企業(yè)戰(zhàn)略管理案例分析及答案解析

1、案例分析1宜家出走馬甸變臉宜家在馬甸15000平方米的店面，創(chuàng)造出5.4億元/年的銷售額。這個(gè)世界500強(qiáng)將在明年年初搬離馬甸，引起了媒體和社會的廣泛關(guān)注既關(guān)心宜家的前景，也關(guān)心馬甸的發(fā)展趨勢。馬甸曾經(jīng)被北京市商委規(guī)劃為北京市十個(gè)商業(yè)中心的一個(gè)。馬甸經(jīng)歷過兩次輝煌，一次是在亞運(yùn)會期間，馬店是亞運(yùn)會商品集散地，那時(shí)大眾和社會對馬甸作為商業(yè)中心有了初步認(rèn)識。第二次是在馬甸被大規(guī)模開發(fā)以后，特別是宜家進(jìn)駐以后，形成了馬甸商業(yè)上真正的繁榮。據(jù)了解，宜家在選址上有兩點(diǎn)必備的條件，第一，必須處于交通要道。馬甸地區(qū)有四通八達(dá)的交通，馬甸立交橋交通流量巨大。第二，宜家在世界各國的發(fā)展，物業(yè)都是自己的，不采取租

2、用的辦法。宜家初進(jìn)北京，在馬甸破例采取了租賃的方式來開店，也證明了馬甸的商業(yè)價(jià)值。宜家出走可能基于三個(gè)原因：一、15000平方米營業(yè)面積已不能滿足經(jīng)營需求；二、宜家失去了在馬甸的定價(jià)權(quán)，成本為王的經(jīng)營理念使宜家難以接受馬甸區(qū)域日益成熟帶來的租金上漲的成本壓力；三、馬甸由純商業(yè)向商業(yè)與商務(wù)結(jié)合的大勢，已使宜家失去了小資定位的環(huán)境土壤。商業(yè)和商務(wù)應(yīng)該是互為表里，相輔相成的，不同的業(yè)態(tài)，對商務(wù)的支持也各不相同。從這個(gè)角度來說，宜家“出走”也許意味著這個(gè)區(qū)域的商業(yè)或商務(wù)價(jià)值的新陳代謝。宜家搬走不一定是壞事，通過馬甸商業(yè)的重新整合和洗牌，讓市場來檢驗(yàn)馬甸區(qū)域真正的商務(wù)和商業(yè)價(jià)值。（1）根據(jù)宜家在選址上的

3、兩個(gè)條件，談?wù)勀銓ζ髽I(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識。（2）根據(jù)上述資料談?wù)勀銓?zhàn)略實(shí)施的認(rèn)識。參考答案：（1）企業(yè)戰(zhàn)略的制定必須正確確立自己的經(jīng)營定位，即目標(biāo)顧客群，宜家之所以定位于交通要道，是針對自提貨物和追求低價(jià)格的顧客；自己經(jīng)營物業(yè)主要是為了降低成本。（2）戰(zhàn)略是由一定的產(chǎn)品和市場定位組合體現(xiàn)的，沒有明確的產(chǎn)品（服務(wù)）與準(zhǔn)確的市場定位，企業(yè)會失敗。戰(zhàn)略制定后，一般不應(yīng)朝令夕改。戰(zhàn)略是動態(tài)的，戰(zhàn)略制定時(shí)的環(huán)境條件發(fā)生改變，要適時(shí)調(diào)整。案例分析2 俄亥俄州牛排包裝公司在牛排包裝行業(yè)中，傳統(tǒng)的成本鏈包括：在分布很稀疏的各個(gè)農(nóng)莊和農(nóng)場飼養(yǎng)牛群，將這些活牛運(yùn)到勞動密集型的屠宰場，然后將整塊牛排送到零售商處，它們的屠

4、宰部再把牛排砍的小一些，包裝起來賣給購物者。俄亥俄州牛排包裝公司采用了一個(gè)完全不同的戰(zhàn)略改造了傳統(tǒng)的價(jià)值鏈，建立大型的自動化屠宰場，并將屠宰場建在便于經(jīng)濟(jì)運(yùn)輸牛群的地方，在加工廠將部分牛肉砍成更小一點(diǎn)從而數(shù)量會隨之增多的牛肉塊，之后裝盒，然后再裝運(yùn)到零售商那里。該公司的人認(rèn)為，牛群運(yùn)輸費(fèi)用在傳統(tǒng)價(jià)值鏈下是一個(gè)主要的成本項(xiàng)目，但現(xiàn)在可以因減少了長途運(yùn)輸而大大減少了；同時(shí)，不再整塊運(yùn)送牛肉因而也減少了高額的牛肉廢棄，大大減少了出廠成本。該公司采取的戰(zhàn)略非常成功，從而取得了美國最大的牛肉包裝公司的地位，一舉超越了先前的行業(yè)領(lǐng)先者。問題（1）.根據(jù)以上案例說明分析俄亥俄州牛排包裝公司的戰(zhàn)略選擇。（2）

5、.結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略管理知識分析俄亥俄州牛排包裝公司戰(zhàn)略選擇的實(shí)施條件。（3）.如果你是俄亥俄州牛排包裝公司的總經(jīng)理，你將選擇何種戰(zhàn)略做得更好？參考答案：（1）.根據(jù)以上案例說明分析俄亥俄州牛排包裝公司的戰(zhàn)略選擇。 答：俄亥俄州牛排包裝公司選擇的是價(jià)值鏈重構(gòu)和低成本策略。（2）.結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略管理知識分析俄亥俄州牛排包裝公司戰(zhàn)略選擇的實(shí)施條件。 答：價(jià)值鏈重構(gòu)要求根據(jù)價(jià)值的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組，要求把價(jià)值生產(chǎn)過程中的不同工序乃至不同的企業(yè)按照企業(yè)的戰(zhàn)略要求重新排列組合，因此要求企業(yè)不同的工序、不同的企業(yè)不僅自身能力要求很強(qiáng)，而且協(xié)同性更好；而低成本戰(zhàn)略的實(shí)施條件是：現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價(jià)格競爭非常激烈；企業(yè)

