軟件項目實施方案規(guī)范書

1、一、軟件項目實施方案概述軟件產(chǎn)品, 特別是行業(yè)解決方案軟件產(chǎn)品不同于一般的商品, 用戶購買軟件 產(chǎn)品之后, 不能立即進行使用, 需要軟件公司的技術(shù)人員在軟件技術(shù)、 軟件功能、 軟件操作等方面進行系統(tǒng)調(diào)試、軟件功能實現(xiàn)、人員培訓(xùn)、軟件上線使用、后期 維護等一系列的工作, 我們將這一系列的工作稱為軟件項目實施。 大量的軟件公 司項目實施案例證明, 軟件項目是否成功、 用戶的軟件使用情況是否順利、 是否 提高了用戶的工作效率和管理水平, 不僅取決于軟件產(chǎn)品本身的質(zhì)量, 軟件項目 實施的質(zhì)量效果也對后期用戶應(yīng)用的情況起到非常重要的影響。 項目實施規(guī)范主 要包括項目啟動階段、 需求調(diào)研確認(rèn)階段、 軟件功

2、能實現(xiàn)確認(rèn)階段、 數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化 初裝階段、系統(tǒng)培訓(xùn)階段、系統(tǒng)安裝測試及試運行階段、總體驗收階段、系統(tǒng)交 接階段等八個階段工作內(nèi)容, 每個階段下面有不同的工作事項, 各個階段之間都 是承上啟下關(guān)系, 上一階段的順利完成是保證下一階段的工作開展的基礎(chǔ)。 下面 將按照每個項目實施階段分別介紹。二、軟件項目實施方案介紹(一項目啟動階段此階段處于整個項目實施工作的最前期, 由成立項目組、 前期調(diào)研、 編制總 體項目計劃、啟動會四個階段組成。此階段主任務(wù):公司:在合同簽定后,指定項目經(jīng)理,成立項目組,授權(quán)項目組織完成項目目標(biāo)。 公司項目組:進行前期項目調(diào)研,與用戶共同成立項目實施組織,編制總體項 目計劃,召

3、開項目啟動會。商務(wù)經(jīng)理:配合公司項目組, 將積累的項目和用戶信息轉(zhuǎn)交給項目組。 將項目組正式介 紹給用戶,配合項目組建立與用戶的聯(lián)系。用戶:成立項目實施組織,配合前期調(diào)研和召開啟動會,簽署總體項目計劃和 項目實施協(xié)議。1、成立項目組:部門經(jīng)理接到實施申請后, 任命項目經(jīng)理, 指定項目目標(biāo), 由部門經(jīng)理及項 目經(jīng)理一起指定項目組成員及成員任務(wù),并報總經(jīng)理簽署 項目任務(wù)書 。2、前期調(diào)研:項目經(jīng)理及項目組成員,在商務(wù)人員配合下,建立與用戶的聯(lián)系,對合同、 用戶進行調(diào)研。填寫用戶及合同信息表。 在項目商務(wù)談判中,商務(wù)經(jīng)理積累 了大量的信息, 項目組首先應(yīng)收集商務(wù)和合同信息, 并與商務(wù)經(jīng)理一起識別那些

4、 個體和組織是項目的干系人, 確定他們的需求和期望, 如何滿足和影響這些需求、 期望以確保項目能夠成功。3、編制項目總體計劃:項目總體計劃 是一個文件或文件的集合, 隨著項目信息不斷豐富和變化, 會被不斷變更,主要介紹項目目標(biāo)、主要項目階段、里程碑、可交付成果。通常 包括以下幾方面內(nèi)容:項目描述,項目目標(biāo)、主要項目階段、里程碑、可交付成 果。所計劃的職責(zé)分配(包括用戶的;溝通管理計劃,確定項目干系人對信息 和溝通的需要:即什么人何時需要什么信息以及通過什么方式將信息提供給他們。 質(zhì)量管理計劃, 確定適合于項目的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和如何滿足其要求。 如果有必要, 可 以包括上述每一個計劃, 詳細程度根據(jù)每

