某貿(mào)易公司組織結(jié)構(gòu)方案、崗位職責(zé)及關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程報告

1、第1頁 SGL公司信息化咨詢項目 第二階段報告 二零零二年九月九日 第2頁 本次報告的目的是總結(jié)項目在本階段的成果以標(biāo)志項目該階 段的正式結(jié)束。報告內(nèi)容將在與SGL公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo) 確認(rèn)后由BDZH項目組向SGL公司領(lǐng)導(dǎo)遞交 項目階段報告和相關(guān)支持性資料。 本階段報告內(nèi)容僅限于SGL公司內(nèi)部使用未經(jīng)SGL/ 泰科曼公司和BDZH公司許可其它任何機構(gòu)不得擅 自復(fù)制、傳閱或引用。 說 明 第3頁 本階段的范圍及主要成果 項目范圍 具體成果 SGL公司組織體系架構(gòu) SGL公司內(nèi)部協(xié)調(diào)運作的界面和程序 銷售體系和市場部之間以及各地分公司和其他職能部門間的界面及協(xié)調(diào) 關(guān)鍵部門 的使命、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI、考

2、核辦法 關(guān)鍵崗位定義、技能及能力要求、關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)、考核辦法及激勵機制 SGL業(yè)務(wù)計劃制定與審核程序 SGL市場推廣計劃制定與審核程序 預(yù)算計劃制定與審核程序 訂單處理跟蹤、統(tǒng)計程序 員工業(yè)績考評程序 渠道管理程序 關(guān)鍵客戶管理程序 第4頁 項目階段性安排、具體工作及成果 2周 時間 主要工作 分析SGL的主要流程及存在的問題 分析分銷模式轉(zhuǎn)換的過程及存在問題 分析SGL部門協(xié)調(diào)與團隊配合存在的問題 評價SGL的管理體系 SGL內(nèi)部管理診斷報告 成果 第5頁 主要結(jié)論 經(jīng)過第二階段三周的工作項目小組已確定了SGL公司新的組織結(jié)構(gòu)并且制訂了業(yè)務(wù)計劃、市場推廣計劃、預(yù)算計劃、訂單執(zhí)行、業(yè)績考評和關(guān)

3、鍵客戶管理、渠道拓展與管理在內(nèi)的七個關(guān)鍵程序。但是這些僅僅是SGL走向更高層次發(fā)展的起點SGL還必須克服一系列的挑戰(zhàn)以確保新的組織結(jié)構(gòu)及程序的高效運行。 09新的組織結(jié)構(gòu)整合了現(xiàn)有的“各自為政”的管理體系以利于充分發(fā)揮各部門的協(xié)同作戰(zhàn)同時新的組織結(jié)構(gòu)還建立了一個功能完整的產(chǎn)品市場體系確保了SGL公司將產(chǎn)品導(dǎo)向與市場導(dǎo)向的相互結(jié)合關(guān)鍵程序的建立明確定義了各部門之間的職責(zé)及協(xié)調(diào)關(guān)系為SGL樹立真正的、長期的競爭優(yōu)勢打下基礎(chǔ)而有效的業(yè)績管理及激勵機制將促進及鼓勵新的組織結(jié)構(gòu)及程序所要求的行為 09但是新的組織結(jié)構(gòu)和程序不可避免地給SGL帶來了成長過程中的新的挑戰(zhàn)。這些挑戰(zhàn)特別反映在要求跨部門的更緊密

4、的合作樹立制度化、程序化管理的企業(yè)文化以及人才及營銷專業(yè)知識方面的培養(yǎng)。 09為此SGL應(yīng)首先樹立推行新組織結(jié)構(gòu)和程序的堅定的領(lǐng)導(dǎo)決心真正形成一個精誠合作的高層團隊確立制度化、程序化動作的管理風(fēng)格加大新程序的培訓(xùn)及推廣力度并采取一個有計劃、分步驟、嚴(yán)格的實施計劃 第6頁 項目階段二的主要目標(biāo) 第7頁 目 錄 新的組織結(jié)構(gòu) 關(guān)鍵程序 業(yè)績激勵體系 實施挑戰(zhàn) 第8頁 成功的企業(yè)的組織架構(gòu)千差萬別但核心功能卻是一致的以企業(yè)長期利潤最大化為目的而建立的 市場營銷功能 公 共 關(guān) 系 企 業(yè) 文 化 產(chǎn) 品 計 劃 務(wù) 財 人 力 資 源 售后服務(wù) 市場信息 大客戶開發(fā) 市場策劃及 品牌定位 產(chǎn)品選擇