6、所處行業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化；實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少；多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同；消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本很低；消費(fèi)者技有較強(qiáng)的降價(jià)談判能力。（3）.如果你是俄亥俄州牛排包裝公司的總經(jīng)理，你將選擇何種戰(zhàn)略做得更好？ 答：在實(shí)施低成本戰(zhàn)略的同時(shí)，我還會優(yōu)先選擇差異化戰(zhàn)略、收購戰(zhàn)略等。（答題要點(diǎn)可以展開，只要戰(zhàn)略選擇合理并能解釋就可以給分；只答戰(zhàn)略不給解釋的減半給分。）案例分析3 中國平安 中國平安保險(xiǎn)集團(tuán)股份有限公司是一家以保險(xiǎn)業(yè)為主，融證券、信托、投資為一體的綜合性金融服務(wù)集團(tuán)，是我國第一家國有控股的股份制保險(xiǎn)公司，也是中國第一家有外資參股的全國性保險(xiǎn)公司。在世紀(jì)之初平安保險(xiǎn)又將爭創(chuàng)“世界

7、500強(qiáng)400優(yōu)”視為自己的理想目標(biāo)。平安吸收了中國優(yōu)秀傳統(tǒng)文化和西方現(xiàn)代管理思想的精華，形成了廣為外界贊譽(yù)的企業(yè)文化。平安的企業(yè)使命是：對客戶負(fù)責(zé)，服務(wù)至上，誠信保障；對員工負(fù)責(zé)，生涯規(guī)劃，安家樂業(yè)；對社會負(fù)責(zé)，回饋社會，建設(shè)國家。平安倡導(dǎo)以價(jià)值最大化為導(dǎo)向，以追求卓越為過程，做品德高尚和有價(jià)值的人，公司形成了“誠實(shí)、信任、進(jìn)取、成就”的個(gè)人價(jià)值觀，和“團(tuán)結(jié)、活力、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新”團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀，平安為員工描繪的遠(yuǎn)景和抱負(fù)是：成為中國企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，建設(shè)國際一流的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。請你回答以下問題：（1）哪些話描述了平安的生存目的是什么？你認(rèn)為平安的企業(yè)生存的目的描述是否值得改

8、進(jìn)的地方？如果有請你用一句話來為平安描述生存目的，你如何描述好？（2）在平安的企業(yè)使命中，哪些內(nèi)容勾畫了企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)？（3）哪些話是對企業(yè)愿景（未來展望）的描述？企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？參考答案：（1）企業(yè)生存目的：對客戶負(fù)責(zé)，服務(wù)至上，誠信保障。不足之處：過于籠統(tǒng)。用一句話概括：化解風(fēng)險(xiǎn)，祈禱平安。（2）對員工負(fù)責(zé)，生涯規(guī)劃，安家樂業(yè)；對社會負(fù)責(zé)，回饋社會，建設(shè)國家。（3）愿景：成為中國企業(yè)改革的先鋒和金融服務(wù)業(yè)學(xué)習(xí)的楷模，建設(shè)國際一流的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。戰(zhàn)略目標(biāo)：爭創(chuàng)“世界500強(qiáng)400優(yōu)”。案例分析4 下面是一位同學(xué)對北京樂跑汽車制造有限公司的外部環(huán)境所做的分析，請你根據(jù)企業(yè)外部環(huán)境分析

9、的基本原理對下面的分析進(jìn)行評論，指出其分析的比較成功的方面以及不足之處，并指出改進(jìn)建議。 北京樂跑汽車制造有限公司是一家以批發(fā)零售輪胎、機(jī)油為主的公司。該公司負(fù)責(zé)美國固特異輪胎和英國嘉實(shí)多機(jī)油在北京地區(qū)的銷售以及相關(guān)的業(yè)務(wù)開展和售后服務(wù)。 該公司把產(chǎn)品批發(fā)到一些汽車輪胎零售店和汽修廠并對零售商提供相關(guān)的技術(shù)支持服務(wù)。公司代理的兩種產(chǎn)品是世界知名的品牌，主要針對一些中高檔轎車。從企業(yè)開展業(yè)務(wù)來看是以北京地區(qū)的北部為主，大部分的客戶都集中在消費(fèi)檔次較高的地區(qū)。同時(shí)，產(chǎn)品也根據(jù)不同的車型在速度級別、花紋設(shè)計(jì)上有所不問。 在今后幾年里不同品牌的競爭，相同品牌跨區(qū)域銷售的影響等因素使得市場競爭會更加激烈

10、。因?yàn)樗吘惯€是消耗品且政府正提倡個(gè)人購車，有些機(jī)構(gòu)也為個(gè)人購車提供了方便，如使用分期付款的方式等。這就意味著車輛會越來越多，隨著科技的進(jìn)步，汽車的性能會越來越好。對輪胎、機(jī)油的品質(zhì)要求也就越來越高?，F(xiàn)在北京道路建沒不斷加快。例如五環(huán)路的建設(shè)通車，三環(huán)路的重新修繕等使得交通更加便利，也提供了一個(gè)好的前景，不過隨著產(chǎn)品在市場 上份額的不斷擴(kuò)大，不可避免的也會產(chǎn)生價(jià)格的競爭，銷售數(shù)量是不斷增加，但利潤的增長并不明顯，單位產(chǎn)品的利潤在下降。 企業(yè)目前面臨的主要競爭對手有世界1：同樣知名的品牌米具林輪胎和同地區(qū)同品牌的另一家經(jīng)銷商。從米其林輪胎來說不管是在北京的辦事處還是經(jīng)銷商各個(gè)職能的分工相當(dāng)明確。

11、它在市場開發(fā)的過程中和經(jīng)銷商密切配合。例如在經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員開發(fā)客戶的同時(shí)，米其林辦事處的區(qū)域業(yè)務(wù)員也會參與進(jìn)來及時(shí)地了解客戶的意見并反饋到公司。根據(jù)不同客戶輔助經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)人員做一些后續(xù)工作，幫助向辦事處中請店面的廣告招牌，定期有選擇地送一些宣傳品等，這樣會縮短工作周期，提高了效率，不但可使米其林公司及叫直觀地了解市場且減輕了經(jīng)銷商的工作壓力，能很快解決除銷售方面以外的問題，減少了中間環(huán)節(jié)。米具林輪胎在區(qū)域銷售和價(jià)格的控制方面還是比較好的。雖然市場占有率不是很高，但可以保持一定水平的利潤，它進(jìn)入十國市場的這幾年里，市場占有率穩(wěn)定地增長，樹立的品牌形象也很好。 雖然在國際市場上它與固特異等一些

