸入內(nèi)容（項(xiàng)目章程、企業(yè)現(xiàn)有的風(fēng)險(xiǎn)管理政策與程序、項(xiàng)目WBS、企業(yè)的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理模板（包括風(fēng)險(xiǎn)類別的劃分方式）、關(guān)鍵

24、項(xiàng)目利益相關(guān)方對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的可承受范圍）。l 識(shí)別風(fēng)險(xiǎn)早起可采用頭腦風(fēng)暴法，先由項(xiàng)目組人員來完成，其次由整個(gè)項(xiàng)目組和其他主要項(xiàng)目利益相關(guān)方，再次由未參與項(xiàng)目的人員來識(shí)別。在項(xiàng)目整個(gè)生命周期中反復(fù)迭代。風(fēng)險(xiǎn)分類依據(jù)來自以往項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，以體現(xiàn)不同的風(fēng)險(xiǎn)來源。一般分為：1、技術(shù)、質(zhì)量或績(jī)效風(fēng)險(xiǎn)；2、項(xiàng)目進(jìn)度風(fēng)險(xiǎn)；3、項(xiàng)目管理風(fēng)險(xiǎn)；4、組織風(fēng)險(xiǎn)；5、外部風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別方法：1、研究項(xiàng)目說明書和項(xiàng)目交付成果的規(guī)格要求；2、審查項(xiàng)目文件（項(xiàng)目章程、WBS、成本計(jì)劃、人員配置等）；3、拜訪項(xiàng)目專家；4、頭腦風(fēng)暴法；5、類推比較法；要將歷次風(fēng)險(xiǎn)文檔化。l 構(gòu)造風(fēng)險(xiǎn)影響分析矩陣l 制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃可采用的風(fēng)險(xiǎn)解決策

25、略有：風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移、風(fēng)險(xiǎn)降低、風(fēng)險(xiǎn)接受。l 評(píng)審風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)計(jì)劃14、 關(guān)鍵在于溝通l 謹(jǐn)防信息漏斗l 項(xiàng)目溝通計(jì)劃必須規(guī)范要形成規(guī)范的項(xiàng)目溝通計(jì)劃，需要堅(jiān)持以下5個(gè)步驟：1、明確溝通目的；2、明確溝通對(duì)象；3、確定溝通內(nèi)容；4、確定溝通方式和時(shí)間；5、建立有效的反饋機(jī)制。在項(xiàng)目開始的時(shí)候必須要制定項(xiàng)目溝通方式，要在項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)議上得到利益相關(guān)方的確認(rèn)。l 把握項(xiàng)目的關(guān)鍵度量信息四兩撥千斤l 確保項(xiàng)目會(huì)議的有效性1、會(huì)前明確議程及內(nèi)容；2、明確會(huì)議目標(biāo)并堅(jiān)持目標(biāo)；3、僅邀請(qǐng)必須參加的人員；4、按時(shí)開始；5、控制會(huì)議進(jìn)程；6、做好會(huì)議總結(jié)；7、記錄會(huì)議內(nèi)容；8、問問自己究竟召開這樣的會(huì)議有無必要

26、。l 盡量采用標(biāo)準(zhǔn)化的溝通形式1、可以避免依賴個(gè)人經(jīng)驗(yàn)而產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)；2、可以形成統(tǒng)計(jì)規(guī)律而把握重點(diǎn)；3、可以減少人際矛盾。l 政府關(guān)聯(lián)項(xiàng)目中的溝通協(xié)調(diào)1、抓好呈報(bào)工作；2、規(guī)范管理程序，有效對(duì)上管理（抓好立項(xiàng)評(píng)估程序、抓好招標(biāo)管理程序、建立好變更管理程序、抓好項(xiàng)目驗(yàn)收程序）；3、建立協(xié)調(diào)機(jī)制。在所有的項(xiàng)目管理技能中，溝通是最重要的。15、 使績(jī)效管理成為促進(jìn)項(xiàng)目成功的驅(qū)動(dòng)力l 績(jī)效管理的思維方式使用系統(tǒng)式思維而不是機(jī)械式思維。基于系統(tǒng)式思維，項(xiàng)目績(jī)效管理的主要目標(biāo)對(duì)象是項(xiàng)目運(yùn)行系統(tǒng)而不僅僅是項(xiàng)目組成員，要提高項(xiàng)目績(jī)效，必須尋求項(xiàng)目利益相關(guān)方、技術(shù)、流程等的和諧關(guān)系。l 項(xiàng)目績(jī)效的內(nèi)涵1、 客觀性