5、渠道管理 銷售管理 第9頁 SGL組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本思路以市場為 導(dǎo)向建立具有強大營銷功能的規(guī)范化、專業(yè)化 組織結(jié)構(gòu)體系 對銷售總部、辦事處、大客戶部的核心職能 進行明確的定位 執(zhí)行、管理、監(jiān)控、決策等職能在各個層次合理地分配 強化辦事處的銷售職能 辦事處成為真正的區(qū)域決策中心 建立獨立的市場產(chǎn)品部門 強化品牌推廣、產(chǎn)品策劃、產(chǎn)品管理、市場信息研究等營銷功能 合理地專業(yè)化分工突出銷售、市場、財務(wù)、人力資源四大功能 建立目標(biāo)統(tǒng)一而不是互相沖突的考核體系 強化針對不同產(chǎn)品的策略性營銷計劃 根據(jù)區(qū)域市場實際業(yè)務(wù)的需要實施業(yè)務(wù)人員專業(yè)化 重改變“平均主義”重點地區(qū)重點投入 分公司層面在職能和權(quán)力實施真

6、正的差異化管理 第10頁 營銷體系變革過程-三段論 規(guī)避政策和資金風(fēng)險 以降低公司和個人的經(jīng)營風(fēng)險為主要目的。 通過尋找分銷商和開票商完成原有直銷模式到分銷模式的轉(zhuǎn)換。規(guī)避政策和資金風(fēng)險 以降低公司和個人的經(jīng)營風(fēng)險為主要目的。 通過尋找分銷商和開票商完成原有直銷模式到分銷模式的轉(zhuǎn)換。 提高公司盈利能力 以提高銷售體系的盈利和成本控制能力為主要的設(shè)計目標(biāo)。通過內(nèi)部的成本控制渠道的效率管理最終用戶單位產(chǎn)出管理完成對銷售體系的進一步完善。提高公司盈利能力 以提高銷售體系的盈利和成本控制能力為主要的設(shè)計目標(biāo)。 通過內(nèi)部的成本控制渠道的效率管理最終用戶單位產(chǎn)出管理完成對銷售體系的進一步完善。 第一階段建

7、立期 第三階段盈利期 SGL公司銷售體系變革過程 建立一個完善的營銷體系不是一蹴而就的需要根據(jù)實際的外部需求和公司內(nèi)部條件設(shè)計合理的實施步驟分階段完成。 建立一個完善的營銷體系不是一蹴而就的需要根據(jù)實際的外部需求和公司內(nèi)部條件設(shè)計合理的實施步驟分階段完成。 第11頁 營銷體系整合基本思路 最終用戶 最終用戶 醫(yī)院 Tyco及其他廠家 渠道成員 分銷商、開票商 渠道成員 分銷商、開票商 財務(wù)部 人事行政部 商務(wù) / 物流部 銷售部 大客戶部 市場部 公司總經(jīng)理 維修部 SGL公司 設(shè)計清晰的公司設(shè)計清晰的公司組織結(jié)構(gòu)和崗位職責(zé)是銷售體系整合的基礎(chǔ) 提供滿足最 提供滿足最終用戶需求的穩(wěn)定性保障是銷

8、售體系整合的最終目標(biāo) 理解公司和其他主體的依存關(guān)系穩(wěn)定的銷售體系是各個主體利益的動態(tài)均衡的結(jié)果。 第12頁 營銷體系整合的考慮因素 積極因素 積極因素 消極因素 消極因素 6161公司現(xiàn)有的相對完整的銷售隊伍 6161公司和銷售體系變革的愿望 61公司現(xiàn)有的相對完整的銷售隊伍 61具有一定競爭力的代理產(chǎn)品 6161616161公司組織結(jié)構(gòu)依舊延續(xù)原有的直銷模式 61公司高層和中層經(jīng)理隊伍變動的影響 61相應(yīng)的人力資源的缺乏 61公司員工觀念、行為的相對滯后 61分銷商業(yè)務(wù)覆蓋能力有助于產(chǎn)品擴散 61分銷商業(yè)務(wù)覆蓋能力有助于產(chǎn)品擴散 616161行業(yè)內(nèi)的分銷商數(shù)量的限制 61分銷商經(jīng)營能力的局限