12、品牌是齊名的，但在北京地區(qū)從價(jià)位和形象上給客戶的感覺要高一些。米其林輪胎也在根據(jù)中國路況，在技術(shù)上進(jìn)行著改進(jìn)，這樣能更好地滿足客戶的要求，從生產(chǎn)能力和新產(chǎn)品的開發(fā)來看較固特異輪來說相劉較慢。在長期競爭中因?yàn)榉?wù)做得好，市場定位較高。使得在長期較量中收益的影響不人，也因?yàn)樵诮韴龅母偁幹杏泻芏嗥放戚喬サ睦麧櫼呀?jīng)很低。固特異輪胎的另一家經(jīng)銷商在北京地區(qū)的銷售量不是很大，出于他同時(shí)代理另一品牌的輪胎，這可以保證該公司一定的利潤，他會首先在這個(gè)品牌的一些客戶群里展開固特異輪胎的價(jià)格戰(zhàn)，因?yàn)槊恳患伊闶鄣瓴恢讳N售單一品脾輪胎，所以它就會采取這個(gè)方式迅速占領(lǐng)市場。但是，同時(shí)代理兩種品牌的輪胎資金方面的壓力會很

13、大，如果一個(gè)資金雄厚的競爭者進(jìn)入這個(gè)價(jià)格戰(zhàn)，資金不足就很難支持增長了參考答案：長處： 1. 分析了一個(gè)宏觀關(guān)鍵田素科技因素，指出，隨著技術(shù)的進(jìn)步，對輪胎、機(jī)油的要求也越來越高。 2明確指出了企業(yè)的兩個(gè)競爭對于開對其進(jìn)行了比較深入的分析，使人下就明白企業(yè)面臨的威脅：米其林輪胎將對其構(gòu)成重大威脅，而另一個(gè)對手對具威脅要小一些。 3將宏觀因素限定在北京地區(qū)是恰當(dāng)?shù)?，這一點(diǎn)值得其他同學(xué)借鑒。 不足之處： 1對外部環(huán)境的分析顯得有些零亂，宏觀因素、行業(yè)情況混在了一起。 2，對行業(yè)環(huán)境的分析比較弱，行業(yè)的特征沒有做稍微深入的分析。 3該公司有兩種業(yè)務(wù)雖然都與汽車有關(guān)，但產(chǎn)品的特點(diǎn)不同，必須分別分析其競爭特

14、征和競爭對手。4雖然文章提到了技術(shù)因素是主要的宏觀因素，但還不夠深入，建議進(jìn)一步了解一北京市場汽車的現(xiàn)狀，特別是技術(shù)方面的現(xiàn)狀，一般汽車輪胎的平均壽命、人們對輪胎的期望、對高性能輪胎的認(rèn)識和認(rèn)同情況；目前使用比較多的機(jī)油品牌，該品牌的效果；還有輪胎的平均故障率和機(jī)油的平均更換率等。案例分析5泛美航空公司是美國境外的一家航線最廣、歷史最久的航空公司，也是美國國家航運(yùn)業(yè)的化身。經(jīng)過50多年的發(fā)展，至1980年初已成為全美第三大航空公司。1927年，美國的航空業(yè)還處于初創(chuàng)時(shí)期。這一年泛美航空公司創(chuàng)建。30年代初，特里普為美國首次開通了橫越太平洋的航線，泛美從此聲名鵲起。到40年代后期，泛美已經(jīng)成為世

15、界上最大的航空公司，具備了全球航運(yùn)的能力。第二次世界大戰(zhàn)期間，泛美與政府間合作密切，取得了迅速的發(fā)展。1980年，泛美航空公司進(jìn)行技術(shù)改造，淘汰老舊費(fèi)油的20架B707客機(jī)，選擇洛克希德制造的L1101-500型寬體客機(jī)。但就在此時(shí)，與波音707性能相似，但成本更低的新型飛機(jī)紛紛上市，如麥道公司的MD80、波音公司的波音757、波音B767等。相形之下，11101500型飛機(jī)的單位飛行成本，都明顯比新機(jī)種高得多，泛美公司為此后悔不迭。為了擺脫困境，泛美公司不得不拋售一些貴重的非空運(yùn)財(cái)產(chǎn)。但盡管采取了“拆東墻補(bǔ)西墻”的辦法，在1988年美國8家最大的民航公司排名中，泛美仍位居最后。 1990年7

16、月開始的美國經(jīng)濟(jì)衰退和接著爆發(fā)的海灣戰(zhàn)爭，使所有的美國航空公司生意清淡。泛美公司更是捉襟見肘，于1991年12月4日宣告破產(chǎn)，成為該年倒閉的第三個(gè)美國大民航公司。問題：（1）泛美公司的隕落原因是什么？（2）對你有何啟示？參考答案：（1）隕落原因：主要是對環(huán)境缺少戰(zhàn)略分析，對分析預(yù)測失誤。一是對市場需求估計(jì)不足，忽視了成本因素，造成技術(shù)改造決策選擇失誤。二是美國處于經(jīng)濟(jì)衰退期，市場蕭條。三是在企業(yè)快速成長時(shí)，忘記了可能存在的財(cái)務(wù)危機(jī)。（2）啟示：首先，對市場變動趨勢反映遲鈍，只憑借主觀的感覺作出決策，最終必然自食其果。其次，戰(zhàn)略方案的選擇對企業(yè)的成長是非常重要的。最后，當(dāng)戰(zhàn)略執(zhí)行中發(fā)生偏差時(shí)，必