5、個具體項目的要求而定。 未解決事宜和 未定的決策4、啟動會:項目組與用戶共同召開的宣布項目實施正式開始的會議。會程安排如下:共同組建項目實施組織, 實施組織的權(quán)利和職責(zé); 雙方簽署 項目實施協(xié)議 。 項目組介紹項目總體計劃和項目實施協(xié)議,包括以下內(nèi)容:項目目標(biāo)、主要項目階段、里程碑、可交付成果。所計劃的職責(zé)分配(包括用戶 的;項目實施中項目管理的必要性和如何進行項目管理,項目的質(zhì)量如何控制; 項目實施中用戶的參與和領(lǐng)導(dǎo)的支持的重要作用;階段驗收、技術(shù)交接和項目結(jié)束后如何對用戶提供后續(xù)服務(wù)。(二需求調(diào)研確認(rèn)階段此階段的主要工作是軟件公司的項目實施人員向用戶調(diào)查用戶對系 統(tǒng)的需求, 包括管理流程調(diào)

6、研、 功能需求調(diào)研、 報表要求調(diào)研、 查詢需求調(diào)研等, 實施人員調(diào)研完成后,會編寫需求調(diào)研分析手冊,并交付用戶進行確認(rèn),待 用戶對 需求調(diào)研分析手冊 上所提到的需求確認(rèn)完畢后, 項目實施人員將以此 為依據(jù)進行軟件功能的實現(xiàn)。 如果用戶又提出新的需求, 實施人員將分析需求的 難度及對整個系統(tǒng)的影響程度來確定是否給予實現(xiàn)。 需求調(diào)研階段具體包括如下 內(nèi)容:1、進行需求調(diào)研準(zhǔn)備2、編制需求調(diào)研計劃3、內(nèi)部評審是否通過需求調(diào)研計劃項目組、 部門經(jīng)理、 商務(wù)等人員根據(jù)合同要求和項目實際情況對 需求調(diào)研 計劃草稿進行評審,如評審?fù)ㄟ^,則在稍后的時間內(nèi)簽署,如評審不通過則重 新修改。4、用戶是否簽署需求調(diào)研

7、計劃如用戶簽署需求調(diào)研計劃,則作為以后需求調(diào)研工作的指南。否則重新 修改。5、需求調(diào)研計劃是否有變更如果計劃存在變更,則執(zhí)行變更控制流程,否則按計劃進行后續(xù)工作。6、編寫及發(fā)出需求調(diào)研通知項目組編寫需求調(diào)研通知,確定進行需求調(diào)研的相關(guān)事宜,發(fā)給用戶, 為順利完成需求調(diào)研工作做準(zhǔn)備7、需求調(diào)研項目組以需求調(diào)研手冊為依據(jù),從業(yè)務(wù)流程、單據(jù)使用、打印格式、報 表查詢幾個方面展開深入和全面的調(diào)研,并搜集用戶的個性化需求。8、需求調(diào)研分析根據(jù)調(diào)研的結(jié)果項目組和公司其他技術(shù)部門將進一步進行分析, 確定合理、 可行的需求, 將 分析結(jié)果形成需求分析報告草稿。9、內(nèi)部評審是否通過需求分析報告項目組、部門經(jīng)理、

8、公司其他技術(shù)部門的人員對需求分析報告草稿進行 評審,如評審?fù)ㄟ^,則在稍后由用戶簽署,如評審不通過則重新修改,直至內(nèi)部 評審?fù)ㄟ^。10、編寫及發(fā)出需求分析報告確認(rèn)通知項目組編寫需求分析報告確認(rèn)通知,發(fā)給用戶,確定進行需求確認(rèn)的相 關(guān)事宜, 告之相關(guān)部門及人員安排好工作, 準(zhǔn)時參與需求確認(rèn)工作, 為順利完成 需求確認(rèn)工作做準(zhǔn)備。11、用戶是否確認(rèn)需求分析報告如果用戶確認(rèn),并簽署了需求分析報告,則需求調(diào)研階段工作結(jié)束,進 行后續(xù)的軟件功能實現(xiàn)的工作;如沒有確認(rèn),則進一步進行調(diào)研、分析,直至用 戶最終確認(rèn)并簽署需求分析報告。雙方簽署了需求分析報告,需求調(diào)研 工作結(jié)束之后, 如果用戶提出新的需求或是變更