9、性 61醫(yī)院對主要產(chǎn)品的需求基本穩(wěn)定或有增長 61公司在國內(nèi)醫(yī)院具有一定品牌優(yōu)勢 61醫(yī)院對主要產(chǎn)品的需求基本穩(wěn)定或有增長 61公司在國內(nèi)醫(yī)院具有一定品牌優(yōu)勢 61616161醫(yī)院人際關(guān)系處理的難度 61其他品牌的競爭 61醫(yī)院對產(chǎn)品技術(shù)支持的需求 公司內(nèi)部因素 公司內(nèi)部因素 最終用戶因素 最終用戶因素 分銷商因素 SGL公司面臨著很大的挑戰(zhàn)銷售體系整合將有助于提高目前公司業(yè)務(wù)調(diào)整的內(nèi)部條件基本成熟外部市場相對比較穩(wěn)定銷售體系整合應(yīng)該在近期內(nèi)開始實施。 SGL公司經(jīng)過近十年的發(fā)展已經(jīng)取得了令同業(yè)矚目的業(yè)績但是近兩年在銷售環(huán)節(jié)上出現(xiàn)的問題已經(jīng)使公司面臨著很大的挑戰(zhàn)銷售體系整合將有助于提高SGL公

10、司對整個公司和銷售活動的控制力度。 目前公司業(yè)務(wù)調(diào)整的內(nèi)部條件基本成熟外部市場相對比較穩(wěn)定銷售體系整合應(yīng)該在近期內(nèi)開始實施。 第13頁 營銷體系整合的目標(biāo)確定 提高銷售渠道靈活性管理 拆分最終用戶群 增強銷售體系的 內(nèi)部穩(wěn)定性 提高銷售體系的 外部穩(wěn)定性 能夠使系統(tǒng)自我運轉(zhuǎn)、自我修護 最低程度地受到廠商、中間商和最終用戶的直接和間接影響 組織 結(jié)構(gòu) 調(diào)整 部門 和 崗位 設(shè)計 人力 資源 考評 和 激勵 設(shè)計 業(yè)務(wù) 流程 整合 營銷職能 的專業(yè)化發(fā)展 營銷職能 的橫向合作 公司 內(nèi)部 運作 整合 公司 內(nèi)部 運作 整合 銷售體系 整合目標(biāo) 銷售體系 整合目標(biāo) 銷售體系的穩(wěn)定將通過公司內(nèi)部運作整

11、合和營銷策略調(diào)整來實現(xiàn) 營銷 策略 調(diào)整 營銷 策略 調(diào)整 第14頁 公司內(nèi)部運作整合 為營銷體系的調(diào)整提供支撐平臺 體系和制度上的保障 體系和制度上的保障 態(tài)度和行為上的保障 態(tài)度和行為上的保障 銷售實施層面 銷售部 市場部 銷售實施層面 銷售部 市場部 6161616161銷售部和市場部明確的職責(zé)分工和支持 61銷售部和市場部專業(yè)化發(fā)展 61對市場信息規(guī)范化的搜集和整理 61以銷售業(yè)績作為考核銷售和市場工作的主要指標(biāo) 616161同樣重視銷售和市場推廣 61規(guī)范化和靈活性相結(jié)合的營銷活動 銷售支持層面 財務(wù)部 物流部 維修部 人事行政部 銷售支持層面 財務(wù)部 物流部 維修部 人事行政部 6