17、須進(jìn)行果斷的戰(zhàn)略調(diào)整。案例分析參考答案（部分案例）案例分析6 派克蘭帝的經(jīng)營之道一、傳統(tǒng)服裝生產(chǎn)企業(yè)價(jià)值鏈詳細(xì)說明：1、市場營銷本小組以4P理論作為市場營銷的基礎(chǔ)內(nèi)容，分別是product（產(chǎn)品）、price（價(jià)格）、place（分銷）、promotion（促銷）。但是，隨著社會的發(fā)展，人們對于生活水平要求的日益提升，銷售服務(wù)越來越受到消費(fèi)者的重視，成為服裝銷售中的重要部分。因此本小組認(rèn)為簡單的以傳統(tǒng)產(chǎn)品對待是不全面的，應(yīng)考慮服務(wù)所涉及的people（人員）、process（過程）、physical evidence（有形展示）。當(dāng)然，服裝銷售是基于有形產(chǎn)品的銷售，不能完全等同于服務(wù)銷售，因此

18、對于后三者的重視程度應(yīng)低于對傳統(tǒng)的4P理論元素的重視程度，但是不能將其忽略。注重用戶的消費(fèi)體驗(yàn)，是現(xiàn)代消費(fèi)中不可忽略的部分。2、采購市場策劃、市場調(diào)研服務(wù)并非所有的企業(yè)均有自己獨(dú)立的市場調(diào)研機(jī)構(gòu)，或具備足夠的能力對市場進(jìn)行深入的調(diào)研。因此，委托咨詢公司針對自己的企業(yè)業(yè)務(wù)進(jìn)行市場調(diào)查，或購買相關(guān)的市場策劃，成為增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力的有效手段。其中市場策劃包含市場細(xì)分與定位選取、企業(yè)宣傳策略制定與詳細(xì)方案策劃等。因此，將市場策劃與市場調(diào)研作為針對服裝產(chǎn)業(yè)所提供的服務(wù)，放置于采購項(xiàng)目之中。3、企業(yè)運(yùn)作活動涉及的后勤管理企業(yè)運(yùn)作活動涉及的后勤管理是指企業(yè)除服裝生產(chǎn)制造以外的其它活動所需的后勤管理，其包含公司辦

19、公設(shè)備的管理、公司人員基本生活保證活動的管理等等。其是公司可以運(yùn)作的基礎(chǔ)，但對公司正效果貢獻(xiàn)不大的行為。而派克蘭帝公司的價(jià)值鏈有不同其不同點(diǎn)有：1、制造l 對于傳統(tǒng)的服裝產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈而言，服裝生產(chǎn)占據(jù)著價(jià)值鏈至關(guān)重要的位置，其對于其它環(huán)節(jié)有著很大影響。大規(guī)模生產(chǎn)服裝需要以豐富的人力資源、高效的物流管理等因素作為支撐，因此企業(yè)剩余的運(yùn)作空間相對較少。而派克蘭帝將服裝生產(chǎn)外包，這為企業(yè)創(chuàng)造獨(dú)一無二的價(jià)值鏈提供了可能，使企業(yè)具備了更加廣闊的空間去進(jìn)一步的改進(jìn)傳統(tǒng)價(jià)值鏈。2、后勤l 后勤工作從傳統(tǒng)的原材料運(yùn)輸轉(zhuǎn)變?yōu)橥獍唵蔚母櫛O(jiān)控，其工作內(nèi)容發(fā)生轉(zhuǎn)變，工作規(guī)模也隨之縮小。當(dāng)然，為企業(yè)提供日常運(yùn)作所需的

20、后勤保障依然是其不可忽略的工作，而這與傳統(tǒng)的服裝生產(chǎn)企業(yè)相比，后勤工作所花費(fèi)的精力是很少的。派克蘭帝公司將傳統(tǒng)企業(yè)涉及分銷與送貨環(huán)節(jié)外包，具體形式文章并未闡述，在此不做過多說明。3、市場營銷l 幾乎所有的企業(yè)均涉及銷售活動，因此市場營銷所包含的內(nèi)容在這些企業(yè)中都以不同形式存在。但是由于企業(yè)精力有限，各項(xiàng)內(nèi)容的存在規(guī)模并不相同。如若將企業(yè)的主體活動量化，派克蘭帝公司與相同規(guī)模的企業(yè)相比，其市場營銷所占份額占據(jù)絕對優(yōu)勢。當(dāng)然，簡單的量化企業(yè)主體活動是存在片面性的，但其反映出派克蘭帝公司價(jià)值鏈的變化是毋庸置疑的。派克蘭帝公司在為自己騰出了廣泛的可發(fā)揮空間后，將其大部分放置于市場營銷之中，投入了更加廣

21、泛的精力。使企業(yè)可以有更多的市場分析，更加準(zhǔn)確的市場定位，與更加有效的市場策略。4、采購：l 由于企業(yè)將服裝生產(chǎn)活動外包，與傳統(tǒng)的服裝生產(chǎn)企業(yè)的價(jià)值鏈相比，其采購的項(xiàng)目與數(shù)量均有明顯的增加。在理想的市場環(huán)境中，采購某項(xiàng)產(chǎn)品的費(fèi)用應(yīng)為自己生產(chǎn)相同產(chǎn)品的成本與代工企業(yè)欲賺取利潤之和。在這里忽略代工企業(yè)存在更高的生產(chǎn)效率、代工企業(yè)的價(jià)格策略等諸多影響因素。因此，本小組認(rèn)為派克蘭帝在由于外包所直接帶來采購的增加量應(yīng)高于制造的減少量。l 由于派克蘭帝公司在管理上采用信息化的管理方法，搭建自己的數(shù)據(jù)庫，創(chuàng)建自己的信息管理系統(tǒng)，因此企業(yè)在硬件與軟件上的采購將高于傳統(tǒng)的服裝生產(chǎn)企業(yè)。派克蘭帝公司具備更加廣闊的