9、已有的需求, 則執(zhí)行需求新增及 變更流程。(三軟件功能實現(xiàn)確認(rèn)階段此階段的主要工作是項目實施人員根據(jù)需求調(diào)研階段確認(rèn)的 需求調(diào)研分析 手冊 中的用戶需求內(nèi)容進行具體軟件功能的實現(xiàn)工作。 在軟件功能實現(xiàn)的過程 中, 項目實施人員將記錄軟件實現(xiàn)的詳細過程。 便于公司售后服務(wù)之用。 每一個 實施技術(shù)人員必須嚴(yán)格按照要求記錄、 存檔。 按照調(diào)研要求的所有功能實現(xiàn)完畢 后,項目實施人員將編制軟件功能確認(rèn)表,將定制好軟件功能待用戶確認(rèn), 用戶根據(jù) 軟件功能確認(rèn)表 上的功能逐一確定軟件功能是否達到要求, 對不滿 足要求的功能, 項目實施人員將會記錄下來并進行功能修改, 直到滿足用于要求。(四數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化初裝階

10、段此階段的主要工作是項目實施人員指導(dǎo)用戶進行系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化資料的準(zhǔn)備工 作, 并對用戶進行初裝資料的軟件操作培訓(xùn), 以便用戶能夠及時的將標(biāo)準(zhǔn)資料錄 入系統(tǒng), 初裝完成后, 項目實施人員會對資料初裝的情況進行核查, 為以后具體 業(yè)務(wù)功能的開展做好基礎(chǔ)。(五系統(tǒng)培訓(xùn)階段系統(tǒng)培訓(xùn)階段工作是整個項目實施工作中比較重要的工作, 用戶對軟件的操 作功能是否熟練將直接影響到后面的軟件應(yīng)用效果, 所以軟件公司和用戶雙方要 對此階段的工作給予足夠的重視。 要充分認(rèn)識培訓(xùn)的重要性和艱巨性。 在項目實 施之前對用戶的相關(guān)人員進行系統(tǒng)和規(guī)范的產(chǎn)品培訓(xùn)是非常必要的, 達到讓用戶 了解軟件產(chǎn)品,最終自己能夠解決使用中的具體的

11、問題。此階段的培訓(xùn)工作中將用戶參加產(chǎn)品培訓(xùn)的人員劃分為三個層次:決策層、 技術(shù)層、操作層,對不同層次的用戶參加產(chǎn)品培訓(xùn)人員的培訓(xùn)內(nèi)容分別是:決策層:領(lǐng)導(dǎo)在實施中的作用與重要性、決策查詢。維護層:系統(tǒng)維護知識、操作方法。操作層:操作方法。具體的培訓(xùn)工作流程為:1、調(diào)研培訓(xùn)信息:在培訓(xùn)開始前 3天由用戶實施負責(zé)人,將參加培訓(xùn)的部門和人員情況填入 受訓(xùn)部門匯總表、受訓(xùn)人員情況一覽表。2、編制培訓(xùn)計劃:結(jié)合調(diào)研結(jié)果, 與用戶實施負責(zé)人商議具體培訓(xùn)內(nèi)容、 時間, 場地, 人員等。 項目組編制培訓(xùn)計劃。3、簽署培訓(xùn)計劃:用戶簽署培訓(xùn)計劃,進一步確認(rèn)培訓(xùn)安排。4、發(fā)培訓(xùn)通知:培訓(xùn)開始前 2天,按照簽署的培訓(xùn)