12、1616161形成以銷售部和市場部為中心的公司組織結(jié)構(gòu) 61利用資源信息資源人力資源支持銷售和市場 61以對銷售部和市場部的支持作為考核內(nèi)部工作的重要指標(biāo) 616161理解銷售和市場對公司發(fā)展的重要性 61打碎部門界限增加與銷售部和市場部的信息交流理解營銷工作的實際需求 公司內(nèi)部運作整合著營銷活動展開并通過銷售實施層面的分工和專業(yè)化發(fā)展保證銷售體系的穩(wěn)定。公司內(nèi)部運作整合的方向應(yīng)該是形成一個以營銷為核心的組織結(jié)構(gòu)使公司內(nèi)部的各種活動均圍繞著營銷活動展開并通過銷售實施層面的分工和專業(yè)化發(fā)展保證銷售體系的穩(wěn)定。 第15頁 營銷策略調(diào)整的重點 是最終用戶的拆分和營銷職能的拆分 重點醫(yī)院 以市場職能為

13、主 市場導(dǎo)向策略 以商務(wù)職能為主 非重點醫(yī)院 商務(wù)導(dǎo)向策略 最終用戶拆分 營銷職能拆分 明確的策略導(dǎo)向 將整個用戶市場分將整個用戶市場分為兩個主要群體重點醫(yī)院群體和非重點醫(yī)院群體并分別對這兩類市場設(shè)計不同的營銷策略。 重點醫(yī)院群體樹立公司品牌建立穩(wěn)固的直接客戶關(guān)系重點醫(yī)院群體樹立公司品牌建立穩(wěn)固的直接客戶關(guān)系 兩類用戶群體 的營銷策略目標(biāo) 非重點醫(yī)院群體擴大公司銷售覆蓋面發(fā)現(xiàn)更多市場機會非重點醫(yī)院群體擴大公司銷售覆蓋面發(fā)現(xiàn)更多市場機會 大客戶部和市場部分別和共同執(zhí)行主要的市場職能 / 產(chǎn)品技術(shù)支持新產(chǎn)品推廣 大客戶部和市場部分別和共同執(zhí)行主要的市場職能 與重點醫(yī)院和醫(yī)生的經(jīng)常性溝通 / 市場推

14、廣活動 / 產(chǎn)品技術(shù)支持 / 策略產(chǎn)品的重點推廣 / 新產(chǎn)品推廣 銷售部和市場部分別和共同執(zhí)行主要的商務(wù)職能 分銷渠道的建立、維護和控制招標(biāo)項目商務(wù)支持 銷售部和市場部分別和共同執(zhí)行主要的商務(wù)職能 分銷渠道的建立、維護和控制 / 招標(biāo)項目商務(wù)支持 / 產(chǎn)品技術(shù)支持 / 策略產(chǎn)品的推廣 第16頁 營銷策略調(diào)整有助于提高營銷體系穩(wěn)定性 營銷策略調(diào)整的對銷售體系穩(wěn)定性的意義 “兩條腿走路”-專業(yè)化發(fā)展和橫向合作 1。營銷職能的專業(yè)化發(fā)展會為用戶帶來更多的價值 2。減少公司對業(yè)務(wù)人員個人能力的依賴突出團隊合作 提高商務(wù)職能質(zhì)量 加強對銷售渠道的控制 提高市場職能質(zhì)量 加強對最終用戶的控制 建立明確的伙

15、伴關(guān)系提供有效的商務(wù)和技術(shù)支持 建立明確的伙伴關(guān)系提供有效的商務(wù)和技術(shù)支持 實行有效的激勵措施提高分銷商的積極性 實行有效的激勵措施提高分銷商的積極性 采用適宜的量化業(yè)績考核方法同時兼顧靈活性 采用適宜的量化業(yè)績考核方法同時兼顧靈活性 選擇重點醫(yī)院和醫(yī)生建立良好的人際關(guān)系 選擇重點醫(yī)院和醫(yī)生建立良好的人際關(guān)系 提升技術(shù)支持力度建立公司的整體品牌形象 提升技術(shù)支持力度建立公司的整體品牌形象 保證大客戶經(jīng)理或?qū)T的穩(wěn)定性建立長期的穩(wěn)定關(guān)系 保證大客戶經(jīng)理或?qū)T的穩(wěn)定性建立長期的穩(wěn)定關(guān)系 市場部 市場部 大客戶部 大客戶部 銷售部 銷售部 保證銷售政策的穩(wěn)定性建立長期的互利關(guān)系 保證銷售政策的穩(wěn)定性