22、空間，去擴(kuò)充自己的采購內(nèi)容。 5、人力資源管理：l 由于派克蘭帝公司外包服裝生產(chǎn)活動，因此其并非需要大量的員工進(jìn)行服裝生產(chǎn)，原材料運(yùn)輸?shù)裙ぷ?。因此公司所需員工數(shù)量明顯減少，所需支付員工薪酬大幅降低，為企業(yè)管理結(jié)構(gòu)扁平化提供可能。l 而員工數(shù)量的減少，公司對于管理者的需求也相應(yīng)降低。每年公司在人員培訓(xùn)、人員評估、人員管理等方面的花費(fèi)大幅下降。公司的人員管理層次減少，也有利于公司信息傳遞，提高企業(yè)的靈活性。加上公司沒有服裝生產(chǎn)員工，將大量的精力放置于服裝設(shè)計(jì)與市場營銷上，因此企業(yè)員工以設(shè)計(jì)師與管理者為主。相對傳統(tǒng)的服裝生產(chǎn)企業(yè)相比，員工受教育程度更高，技術(shù)性更強(qiáng)。6、技術(shù)開發(fā)：l 派克蘭帝開發(fā)自己

23、的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，將傳統(tǒng)企業(yè)中的各個(gè)系統(tǒng)統(tǒng)一起來，把他們以子系統(tǒng)的形式集成于覆蓋整個(gè)企業(yè)活動的系統(tǒng)之中。將原有分布在企業(yè)價(jià)值鏈不同位置的信息系統(tǒng)整合起來，變?yōu)槠髽I(yè)的基礎(chǔ)設(shè)置。l 在企業(yè)外包服裝制造后，將精力主要投放至服裝設(shè)計(jì)與市場營銷當(dāng)中，而從一定角度而言，服裝設(shè)計(jì)與市場營銷又存在著交集。因此，相比傳統(tǒng)服裝生產(chǎn)企業(yè)，派克蘭帝公司服裝設(shè)計(jì)的技術(shù)提升無需多言。l 派克蘭帝公司信息化管理企業(yè)，開發(fā)了覆蓋整個(gè)企業(yè)活動的信息管理系統(tǒng)，搭建了大型的數(shù)據(jù)庫網(wǎng)絡(luò)，而這無一不依賴于計(jì)算機(jī)技術(shù)。而這些技術(shù)對于企業(yè)而言主要是應(yīng)用于管理，因此本小組將其定義為管理技術(shù)。l 由于派克蘭帝公司采用信息化企業(yè)管理，對于管理技術(shù)的

24、依賴性較高。因此，與傳統(tǒng)的服裝生產(chǎn)企業(yè)相比，其在管理技術(shù)上的投入比例較高，服裝設(shè)計(jì)比例較低。但是應(yīng)注意此處是以比例作為比較對象，而與相同規(guī)模的傳統(tǒng)服裝生產(chǎn)企業(yè)相比，其服裝設(shè)計(jì)的投入依然占據(jù)著絕對優(yōu)勢。三、總結(jié)：綜合上文所述，派克蘭帝公司以外包服裝生產(chǎn)為基礎(chǔ)，創(chuàng)造了自己獨(dú)一無二的企業(yè)價(jià)值鏈。在主體活動中，其充分的擴(kuò)大了市場營銷所占比重，壓縮了其它各項(xiàng)的投入。在支持活動中，其精簡了人力資源管理部分，增加了技術(shù)開發(fā)與采購所占比例。僅以此份材料，我們并不能得出此價(jià)值鏈在服裝行業(yè)中其優(yōu)于其他企業(yè)價(jià)值鏈的結(jié)論。本小組認(rèn)為，派克蘭帝公司經(jīng)過科學(xué)的分析，創(chuàng)造出獨(dú)特的價(jià)值鏈，將企業(yè)的核心活動放置于服裝開發(fā)與市場

25、營銷之中，使企業(yè)回避與現(xiàn)有大企業(yè)的激烈競爭，并充分發(fā)揮了派克蘭帝公司的自身優(yōu)勢，此為成功之道。案例分析7 阿迪達(dá)斯與耐克參考答案：使用SWOT分析法，可以清晰地廓清阿迪達(dá)斯不良決策出臺的原因以及這種決策在當(dāng)時(shí)條件下會帶來如此嚴(yán)重的后果：內(nèi)部優(yōu)勢：阿迪達(dá)斯由于固守自身所具有的競爭優(yōu)勢（敢于在材料和技術(shù)上進(jìn)行試驗(yàn)），而蔑視組織環(huán)境的發(fā)展變化（消費(fèi)者偏好引發(fā)對不同功能鞋的認(rèn)可），自動放棄了順應(yīng)市場發(fā)展方向的消費(fèi)需求（慢跑鞋市場）。內(nèi)部劣勢：阿迪達(dá)斯管理當(dāng)局沉迷于原有的經(jīng)營理念，缺乏靈活多變的領(lǐng)導(dǎo)方式；阿迪達(dá)斯組織內(nèi)部欠缺把握市場、搜集市場信息的功能。威脅：忽視競爭對手競爭戰(zhàn)略的發(fā)展方向（夾心餅干鞋底

26、）、以及競爭對手的競爭優(yōu)勢所在（研究開發(fā)隊(duì)伍壯大、研究開發(fā)項(xiàng)目豐富多彩，貼近消費(fèi)者300個(gè)運(yùn)動員試穿測驗(yàn)，以及使用材料的不斷大膽實(shí)驗(yàn)和研究）機(jī)遇：輕視環(huán)境中的變化：健康運(yùn)動的興起本身就是一種商業(yè)風(fēng)向轉(zhuǎn)變的開始。而對于70年代大批的新加入者也缺乏分析。尤其是俄勒岡選拔賽中耐克的突起，仍未能喚醒阿迪達(dá)斯的管理層進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整。90年代運(yùn)動鞋的時(shí)裝化則是第二次市場發(fā)出的機(jī)遇信號。因此，阿迪達(dá)斯管理當(dāng)局應(yīng)在原優(yōu)勢基礎(chǔ)上，首先對企業(yè)的戰(zhàn)略進(jìn)行大的調(diào)整，順應(yīng)消費(fèi)偏好的變化，開發(fā)多元化產(chǎn)品市場。其次，加強(qiáng)員工隊(duì)伍建設(shè)，進(jìn)行人力資源培訓(xùn)、招募專門有經(jīng)驗(yàn)的人員從事市場信息收集和分析工作。最后，重新樹立富有創(chuàng)新意識

