如何建立財務共享服務中心

1、財務共享服務中心是通過將易于標準化的財務業(yè)務進行流程再造與標準化，并由共享服務中 心統(tǒng)一對其進行處理，是近年來出現并流行起來一種財務業(yè)務處理模式，是將不同地域的實 體的會計業(yè)務拿到一個共享服務中心來同一處理的方式。統(tǒng)一處理保證了會計記錄和報告的 規(guī)范、結構的統(tǒng)一，而且由于不需要在每個公司和辦事處都設會計，節(jié)省了系統(tǒng)和人工成本。達到降低成本、提升客戶滿意度、改進服務質量、提升業(yè)務處理效率目的。經濟全球化和高新技術的發(fā)展導致了財務共享服務的產生。因為前者使會計工作隨著企業(yè)經 營的國際化而分散到世界各地，而后者又使會計工作隨著網絡和計算機的應用而大大簡化。在這樣的條件下，按照傳統(tǒng)方式組織財務工作，勢

2、必造成那些分散在世界各地的子公司用于 會計的人力和物力資源不能滿負荷運作。因此，在信息技術的基礎上，利用各種新興的技術 手段，搭建財務共享服務平臺，將全球范圍內的會計核算集中起來，提高財務工作的效率， 既有必要性，又有可行性。據統(tǒng)計，目前已有半數以上的世界五百強企業(yè)建立了共享服務的組織機構，90%的跨國公司 已經在實施共享服務。作為目前企業(yè)壓縮成本、提高服務水準中成效最為卓著的一種管理體系，共享服務管理的價值已為通用電氣、惠普、IBM 等很多世界知名企業(yè)所證實，目前，國內一些大型企業(yè)集團如中興、華為、長虹都逐步建立了服務共享中心。集團企業(yè)該如何搭建財務共享平臺，推進財務共享服務呢？作為一種新型

3、的管理模式,共享服務的本質是由信息網絡技術推動的運營管理模式的變革與創(chuàng)新。在財務領域,它是基于統(tǒng)一的系統(tǒng)平臺、ERP 系統(tǒng)、統(tǒng)一的、會計核算方法、操作流程等來實現的。集團企業(yè)首先進行管理創(chuàng)新和思維方式的改變財務共享服務，并非由財務部門主動發(fā)起，而是隨著集團公司的管理變革而產生。隨著企業(yè) 規(guī)模日益擴大、業(yè)務類型不斷增加，企業(yè)分公司、子公司的多個財務機構使財務人員與管理費用快速膨脹。由此導致財務效率降低、設備投資重復、內控風險激增，總部統(tǒng)一協調財務越來越困難。當這些現實嚴重毀損著企業(yè)的核心價值時，傳統(tǒng)的財務管理模式已經成為制約 企業(yè)發(fā)展的瓶頸。此時，企業(yè)在變革中尋求突破的結果，就是財務共享服務的源

4、起。實施共享服務成功的最重要因素是有效的管理創(chuàng)新和思維方式的改變,這需要高層管理人員、基層 經理和工作人員強有力的支持。財務共享服務中心建立其實是一種改革，改革勢必帶來對原有管理模式和部分人員利益的沖擊，所有的管理改革都是一把手工程，特別是尚未成效的項目初期，需要公司最高領導層一如既往的支持，否則項目很容易下馬。財務共享服務的成功實施很大程度上取決于高層領導的決心和支持。實行財務共享服務，需 對現有財務管理組織架構、操作流程、財務制度等方面進行較大的調整，工作量大，難度高， 且不可避免地會觸及現有內部利益格局。變革工作能夠順利完成，很大程度上得益于高層領 導的決心和大力的支持、協調和推動，這些

5、都為項目的成功提供了組織保證。破除一些傳統(tǒng)習慣和認識。財務共享服務也帶來思想觀念上的變革，需要打破一些傳統(tǒng)習慣 和認識:一是打破我國企業(yè)組織體系“大而全、小而全”的傳統(tǒng)觀念，按照專業(yè)化、流程化、集約化的標準來調整內部組織架構，實施流程再造;二是打破依賴手工操作、紙質文件簽名 審批的傳統(tǒng)習慣，大力推行電子化審批，并以嚴密的安全措施，增強電子化操作的可信度和 可靠性;三是打破害怕公開、透明、習慣遮遮掩掩的落后心理，大力宣傳正確的財務理念， 加強陽光財務建設。建設和規(guī)劃信息技術支持系統(tǒng)在財務共享服務模式下，只有通過信息技術平臺來強化內部控制、降低風險、提高效率，才 能實現“協同商務、集中管理”。所以