12、計劃,將培訓(xùn)內(nèi)容、時間,場地,人 員等信息通知用戶實施負責(zé)人。5、搭建培訓(xùn)環(huán)境:公司項目組在培訓(xùn)開始前, 將培訓(xùn)環(huán)境搭建及檢查妥當(dāng), 將培訓(xùn)提綱及培訓(xùn) 手冊準(zhǔn)備好。6、組織培訓(xùn):公司項目組培訓(xùn)負責(zé)人與用戶實施負責(zé)人組織相關(guān)人員參加培訓(xùn), 按培訓(xùn)制 度嚴(yán)格考核。由用戶將考勤情況填入培訓(xùn)人員簽到表。7、培訓(xùn)考核:公司項目組培訓(xùn)負責(zé)人與用戶實施負責(zé)人組織受訓(xùn)人員參加上機及理論考 試。8、培訓(xùn)總結(jié):公司項目組培訓(xùn)負責(zé)人與用戶實施負責(zé)人一起將出勤情況及考核情況做出 總結(jié),填入培訓(xùn)及考核統(tǒng)計表,及時向相關(guān)負責(zé)人匯報。(六系統(tǒng)安裝測試及試運行階段此階段的主要工作是在用戶真實環(huán)境下,對用戶網(wǎng)絡(luò)及硬件設(shè)備進行測

13、試, 對軟件系統(tǒng)進行容量、 性能壓力等測試測試及試運行的目的在于確保系統(tǒng)各項功 能均能正常使用,并且符合用戶簽署的需求分析報告中描述的需求,同時把 盡可能多的潛在問題在正式運行之前發(fā)現(xiàn)并改正; 同時目的還在于在正式運行前 用戶的有關(guān)人員能進一步提高操作水平, 掌握操作規(guī)范。 此階段的主要工作內(nèi)容 為:1、編制計劃:與用戶實施負責(zé)人商議具體測試及試運行時間,地點,人員等安 排,項目 組編制測試及試運行計劃。2、簽署計劃:用戶簽署測試及試運行計劃,進一步確認(rèn)測試及試運行安排。3、發(fā)測試及試運行通知:在測試及試運行開始前 2天,按照簽署的測試及試運行計劃,將時間, 地點,人員等信息通知用戶實施負責(zé)人

14、。4、搭建環(huán)境及數(shù)據(jù)準(zhǔn)備:在試運行開始前搭建好軟件環(huán)境、硬件環(huán)境、網(wǎng)絡(luò)環(huán)境、調(diào)通線路;檢查軟 件、硬件、網(wǎng)絡(luò)、線路等各個環(huán)節(jié)是否有問題;5、組織測試及試運行:用戶相關(guān)各級領(lǐng)導(dǎo)給予全面配合, 組織相關(guān)人員進行測試及試運行。 公司項 目組負責(zé)擔(dān)當(dāng)指揮,檢查用戶人員組織情況并給予指導(dǎo),跟蹤檢查如下情況: 數(shù)據(jù) 初裝 用戶簽署初裝計劃及初裝培訓(xùn)計劃簽署的 初裝計劃及初裝培 訓(xùn)計劃初裝檢查及總結(jié) 數(shù)據(jù)初裝完成 數(shù)據(jù)初裝總結(jié)表培訓(xùn)及考核用戶簽署培訓(xùn)計劃 簽署的培訓(xùn)計劃 培訓(xùn)總結(jié) 培訓(xùn)完成 培訓(xùn)總結(jié)表測試及試運 行 用戶簽署測試及試運行計劃簽署的測試及試運行計 劃測試及試運行總結(jié) 試運行完成 測試及試運行總