27、的企業(yè)文化，放棄最初在運(yùn)動鞋市場上的居高臨下的領(lǐng)先者的自傲態(tài)度，使整個(gè)組織緊隨環(huán)境變動的脈絡(luò)。案例分析8英特爾公司做出大膽的決策，大幅度地改變公司的使命思考題：1. 英特爾公司為什么改變了企業(yè)的使命？使命雖然清楚，但由于新的外部環(huán)境和內(nèi)部狀況已經(jīng)不能適應(yīng)，導(dǎo)致企業(yè)需要重新訂立企業(yè)的使命。在本案例中，日本的制造商想要占領(lǐng)存儲芯片業(yè)務(wù)，不斷與英特爾公司進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)，英特爾公司認(rèn)為，所有這些戰(zhàn)略選擇都不能為公司帶來很好的前景，最好的長期解決方案是放棄存儲芯片業(yè)務(wù)，于是，英特爾公司將全部能力致力于發(fā)展個(gè)人計(jì)算機(jī)的微處理器。2. 你設(shè)想一下，英特爾公司以前的使命是什么？英特爾公司在經(jīng)歷了轉(zhuǎn)折后將企業(yè)的戰(zhàn)略

28、使命定位為：成為個(gè)人計(jì)算機(jī)行業(yè)微處理器最主要的供應(yīng)商，使個(gè)人計(jì)算機(jī)成為公司和家庭應(yīng)用的核心，成為推動個(gè)人計(jì)算機(jī)技術(shù)前進(jìn)的一個(gè)無可爭辯的領(lǐng)導(dǎo)者。因此，可以推測英特爾公司以前的使命是：成為計(jì)算機(jī)存儲芯片最主要的供應(yīng)商，在計(jì)算機(jī)存儲芯片業(yè)務(wù)上獲得利益，成為計(jì)算機(jī)存儲芯片行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。3. 英特爾公司的日本競爭對手定價(jià)是否是一個(gè)戰(zhàn)略問題？英特爾公司的日本競爭對手定價(jià)是一個(gè)戰(zhàn)略問題，戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)容包括：1.提高企業(yè)的市場份額。2.在質(zhì)量或顧客服務(wù)或產(chǎn)品性能方面超過主要競爭對手。3.實(shí)現(xiàn)較低的整體成本水平。4.提高企業(yè)的品牌形象。5.在國際市場上取得強(qiáng)有力地位。6.達(dá)到技術(shù)領(lǐng)先。7.成為新產(chǎn)品開發(fā)的領(lǐng)導(dǎo)者

29、。案例分析9外部環(huán)境分析報(bào)告的評價(jià)下面是一位同學(xué)對一家成人教育教訓(xùn)機(jī)構(gòu)的外部環(huán)境所作的分析報(bào)告，請你根據(jù)外部環(huán)境分析的基本理論和方法對該作品進(jìn)行客觀的評析，指出其長處和不足之處，提出改進(jìn)建議。 名稱：中國農(nóng)業(yè)大學(xué)繼續(xù)教育學(xué)院，地址：北京市海淀區(qū)清華東路17號；業(yè)務(wù)范圍：中國農(nóng)大繼續(xù)教育學(xué)院是中國農(nóng)業(yè)大學(xué)負(fù)責(zé)繼續(xù)教育、遠(yuǎn)程教育及成人學(xué)歷教育的管理部門和辦學(xué)實(shí)體。對農(nóng)業(yè)系統(tǒng)高、中級科技骨干進(jìn)行新理論、新知識、新技術(shù)的繼續(xù)教育。成人學(xué)歷教育堅(jiān)持多規(guī)格、多層次、多形式辦學(xué)。資金力量：有中國農(nóng)業(yè)大學(xué)作為堅(jiān)強(qiáng)的后盾。學(xué)院有多媒體教室、計(jì)算機(jī)室、等硬件設(shè)施，是具有良好的教學(xué)條件和后勤服務(wù)的培訓(xùn)基地。 今后該

30、學(xué)院所面臨的宏觀環(huán)境可能對該企業(yè)造成的影響，有以下幾點(diǎn)： （1）國內(nèi)社會政治經(jīng)濟(jì)環(huán)境因素的影響社會主義市場經(jīng)濟(jì)和現(xiàn)代農(nóng)業(yè)的發(fā)展迫切要求農(nóng)業(yè)教育發(fā)揮更大的作用。必須要不斷總結(jié)和探討農(nóng)業(yè)教育與社會主義市場經(jīng)濟(jì)相結(jié)合的經(jīng)驗(yàn)，逐步建立與社會主義市場經(jīng)濟(jì)相適應(yīng)的農(nóng)業(yè)教育新體制?？茖W(xué)發(fā)展觀的確立對農(nóng)業(yè)教育發(fā)展的影響?？茖W(xué)發(fā)展觀的核心是以人為本，成人教育的對象是人，成人教育的目的是培養(yǎng)人，讓人得到全面的發(fā)展?？茖W(xué)發(fā)展觀作為新時(shí)期教育發(fā)展的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想，對農(nóng)業(yè)院校的發(fā)展模式、發(fā)展道路將產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。（2）農(nóng)業(yè)發(fā)展對農(nóng)業(yè)教育的影響世界農(nóng)業(yè)發(fā)展實(shí)踐證明，科技進(jìn)步是農(nóng)業(yè)持續(xù)發(fā)展的根本動力。農(nóng)業(yè)教育發(fā)揮著關(guān)鍵性的作

31、用，以農(nóng)業(yè)教育為核心的現(xiàn)代農(nóng)業(yè)教育科技體系的發(fā)展將最終推動農(nóng)業(yè)和農(nóng)村經(jīng)濟(jì)實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益、社會效益的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。中國要實(shí)現(xiàn)農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營，需要大量的農(nóng)業(yè)高級專門人才和農(nóng)業(yè)企業(yè)家，需要更進(jìn)一步提高農(nóng)業(yè)勞動力隊(duì)伍中的高素質(zhì)人才的比例。農(nóng)村小城鎮(zhèn)建設(shè)對于實(shí)現(xiàn)農(nóng)村區(qū)域的綜合發(fā)展，發(fā)揮小城鎮(zhèn)的教育、文化等方面的輻射作用，加速廣大農(nóng)村的現(xiàn)代化進(jìn)程具有重要意義。這些因素對農(nóng)業(yè)教育學(xué)院提出了更高的要求，為農(nóng)業(yè)培養(yǎng)全面的人才，需要不斷提高教學(xué)水平，與時(shí)代接軌，與國際接軌。（3）各類院校繼續(xù)教育學(xué)院對其影響各大院校陸續(xù)開辦成人繼續(xù)教育學(xué)院，爭奪生源，專業(yè)的細(xì)分，均對其構(gòu)成影響。 所在行業(yè)的競爭特點(diǎn)、競爭激烈程度、競爭對