6、必須建立一個財務共享服務的信息平臺，讓分子公司把數據導入系統(tǒng)，做到事前提示、事中控制、事后評價;可以在平臺上建立財務模板，盡可 能取消人工作業(yè)，讓業(yè)務數據自動生成有用的財務信息;可以運用系統(tǒng)標準執(zhí)行減少偏差及 各業(yè)務單元可能的暗箱操作，降低各種隱含風險;可以通過設置讓系統(tǒng)自動提示例外和預警; 可以利用系統(tǒng)的開放性建立各數據共享接口和平臺，滿足各方不同需求;可以通過系統(tǒng)定期 生成不同會計準則要求的報表及特殊報表等。企業(yè)的財務信息系統(tǒng)是實現財務共享服務的基礎和保障, 只有在信息系統(tǒng)支持下，財務共享服務模式可以跨越地理距離的障礙，向其服務對象提供內容廣泛的、持續(xù)的、反應迅速的服務。因此,系統(tǒng)平臺的統(tǒng)

7、一搭建和整合是實現共享服務的關鍵環(huán)節(jié)。統(tǒng)一的ERP 系統(tǒng)是保證共享服務平臺順利搭建的關鍵因素。建立一個好的平臺很重要,需要有一個統(tǒng)一的 IT 標準和一個流程標準,這樣整合可以更快。在財務共享服務中心模式下，遠程財務流程要求建立強大的網絡系統(tǒng)以及企業(yè)信息系統(tǒng)，將它們作為IT 平臺。其中，統(tǒng)一的ERP 系統(tǒng)是財務共享服務平臺搭建成功的必要條件，其作用在于，將所有財務制度固化在統(tǒng)一的數據庫中，由信息系統(tǒng)進行統(tǒng)一設定，從而保證總部的戰(zhàn)略得到有效貫徹落實。如果集團原本使用多種 ERP 系統(tǒng)，那必須先在集團內推行統(tǒng)一的ERP。如果系統(tǒng)間實在無法統(tǒng)一，至少也要做到互相兼容。搭建財務共享服務中心體系，也必需完

8、成財務共享服務系統(tǒng)與其他系統(tǒng)的對接。財務共享服務系統(tǒng)與OA 系統(tǒng)、管理會計系統(tǒng)、客戶關系管理系統(tǒng)、資產負債管理系統(tǒng)、稽核系統(tǒng)等相對接，基本實現了各信息系統(tǒng)的業(yè)務集成和數據共享。財務共享中心建成后將是流水線式的財務核算模式，財務人員按照業(yè)務鏈條而非財務鏈進行 崗位配置，而流水線式作業(yè)的先決條件并非人員而是傳輸帶，是有讓它動起來的工具，共享 服務中心的建成同樣需要系統(tǒng)進行支撐。因為系統(tǒng)可實現業(yè)務流、實物流和價值流的同步， 系統(tǒng)可記錄各業(yè)務節(jié)點的響應速度，同樣系統(tǒng)可協助你完成數據歸集和管理報表生成。在滿足信息化的環(huán)境下，財務人員可以更好地使財務直接用于支持戰(zhàn)略決策的增值分析，為公司戰(zhàn)略發(fā)展提供及時正

9、確的導向，根據市場快速調整業(yè)務策略、經營戰(zhàn)術等。所以共享服務的模式是在信息技術支持下的管理變革，只有利用現代的IT 技術，才能使企業(yè)集團的財務共享服務真正落到實處。進行組織架構調整，建立組織保障體系建立共享服務中心，必須進行財務組織結構的深度變革。財務共享中心模式要求財務部門高 效多維度提供信息滿足企業(yè)管理與發(fā)展的需求，而傳統(tǒng)的分權式或集權式財務架構無法完全 滿足這些需求。財務共享服務是將共性的、重復的、標準化的業(yè)務放在共享服務中心，它同 時汲取了分權和集權的優(yōu)勢，摒除各自的弊端，使財務共享中心成為企業(yè)的財務集成芯片， 日常業(yè)務集中處理，總體職能向廣闊和縱深發(fā)展，讓財務在共享管理中直接體現出價

10、值增值。通過財務共享方案的實施促使財務人員轉型，使財務人員由記賬轉向財務建議、財務管理， 為各個部門、各項業(yè)務提供財務支持，對市場變化做出反應，只有把工作重心轉到高價值的 決策支持上來，才能更好實現財務職能，滿足企業(yè)戰(zhàn)略、組織的需要。財務組織結構的變革，使原本各業(yè)務單元的財務部可能僅會被保留下一小部分，譬如負責單 據收集整理的人員，而大頭將遷移至共享服務中心所在地。這樣，將財務大部分的職能集中 至一個中心位，可以縮減人頭數，顯著降低成本、提高效率，并將財務、行政流程與企業(yè)戰(zhàn)略相匹配。尤其在企業(yè)兼并重組之后，以財務共享中心的形式將服務提供給工廠和公司，可 以在合并初期就形成較好的評價體系，便于進