15、結(jié)驗收 總體驗收 驗收完成 總體驗收報告 (八系統(tǒng)交接階段此階段是項目實施的最后一個階段, 主要工作是軟件公司項目組向用戶移交軟件項目,包括軟件產(chǎn)品、項目實施過程中所生成的各種文檔,并簽署售后服務(wù)協(xié)議,項目將進入售后服務(wù)階段。軟件公司項目組還需要讓用戶填寫用戶滿意度調(diào)查表 , 對軟件公司項目實施人員的整個項目實施情況進行評價, 軟件公司將聽取用戶的意見,再今后的項目實施管理中進行加強和改進。三、軟件實施的成功之道(一軟件必須能滿足和適應(yīng)企業(yè)需求這一點是整個項目能否成功實施的最關(guān)鍵的一環(huán)。 很多企業(yè)都在這一方面吃過虧, 在選型時見到的軟件有很多功能模塊, 在樣板企業(yè)里數(shù)據(jù)也能跑起來, 但當(dāng)軟件買

16、回來了以后, 卻發(fā)現(xiàn)了軟件的很多功能與企業(yè)的現(xiàn)實差別很大, 所以根本就用不起來。 不同企業(yè)之間的管理流程和對數(shù)據(jù)的要求差別很大, 基本上兩個完全相同的企業(yè)是不存在的, 世界上絕對不會有一種 “ 萬能軟件 ” 能滿足所有企業(yè)的需求。企業(yè)在選型軟件時,要充分考慮各種管理流程的特點、數(shù)據(jù)的來源、統(tǒng)計報表不同功能模塊的關(guān)系、 企業(yè)員工的接受能力及與其它系統(tǒng)的接口等很多問題, 所以企業(yè)選擇的必須是軟件提供商為企業(yè)訂制開發(fā)出來的。 如果軟件提供商不為企業(yè)做前期需求分析和訂制開發(fā), 只是把現(xiàn)成的軟件賣給企業(yè), 它的實施成 功率幾乎為零,如果是這樣的服務(wù),企業(yè)還不如買一套盜版軟件 。所以我們可 以得出這樣的結(jié)

17、論,企業(yè)買軟件提供商的不是它的軟件,而是它的開發(fā)能力。(二軟件是否能進行二次開發(fā)因為企業(yè)現(xiàn)有的流程不是一成不變的, 需不斷完善與改進, 所以軟件的功能 也需要能進行相應(yīng)的修改, 而且企業(yè)在第一次做項目需求時, 有些問題可能忽略 掉了, 所以必須要求選型的軟件有強大的二次開發(fā)能力。 如果軟件的結(jié)構(gòu)過于僵 死或二次開發(fā)能力不強,它未來可能會變成一塊 “ 雞肋 ” ,讓企業(yè)有種 “ 食之無味、 棄之可惜 ” 的感覺。測試軟件是否具有快速二次開發(fā)能力的方法也不難,就是企 業(yè)在選型時, 不僅要看軟件提供商如何演示, 還要提出一些個性化需求, 看看對 方能否迅速開發(fā)出來。(三軟件和實施費用應(yīng)相對便宜企業(yè)第

18、一次實施由于經(jīng)驗上的不足, 風(fēng)險不是沒有, 確實有許多優(yōu)秀的企業(yè) 是通過第二次實施才獲得了成功。 因此企業(yè)在第一次選型軟件時, 不要只注意軟 件提供商的品牌和規(guī)模, 因為價格越高, 企業(yè)自身的風(fēng)險就越高。 我們建議企業(yè) 最好還是購買那些物美價廉的產(chǎn)品, 也就是當(dāng)所選軟件都能滿足企業(yè)現(xiàn)實需求且 能進行二次開發(fā)時,企業(yè)最好選擇價格便宜的那家,就好像一個人剛學(xué)會開車, 就要買一輛奔馳轎車, 無論這個人是否真正有錢都不是明智的選擇。 現(xiàn)在出現(xiàn)了 平臺化組構(gòu)的軟件產(chǎn)品, 它可以通過建模工具迅速按照客戶的需求進行軟件開發(fā), 這樣就大量地節(jié)約軟件開發(fā)周期和成本,而且二次開發(fā)工作也變得十分的簡單, 所以企業(yè)最