32、手及競爭實(shí)力。（1）競爭特點(diǎn)、競爭的激烈程度、競爭對手：我國高等教育順利實(shí)現(xiàn)了從精英教育向大眾化教育的跨越，隨之而來的是高等學(xué)校規(guī)模的膨脹，這又對高等農(nóng)業(yè)院校提出了更高的要求。好多院校均有自己的繼續(xù)教育學(xué)院，也有相同的專業(yè)?，F(xiàn)代教育技術(shù)為高等教育發(fā)展帶來新的模式，尤其是網(wǎng)絡(luò)教育的普及，不僅大大拓寬了學(xué)生接受知識的范圍與途徑，而且使參與式、啟發(fā)式教學(xué)成為可能。有些網(wǎng)校也開通了網(wǎng)絡(luò)農(nóng)業(yè)教育，爭奪生源。（2）競爭實(shí)力：中國農(nóng)業(yè)大學(xué)是一所以農(nóng)為特色和優(yōu)勢的綜合性大學(xué)，繼續(xù)教育學(xué)院的根本任務(wù)是為在職人員的知識更新和素質(zhì)提高提供多種形式的培訓(xùn)。接受中組部、人事部、農(nóng)業(yè)部下達(dá)的任務(wù)，對縣級以上主管農(nóng)業(yè)工作的

33、領(lǐng)導(dǎo)干部進(jìn)行專題研修、崗位培訓(xùn)；同有關(guān)省市舉辦多種形式的合作辦學(xué)，為地方培訓(xùn)縣、鄉(xiāng)級干部。利用中國農(nóng)業(yè)大學(xué)實(shí)力雄厚、結(jié)構(gòu)合理的師資隊(duì)伍辦好教育培訓(xùn)。為農(nóng)村經(jīng)濟(jì)發(fā)展培養(yǎng)素質(zhì)高、能力強(qiáng)、懂科技、善經(jīng)營的新型生產(chǎn)、加工、管理人才。參考答案：該作品的主要長處是：對該教育機(jī)構(gòu)所面臨的外部宏觀因素和行業(yè)競爭特點(diǎn)進(jìn)行了明確的分析。不足之處是：（1）對于宏觀環(huán)境因素的分析沒有歸納準(zhǔn)確，成人農(nóng)業(yè)教育的主要影響因素應(yīng)當(dāng)是經(jīng)濟(jì)因素，即社會經(jīng)濟(jì)發(fā)展到一定程度，需要進(jìn)行自我學(xué)習(xí)和終身學(xué)習(xí)，并且受教育者有一定的經(jīng)濟(jì)收入用于支付教育費(fèi)用，其次是國家的政策導(dǎo)向以及宏觀發(fā)展規(guī)劃。（2）行業(yè)競爭特點(diǎn)分析的不夠深入，沒有突出成人教

34、育培訓(xùn)市場的特點(diǎn)。成人教育既有一定的產(chǎn)品差異性又有一定的價(jià)格彈性，顧客容易受價(jià)格驅(qū)動，即轉(zhuǎn)換成本較低，該行業(yè)的進(jìn)入障礙較低。目前的行業(yè)屬于多數(shù)小企業(yè)與少數(shù)大企業(yè)并存的狀況，既有一定的大眾性，又有一定的專業(yè)性細(xì)分。近年來成人教育培訓(xùn)機(jī)構(gòu)發(fā)展較快，數(shù)量較多，競爭比較激烈。（3）主要的競爭對手沒有明確提出來。案例分析10針對房地產(chǎn)市場的現(xiàn)狀，房地產(chǎn)為內(nèi)知名人士任志強(qiáng)有獨(dú)到之處，觀點(diǎn)之一是：“我沒有責(zé)任替窮人蓋房子，房地產(chǎn)開發(fā)商只替富人建房”理論依據(jù)：本來商品房市場就是“富人”的市場，對低收入家庭的“窮人”而言，能花自己的錢買房的都是“富人”，在中國現(xiàn)在的發(fā)展階段中，最低價(jià)位的汽車也同樣只是給富人的消

35、費(fèi)品，普通大眾和低收入家庭中的“窮人”是無能力消費(fèi)的，甚至高級的化妝品與高級的名牌衣物同樣都是面對“富人”市場的，“窮人”就更無能力進(jìn)入商品房市場了。在住房問題上的“窮人”與“富人”只有一個(gè)收入劃分的標(biāo)準(zhǔn)，就是是否是列入國家提供社會保障補(bǔ)貼的低收入家庭，還是超過國家規(guī)定的低收入標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)購買商品房的中高收入家庭。盡管各地這一標(biāo)準(zhǔn)不同，但這就是“窮人”與“富人”的標(biāo)準(zhǔn)。自然所有的商品房都是滿足中高收入家庭富人生活消費(fèi)需求的商品，而非“窮人”的消費(fèi)商品。有了國家文件中早已明確的“窮人”與“富人”的標(biāo)準(zhǔn)，我們又何苦不承認(rèn)這樣一種事實(shí)，又有什么不能承認(rèn)商品房是為滿足富人消費(fèi)的商業(yè)行為的理由呢？商品房市場是