16、建立長期的互利關(guān)系 大客戶經(jīng)理 或高級客戶經(jīng)理 大客戶經(jīng)理 或高級客戶經(jīng)理 地區(qū)經(jīng)理 地區(qū)經(jīng)理 產(chǎn)品經(jīng)理 產(chǎn)品經(jīng)理 穩(wěn)定的渠道和終端 第17頁 新組織結(jié)構(gòu)方案 總經(jīng)理 總經(jīng)理 營銷總監(jiān) 營銷總監(jiān) SGL 大客戶經(jīng)理 SGL 大客戶經(jīng)理 財務(wù)總監(jiān) 財務(wù)總監(jiān) 市場總監(jiān) 市場總監(jiān) 人事 行政總監(jiān) 人事 行政總監(jiān) 人事 行政 專員 人事 行政 專員 前 臺 前 臺 信息 系統(tǒng) 分析 信息 系統(tǒng) 分析 網(wǎng)絡(luò) 維護 網(wǎng)絡(luò) 維護 采購 管理 采購 管理 庫存 管理 庫存 管理 財務(wù)經(jīng)理 財務(wù)經(jīng)理 商務(wù)經(jīng)理 商務(wù)經(jīng)理 出 納 出 納 SGL 會計 SGL 會計 TKM 會計 TKM 會計 SGL 產(chǎn)品 專員

17、SGL 產(chǎn)品 專員 TKM 產(chǎn)品 專員 TKM 產(chǎn)品 專員 區(qū)域 產(chǎn)品 專員 區(qū)域 產(chǎn)品 專員 全國 渠道經(jīng)理 全國 渠道經(jīng)理 地區(qū)經(jīng)理 地區(qū)經(jīng)理 維修經(jīng)理 維修經(jīng)理 TKM 渠道 代表 TKM 渠道 代表 SGL 渠道 代表 SGL 渠道 代表 銷售 助理 銷售 助理 SGL 高級客 戶經(jīng)理 SGL 高級客 戶經(jīng)理 VIP 高級客 戶經(jīng)理 VIP 高級客 戶經(jīng)理 醫(yī)院 醫(yī)院 TKM經(jīng)銷商 TKM經(jīng)銷商 SGL 維修 工程師 SGL 維修 工程師 高級 工程師 高級 工程師 各地區(qū) 中小醫(yī)院 各地區(qū) 中小醫(yī)院 SGL經(jīng)銷商 SGL經(jīng)銷商 各地區(qū) 大醫(yī)院 各地區(qū) 大醫(yī)院 VIP醫(yī)生 VIP醫(yī)生

18、總經(jīng)理秘書 總經(jīng)理秘書 SGL 產(chǎn)品 經(jīng)理 SGL 產(chǎn)品 經(jīng)理 TKM 產(chǎn)品 經(jīng)理 TKM 產(chǎn)品 經(jīng)理 VIP 大客戶經(jīng)理 VIP 大客戶經(jīng)理 總監(jiān) 助理 總監(jiān) 助理 第18頁 新組織結(jié)構(gòu)方案 總經(jīng)理 總經(jīng)理秘書 總經(jīng)理秘書 營銷總監(jiān) 市場總監(jiān) 財務(wù)總監(jiān) 人事行政 人事行政 總監(jiān) 網(wǎng)絡(luò)維護 SGL產(chǎn)品 SGL產(chǎn)品 經(jīng)理 商務(wù)經(jīng)理 營銷總監(jiān) 營銷總監(jiān) 助理 泰科曼產(chǎn)品 泰科曼產(chǎn)品 經(jīng)理 泰科曼產(chǎn)品 泰科曼產(chǎn)品 專員 SGL產(chǎn)品 SGL產(chǎn)品 專員 區(qū)域產(chǎn)品 區(qū)域產(chǎn)品 專員 財務(wù)經(jīng)理 SGL維修 SGL維修 工程師 SGL渠道 SGL渠道 代表 泰科曼渠道 泰科曼渠道 代表 銷售助理 VIP 大客戶