19、好選擇這樣的產(chǎn)品。(四軟件操作要簡單、易學(xué)由于許多企業(yè)過去沒有信息化建設(shè)的經(jīng)驗, 員工一下子由過去的手工工作轉(zhuǎn) 為計算機工作肯定有一個適應(yīng)過程, 如軟件組構(gòu)和操作過于復(fù)雜, 那么一定會加 大培訓(xùn)和實施的難度。四、數(shù)據(jù)整合項目實施的成功之道 案例 1:麥德龍到麥德龍購物的消費者都知道要帶一張會員卡, 但對會員卡有什么作用幾乎 都不知曉。其實,會員卡最大的收益者是麥德龍。當(dāng)消費者用會員卡結(jié)賬時,便 留下了詳細的消費檔案。 據(jù)麥德龍中國公司總經(jīng)理海力佛介紹, 公司的專門網(wǎng)絡(luò) 每天都要對這些數(shù)據(jù)進行整合分析, 不僅分析商品熱銷、 滯銷情況, 還要分析目 標(biāo)客戶的購買力, 由此決定大類商品, 乃至細目商

20、品的結(jié)構(gòu)調(diào)整, 以及促銷方式 的變化。案例 2:中石化中石化于 2000年初開始制定中國石化 ERP 總體規(guī)劃,努力構(gòu)架從上到下、 集成一體化的中國石化 ERP 系統(tǒng)的推進策略。 目前, 中石化集團已經(jīng)完成近 70%的 ERP 系統(tǒng)實施工作。 2004年年底, 中海油宣布集團整體實施 SAP ERP 系統(tǒng)項 目正式啟動。 近期, 很早就提出信息化建設(shè) “ 六統(tǒng)一 ” 的中石油集團也開始了 ERP 系統(tǒng)的招標(biāo)工作。 由此可以看出, 中國三大石油巨頭已經(jīng)對管理信息化有了更深 層的理解和更為迫切的需求, 建立與完善各自管理信息化系統(tǒng)的工作正在轟轟烈 烈、有條不紊的進行中。無論是案例中的麥德龍還是三大

21、石油巨頭, 亦或是其他一些公司, 他們其實 都在不約而同地做著同樣一件事情, 那就是信息整合。 眾多企業(yè)之所以熱衷于此 并非盲目追隨潮流,而是緣于整合信息、消除 “ 信息孤島 ” 的迫切需要。這種需要 的存在是出于信息傳遞系統(tǒng)對于現(xiàn)代公司獲得生存發(fā)展的極大重要性。 信息不充 分導(dǎo)致的信息經(jīng)濟學(xué)所關(guān)注的逆向選擇、 檸檬市場等問題, 在企業(yè)內(nèi)部就會表現(xiàn) 為治理機制失調(diào)、 管理混亂、 決策空虛。 曾有人把企業(yè)的信息流比喻為人的神經(jīng) 系統(tǒng),那么不難想象如果 “ 神經(jīng)系統(tǒng) ” 處于癱瘓,公司的生存發(fā)展將會何等艱難。 既然市場有如此強烈的需求, 那么信息應(yīng)用技術(shù)的提供者們自然不會視機會 如浮云, 必將開發(fā)

22、相應(yīng)的應(yīng)用軟件系統(tǒng)來迎合市場。 一時間, 各種系統(tǒng)層出不窮, 技術(shù)手段也日漸純青。 一方面是企業(yè)的苦苦訴求, 一方面是信息技術(shù)供應(yīng)商的殷 殷回應(yīng), 似乎信息整合已經(jīng)萬事俱備, 剩余的工作就是順利地將信息整合工作付 與實施了。然而, 也就是這個看似最簡單的環(huán)節(jié), 卻同時給企業(yè)和項目實施團隊帶來了 諸多的煩惱。同時,也導(dǎo)致了信息整合的成功似乎近在眼前,卻又遠在天涯。據(jù) 國家經(jīng)貿(mào)委經(jīng)濟信息中心和每周電腦報社對近 800家企業(yè)所做的調(diào)查結(jié)果顯示, 近 50%的企業(yè)稱信息整合化效果不明顯。那么, 究竟在實施過程中出現(xiàn)了什么問題, 讓信息整合一而再、 再而三的止 步于最后關(guān)口?在此, 依據(jù)我們以往信息整合