36、中高收入家庭“富人”的市場是無可置疑的?！案F人”不應(yīng)買房，應(yīng)由國家提供社會保障解決住房問題。問題：（1）從企業(yè)戰(zhàn)略的角度來看，任總的觀點(diǎn)是否正確？（2）如果你作為一個(gè)房地產(chǎn)商，針對“窮人”，是否應(yīng)為他們建房，建什么樣的房？（3）根據(jù)上述資料，你認(rèn)為目前的房地產(chǎn)市場大致分幾類？參考答案：（1）有正確的地方，即戰(zhàn)略必須針對一定的市場領(lǐng)域，企業(yè)的發(fā)展必須靠利潤來支撐。（2）應(yīng)當(dāng)為他們建適合他們消費(fèi)水平的房屋，如經(jīng)濟(jì)適用房，廉租房以及小戶型結(jié)構(gòu)緊湊、功能多樣的房屋，盡可能降低成本。（3）大致分為高端市場（即別墅、公寓）、普通商品房、經(jīng)濟(jì)適用房、簡易房市場。案例分析11成本領(lǐng)先戰(zhàn)略案例：格蘭仕前身是廣東

37、順德桂洲羽絨廠。1991年，格蘭仕最高決策層普遍認(rèn)為，羽絨服裝及其他制品的出口前景不佳，并達(dá)成共識：從現(xiàn)行業(yè)轉(zhuǎn)移到一個(gè)成長性更好的行業(yè)。經(jīng)過市場調(diào)查，初步選定家電業(yè)為新的經(jīng)營領(lǐng)域；進(jìn)一步地，格蘭仕選定小家電為主攻方向；最后確定微波爐為進(jìn)入小家電行業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品。1993年，格蘭仕試產(chǎn)微波爐1萬臺，開始從紡織業(yè)為主轉(zhuǎn)向家電制造業(yè)主為主。自1995年至今，格蘭仕微波爐國內(nèi)市場占有率一直居第1位，且大大超過國際產(chǎn)業(yè)、學(xué)術(shù)界確定的壟斷線(30%)，達(dá)到60%以上，1998年5月市場占有率達(dá)到73.5%。格蘭仕頻頻使用價(jià)格策略在市場上獲得了領(lǐng)導(dǎo)地位。1996年到2000年，格蘭仕先后5次大幅度降價(jià)，每次降

38、價(jià)幅度均在20%以上，每次都使市場占有率總體提高10%以上。格蘭仕的規(guī)模經(jīng)濟(jì)首先表現(xiàn)在生產(chǎn)規(guī)模上。據(jù)分析，100萬臺是車間工廠微波爐生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)規(guī)模，格蘭仕在1996年就達(dá)到了這個(gè)規(guī)模，其后，每年以兩倍于上一年的速度迅速擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模，到2000年底，格蘭仕微波爐生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到 1200萬臺，是全球第2位企業(yè)的兩倍多。生產(chǎn)規(guī)模的迅速擴(kuò)大帶來了生產(chǎn)成本的大幅度降低，成為格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要環(huán)節(jié)。格蘭仕規(guī)模每上一個(gè)臺階，價(jià)格就大幅下調(diào)。當(dāng)自己的規(guī)模達(dá)到125萬臺時(shí)，就把出廠價(jià)定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的成本價(jià)以下。此時(shí)，格蘭仕還有利潤，而規(guī)模低于80萬臺的企業(yè)，多生產(chǎn)一臺就多虧一臺。除非對手能形成顯著

39、的品質(zhì)技術(shù)差異，在某一較細(xì)小的利基市場獲得微薄贏利，但同樣的技術(shù)來源且連年虧損的對手又怎么能夠搞出差異來?當(dāng)規(guī)模達(dá)到300萬臺時(shí)，格蘭仕又把出廠價(jià)調(diào)到規(guī)模為200萬臺的企業(yè)的成本線以下，使對手缺乏追趕上其規(guī)模的機(jī)會。格蘭仕這樣做的目的是要構(gòu)成行業(yè)壁壘，要摧毀競爭對手的信心，將散兵游勇的小企業(yè)淘汰出局。格蘭仕雖然利潤極薄，但是憑借著價(jià)格構(gòu)筑了自己的經(jīng)營安全防線。思考題：(1)指出格蘭仕集團(tuán)在微波爐市場上采取的是哪種競爭戰(zhàn)略？(2)簡述格蘭仕集團(tuán)在微波爐市場上采取的競爭戰(zhàn)略類型適用的條件。 答案：(1)格蘭仕集團(tuán)在微波爐市場上采取的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。(2)企業(yè)選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略必須考慮企業(yè)外部環(huán)境條件

40、和內(nèi)部資源與技能條件。外部條件：現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價(jià)格競爭非常激烈;企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品基本上是標(biāo)準(zhǔn)化或者同質(zhì)化的;實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少;多數(shù)顧客使用產(chǎn)品的方式相同;消費(fèi)者的轉(zhuǎn)換成本很低;消費(fèi)者具有較大的降價(jià)談判能力。內(nèi)部資源與技能條件：持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑;生產(chǎn)加工工藝技能;認(rèn)真的勞動監(jiān)督;設(shè)計(jì)容易制造的產(chǎn)品;低成本的分銷系統(tǒng);培養(yǎng)技術(shù)人員。案例分析12差異化戰(zhàn)略案例1984年到1991年是海爾實(shí)施品牌戰(zhàn)略的階段，別的企業(yè)上產(chǎn)量，而海爾撲下身子抓質(zhì)量。此戰(zhàn)略在海爾創(chuàng)立之初即以張瑞敏砸冰箱的戲劇化舉動宣告推出。此后的六七年間，海爾完善了生產(chǎn)過程的全面質(zhì)量管理，同時(shí)在銷售方面推出星級服務(wù)的概念，在消費(fèi)者心目中樹立起質(zhì)量超群的國產(chǎn)品牌形象。海爾在實(shí)踐中，逐漸形成一套以人本主義為核心的企業(yè)文化。在此基礎(chǔ)上，海爾在20世紀(jì)90年代初提出了OEC工作法，它的中文表述則為“日事日畢，日清日高”。至此，海爾以其全面質(zhì)量管理和OEC工作法、以星級服務(wù)為特色的營銷方式和顧客導(dǎo)向的產(chǎn)品改進(jìn)與開發(fā)，三位一體形成了一個(gè)高效率、高品質(zhì)的經(jīng)營管理體系。20世紀(jì)90年代初，海爾集團(tuán)年利潤不過3000多萬元。因此其發(fā)展必須采取低成本擴(kuò)張的方式。海爾從本地政府和武漢、廣東等外地政府手