11、行業(yè)務評估。財務組織機構及職能調整后，原來分散、孤立、層級眾多的結構在優(yōu)化以后，財務管理中心集中處理、制訂財務戰(zhàn)略和制訂標準，并對業(yè)績管理和評價，財務分析報告和預警控制方面起到核心的智能。建立共享服務中心一段時間以后，物美實現了從非標準流程管理到標準化流程管理，財務也從原來的“人制”逐步過渡到“法制”。財務組織結構優(yōu)化后，集團企業(yè)財務體系可以拿出更多的時間和人才實現管理控制，可以把 財務的資源充分利用起來，財務人員從原來的算賬角色逐漸演變成了業(yè)務部門的合作伙伴， 為公司創(chuàng)造更多的價值，為公司的決策提供有利的支持。制度統(tǒng)一與流程梳理構建財務共享中心工作體系，必需進行集團范圍內的財務制度統(tǒng)一和財務

12、處理流程梳理工作。1. 制度統(tǒng)一對財務制度與政策統(tǒng)一，進行財務管理制度進行修訂。如果沒有一個統(tǒng)一的制度政策，即使進行組織架構改革，仍然會出現問題。所以必須要有統(tǒng)一規(guī)范的財務作業(yè)標準與流程，通過有效整合后，把制度政策配套起來切入到系統(tǒng)中去，保證前端業(yè)務部門按照制度和政策去運營，并根據外部環(huán)境和內部管理的需要不斷完善與改進。制訂財務報賬管理辦法等規(guī)章制度和操作手冊，對財務共享服務中心的工作職責、報賬流程、 審批權限、財務會計檔案管理、分行報賬工作考核辦法等進行了明確規(guī)定，確保有章可循， 規(guī)范操作。2. 流程梳理共享服務的本質，是流程的共享。財務共享服務中心建立的過程，實質就是財務流程再造。共享服務

13、中心流程管理的主要思路是建立流程管理機制，進而規(guī)劃、衡量、優(yōu)化這個機制， 使之真正實現穩(wěn)定高效。因此需要進一步優(yōu)化財務業(yè)務審批流程，按照電子化報賬的要求， 在 OA 系統(tǒng)設置財務事由審批的模塊，設計了電子化和手工審批相結合的流程;通過培訓和宣講，使全體員工知曉和掌握財務報賬要求，提高財務事由審批的效率。從原理上來看，財務共享服務中心是通過在一個或多個地點對人員、技術和流程的有效整合， 實現公司內各流程標準化和精簡化的一種創(chuàng)新手段。財務流程通常可以分為申報、審批及入 賬和付款三大塊。第一，申報。各分公司員工將實際業(yè)務中發(fā)生形成的業(yè)務票據進行初步整理，并在分公司通過全公司財務信息管理系統(tǒng)中填報并形

14、成一份獨立的報銷申請單，在由該分公司的相關負責人批復后由專門管理部門收集并寄往財務共享服務中心。第二，審批及入賬。財務共享服務中心在收到分公司單據后，由專門管理部門進行登記和分類并根據分類情況發(fā)送到相應部門。權責人在收到憑證后進行逐一確認并在公司的財務系統(tǒng)中進行審核。審核通過后生成文檔導入財務模塊，自動生成相關憑證;如果審核不通過，則 用電子郵件或電話形式通知分公司相應人員進行聯系溝通以確認信息的準確性和完整性。在 確認完信息后，如果權責人員可直接修改情況下應該要求分公司員工發(fā)送一份書面修改請 求。對于不能夠由權責人直接修改的情況，將會在公司財務信息系統(tǒng)中將報告駁回并要求相關人員對報銷進行重新

15、批復.第三，付款。在生成憑證后權限人進行付款，并對相關憑證進行歸檔。對于公司參股控股的獨立法人的憑證將寄回原法人單位。人員培訓共享服務中心主要依靠規(guī)模化、地域成本差異、業(yè)務處理高效獲取盈利，財務共享服務中心模式下，遠程交流使得其對員工的溝通技術及能力提出了較高的要求。由于整個流程的規(guī)模統(tǒng)一性要求所有員工對流程對一定基礎的了解，所以在財務共享服務中心建立初期應大規(guī)模對各地員工進行培訓。因而集團企業(yè)構建財務共享工作體系，要由集團財務部組織，做好相關培訓工作，財務部門 制定了專門的培訓教材，并組織實施多次大規(guī)模的培訓活動，首先在各組織的財務人員中培 訓一批業(yè)務骨干，再由業(yè)務骨干去培訓各組織的操作人員，保證在較短的時間內完成了培訓。周密籌劃，分步實施共享中心建設周期較長，結果滯后，領導層很難做到一如既往的對項目進行支持，因此，項 目建設中要結合集團實際，分步驟進行項目建設，分階段輸出結果，先固化再優(yōu)化、先確保平穩(wěn)過渡再力求精益求精。項目組織者要周密籌劃，制定分步推進的實施計劃，在項目初期，進行了充分的前期準備， 清晰界定了項目的目標和需求;在項目實施過程中善于抓住主要矛盾，先易后難，逐步推進， 保證了整個項目按時保質完成。適用范圍中國由于法律、制度、文化、產權結構以及思維習慣與國外存在較大的差別，決定了中國企業(yè)集團在應用共享服務時，必須結合國內實際情況、行業(yè)特點和企業(yè)自身的特點，不