19、經(jīng)理 VIP 大客戶經(jīng)理 SGL 大客戶經(jīng)理 SGL 大客戶經(jīng)理 維修經(jīng)理 地區(qū)經(jīng)理 信息系統(tǒng) 信息系統(tǒng) 分析 前臺 人事行政 人事行政 專員 VIP高級 VIP高級 客戶經(jīng)理 SGL高級 SGL高級 客戶經(jīng)理 高級工程師 高級工程師 SGL會計 庫存管理 采購管理 泰科曼會計 泰科曼會計 出納 第19頁 新的組織結(jié)構(gòu)圍繞營銷目標(biāo)的實現(xiàn) 各個部分的職能各有側(cè)重 營銷目標(biāo) 的實現(xiàn) 執(zhí)行 控制 服務(wù) 策劃 重 要 使 命 重 要 使 命 重 要 使 命 重 要 使 命 61確保銷售目標(biāo)的實現(xiàn) 61提升銷售隊伍的建設(shè) 61銷售費用的合理控制 61監(jiān)控利潤目標(biāo)的實現(xiàn) 61總體預(yù)算的控制 61總體費用的

20、控制 61支持銷售和利潤目標(biāo)的實現(xiàn) 61提高品牌的 美譽度 61創(chuàng)造性的市場開拓和產(chǎn)品推廣 61提供營銷決 策所需的市場研究結(jié)果 61建立完善的人事行政體系 61富有激勵型的考評與薪酬體系 第20頁 新組織結(jié)構(gòu)方案的特點 09新組織結(jié)構(gòu)方案針對SGL的現(xiàn)狀提出了若干改變強化了專業(yè)化分工下的協(xié)同作戰(zhàn) 61市場部形成以產(chǎn)品經(jīng)理為核心的組織結(jié)構(gòu)強化SGL的產(chǎn)品三層面意識市場費用的集中管理有助于培養(yǎng)和建立公司目前比較薄弱的市場推廣、產(chǎn)品定位能力。 09成立了SGL大客戶部獨立針對關(guān)鍵醫(yī)院開展公關(guān)活動加強與目標(biāo)客戶的直接聯(lián)系建立“以點帶面”的營銷效應(yīng)。 09成立了VIP客戶部由VIP客戶部經(jīng)理統(tǒng)一管理下

21、設(shè)高級客戶經(jīng)理專項負(fù)責(zé)VIP醫(yī)生網(wǎng)絡(luò)的建立、發(fā)展與維護在醫(yī)院內(nèi)部與相關(guān)科室的重點醫(yī)生進行日常的聯(lián)絡(luò)并進行泰科曼及公司其他相關(guān)的產(chǎn)品的介紹和使用指導(dǎo)不僅保持了與最終客戶的穩(wěn)定聯(lián)系更為公司培育了相對忠誠和有價的未來核心客戶群。 09銷售和市場體系均以市場和客戶為導(dǎo)向從不同的角度接近與服務(wù)最終客戶收集市場信息有利于SGL更準(zhǔn)確、更及時地把握市場。 第21頁 地區(qū)辦事處組織結(jié)構(gòu)方案 營銷總監(jiān) 營銷總監(jiān) 地區(qū)經(jīng)理 地區(qū)經(jīng)理 TKM 渠道 代表 TKM 渠道 代表 SGL 渠道 代表 SGL 渠道 代表 銷售 助理 銷售 助理 SGL 維修 工程師 SGL 維修 工程師 SGL 大客戶經(jīng)理 SGL 大客戶

22、經(jīng)理 SGL 高級客 戶經(jīng)理 SGL 高級客 戶經(jīng)理 VIP 高級客 戶經(jīng)理 VIP 高級客 戶經(jīng)理 VIP 大客戶經(jīng)理 VIP 大客戶經(jīng)理 區(qū)域 產(chǎn)品 專員 區(qū)域 產(chǎn)品 專員 市場總監(jiān) 市場總監(jiān) 該方案客戶經(jīng)理直接隸屬于全國大客戶經(jīng)理產(chǎn)品專員直接隸屬于市場總監(jiān) 產(chǎn)品專員和客戶經(jīng)理存在與地區(qū)經(jīng)理在工作上的相互協(xié)調(diào)需要 該方案的不足之處在于如果公司上新的產(chǎn)品線的時候如何盡快將分銷模式復(fù)制過去。 第22頁 SGL在辦事處職能定位上存在三種模式 可供選擇不同的模式下辦事處的靈活度和 受控力度都會有很大差別 獨立核算具有經(jīng)營功能 按紅線向總部購貨 自行承擔(dān)費用 利潤在分公司帳戶可以由分公司自由支配 模