27、；2、全過程性；3、非完全人為性；可以用下列四類評(píng)價(jià)指標(biāo)體系來表示：1、項(xiàng)目的效益型指標(biāo)；2、項(xiàng)目的效率型指標(biāo)；3、項(xiàng)目的遞延型指標(biāo)；項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)型指標(biāo)。l 項(xiàng)目績(jī)效的評(píng)價(jià)方式基于系統(tǒng)式思維：1、追求人、流程、技術(shù)之間的相互和諧；2、促使利益相關(guān)方的全過程參與（1、識(shí)別和定義利益相關(guān)方；2、明晰利益相關(guān)方的期望、角色和責(zé)任；3、利用責(zé)任矩陣等工具鎖定利益相關(guān)方的角色和責(zé)任；4、建立規(guī)范、可視化的溝通和反饋機(jī)制）；3、績(jī)效評(píng)價(jià)與人員評(píng)判分離（將績(jī)效評(píng)價(jià)的重點(diǎn)由控制和人員評(píng)判導(dǎo)向轉(zhuǎn)向?qū)W習(xí)和項(xiàng)目系統(tǒng)改進(jìn)導(dǎo)向十分必要，遵循以下步驟：1、識(shí)別和定義項(xiàng)目的關(guān)鍵績(jī)效域；2、識(shí)別和定義項(xiàng)目的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)；3、對(duì)

28、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行評(píng)價(jià)、分析和反饋；4、對(duì)利益相關(guān)方進(jìn)行激勵(lì)。績(jī)效評(píng)價(jià)作為績(jī)效管理的重要內(nèi)容，至少應(yīng)該包含四個(gè)方面：改進(jìn)績(jī)效、發(fā)現(xiàn)人才、調(diào)整工作、公開獎(jiǎng)懲，改進(jìn)績(jī)效是首要任務(wù)，項(xiàng)目績(jī)效管理要求人們將注意力集中到項(xiàng)目運(yùn)行系統(tǒng)及其環(huán)境方面，而不是局限于團(tuán)隊(duì)成員，項(xiàng)目績(jī)效管理的實(shí)質(zhì)是在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)運(yùn)行的過程中，組織、協(xié)調(diào)項(xiàng)目利益相關(guān)方之間的互動(dòng)關(guān)系，建立項(xiàng)目運(yùn)行的環(huán)境與氛圍，從而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目需求和提高利益相關(guān)方滿意度的管理過程。）；l 對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的有效激勵(lì)1、薪酬激勵(lì)；2、成就激勵(lì)；3、能力激勵(lì)；4、晉升激勵(lì)；5、善待離職人員。16、 價(jià)值最大化的項(xiàng)目收尾l 堅(jiān)持到底l 保留項(xiàng)目數(shù)據(jù)l 合同收尾在現(xiàn)實(shí)中，總有

29、一些尾款難以收回。他們的數(shù)量可能并不太大，只占項(xiàng)目總額很少的百分比。有些項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)因?yàn)樘闊┗蚱渌蚨潘蓪?duì)這些款項(xiàng)的追繳。然而，這些款項(xiàng)可能恰恰是企業(yè)從項(xiàng)目中可以得到的利潤(rùn)。1、制定移交計(jì)劃；2、確?？蛻艚邮墚a(chǎn)品；3、在對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)品的使用方面培訓(xùn)客戶；4、確保交接責(zé)任明確；5、保留項(xiàng)目設(shè)計(jì)和開發(fā)文檔；6、確保對(duì)項(xiàng)目產(chǎn)品有持續(xù)的服務(wù)和維護(hù)；7、收回項(xiàng)目款項(xiàng)。l 項(xiàng)目驗(yàn)收l 財(cái)務(wù)收尾財(cái)務(wù)審計(jì)，需要的信息大體為：項(xiàng)目預(yù)算計(jì)劃（人力與資源基準(zhǔn)計(jì)劃、工作記錄表（考勤表）、與外部簽訂的合同、采購(gòu)政策、采購(gòu)單、預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告、變更控制結(jié)果）l 總結(jié)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)/教訓(xùn)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)/教訓(xùn)交流會(huì)和項(xiàng)目啟動(dòng)會(huì)有著同等重要的意義，它標(biāo)志著大家一起工作的日子最終結(jié)束。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)努力使每個(gè)項(xiàng)目組成員心情舒暢的離開項(xiàng)目、這樣將來在需要的時(shí)候他們同樣會(huì)高興的為這個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理繼續(xù)工作。項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)總結(jié)報(bào)告：1、 項(xiàng)目交付成果是否達(dá)到規(guī)定要求，并達(dá)到項(xiàng)目目標(biāo)？2、 顧客是否對(duì)最終成果滿意？3、 項(xiàng)目是否達(dá)到預(yù)算目標(biāo)？4、 項(xiàng)目是否達(dá)到進(jìn)度計(jì)劃目標(biāo)？5、 項(xiàng)目是否識(shí)別了風(fēng)險(xiǎn)，并針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)采取了應(yīng)對(duì)策略？6、 項(xiàng)目管理方法是否