23、擬獨立核算模擬經(jīng)營 按照供價從總部購貨 內(nèi)部結(jié)算按紅線計算 對自身的費用負(fù)責(zé) 內(nèi)部結(jié)算的差額作為分公司的費用和利潤由分公司支配總部下?lián)?非獨立核算 按照公司的供價進行銷售 費用由公司定期、定額下?lián)?具有銷售功能不具經(jīng)營功能 擁有充分的自主權(quán) 極大的靈活度 快速反應(yīng)能力強 擁有一定的自主權(quán) 靈活性高 易于控制風(fēng)險較小 監(jiān)控體系不完善或人員素質(zhì)不合格則容易導(dǎo)致失控 對總部財務(wù)核算和監(jiān)查體系要求高 存在失控的風(fēng)險 快速反應(yīng)能力不強 對總部核算體系要求高 靈活性差 對市場反應(yīng)能力弱 優(yōu)點 缺點 第23頁 BDZH建議SGL根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展 在不同的區(qū)域市場采用不同的操作模式 實施A、B、C差異化管理 利潤

24、中心 內(nèi)部市場買賣關(guān)系 通過制度進行規(guī)范而不是直接行政干預(yù) 通過監(jiān)控和審計來防范風(fēng)險 重點城市 模擬利潤中心 模擬市場買賣關(guān)系 指導(dǎo)分公司資源的使用 監(jiān)控和審計 具有發(fā)展?jié)摿Φ某鞘?費用中心 費用控制 業(yè)務(wù)指導(dǎo)和管理 普通城市 第24頁 職能定位的差異決定于A、B、C三類辦事處 具有不同的基本功能 銷售 營銷 行政物流 財務(wù)/開票 售后服務(wù) 預(yù)算制定 制定銷售政策 價格制定 營銷資源分配 銷售 營銷 行政物流 財務(wù)/開票 售后服務(wù) 預(yù)算申報 銷售政策調(diào)整 預(yù)算內(nèi)資源分配 銷售 市場 行政物流 售后服務(wù) 財務(wù)/開票 受控程度 小 大 大 小 第25頁 實施辦事處差異化管理可以提升市場反應(yīng)能力 減

25、少管理幅度 市場反應(yīng)能力提高 重點地區(qū)辦事處擁有了較大的自主權(quán)力可以迅速對市場情況的變化進行反應(yīng)提高了解決客戶問題、打擊競爭對手的能力 減少管理幅度 總部對于A類辦事處主要以監(jiān)控和防范風(fēng)險為主對于B類辦事處主要以業(yè)務(wù)指導(dǎo)和資源監(jiān)控為主減少了大量的日常性事務(wù) 營銷決策貼近市場 辦事處擁有較大的自主權(quán)完全可以根據(jù)區(qū)域市場的特點來制定區(qū)域的營銷策略和操作思路 培養(yǎng)內(nèi)部競爭氛圍 辦事處的職權(quán)范圍形成梯度可以激勵地區(qū)經(jīng)理相互競爭建立明確的升、降級制度增強營銷人員的憂患意識 減少管理風(fēng)險 在達到放權(quán)目的的同時放權(quán)的區(qū)域范圍可以調(diào)節(jié)和控制在“試點”的過程中可以逐步摸索經(jīng)驗平衡放權(quán)與控制的風(fēng)險 第26頁 財務(wù)與商務(wù)部門職能說明 部門 協(xié)助財務(wù)總監(jiān)制定公司會計核算制度與財務(wù)管理制度 組織制定財務(wù)預(yù)算編制預(yù)算管理制度并監(jiān)督執(zhí)行 編制報表合理籌劃稅務(wù) 審核會計憑證及報表 審核原始憑證根據(jù)庫房的出入庫憑證進行存貨的收發(fā)核算 根據(jù)合同開具發(fā)票并確認(rèn)收入 檢查債權(quán)、債務(wù)情況核銷往來賬項進行賬齡分析 其他賬務(wù)處