23、實施的經(jīng)驗來看, 失敗多因在經(jīng)營分析、 對標(biāo)、 數(shù)據(jù)整合三個環(huán)節(jié)存在問題甚至缺失導(dǎo)致,本文將從數(shù)據(jù)整合的角度展開分析, 列舉在實施過程中經(jīng)常遇到的三個數(shù)據(jù)實施的問題, 并提出我們對問題的分析與 解決問題的思路,希望關(guān)切這個領(lǐng)域的同仁們可以共同思考。(一 、 企業(yè)內(nèi)部管理粗放, 造成基礎(chǔ)數(shù)據(jù)難以尋獲, 從而導(dǎo)致實施在開始階段就舉步艱難。1、問題陳述對于任何一種版本的信息整合系統(tǒng), 在項目實施的第一階段 (系統(tǒng)實現(xiàn)階段 都要進行基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的錄入工作。 然而, 項目實施方也往往從這個階段開始就要接 受挑戰(zhàn)了。 相信有過整合實施經(jīng)歷的讀者對以下兩個事例并不陌生, 因為它們在 項目實施中非常普遍。例 1:

24、在對生產(chǎn)型企業(yè)進行系統(tǒng)實施時, 必然要涉及到設(shè)備編碼數(shù)據(jù)的錄入。 然而, 許多企業(yè)并沒有對他們的設(shè)備進行統(tǒng)計編碼, 那么項目實施方則很難進行 下一步的工作。例 2:任何系統(tǒng)實施中都首先要對不同使用者設(shè)立不同的權(quán)限,這就需要企 業(yè)的人力資源部門向項目實施方提供完整的員工崗位分配表、 崗位說明書與職責(zé) 說明書。 而當(dāng)項目實施方要求企業(yè)遞送這些文件的時候, 人力資源部的回答往往 是 “ 我們沒有這些東西,給你們一張員工工資表,將就用吧 ” 。這樣一來,系統(tǒng)權(quán) 限的設(shè)置必將混亂,也勢必影響到系統(tǒng)應(yīng)用的最終效果。像上面這種例子在實施項目中還有很多很多。 其實, 它們反映了同一個問題, 即準(zhǔn)備錄入的基礎(chǔ)數(shù)

25、據(jù)難以獲尋的問題。 搜尋不到基礎(chǔ)數(shù)據(jù), 實施的第一步工作 就無法得到開展,項目也從一開始就被籠罩上了失敗的陰影。2、問題分析問題總是表面化的, 如同冰山一角, 其背后的產(chǎn)生原因才是深層次的。 這一 問題其實是企業(yè)管理不細致的表現(xiàn), 根源在于企業(yè)在發(fā)展過程中忽視了管理模式 的更新與細化,沒有形成制度化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式。當(dāng)企業(yè)規(guī)模小的時候, 管理和經(jīng)營往往依靠領(lǐng)導(dǎo)人的個人能力。 大部分日常 管理工作是對已經(jīng)出現(xiàn)的問題進行解決。 而當(dāng)企業(yè)規(guī)模壯大以后, 管理層往往仍 然延續(xù)舊有的管理思想與習(xí)慣。 我們不難想象用管理十幾個人的方法和手段來管理上百人、 上千人的企業(yè)會出現(xiàn)怎樣的后果。 這種管理落后會表

26、現(xiàn)在企業(yè)運營的 各個方面,而基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不完善就是其表現(xiàn)之一。3、解決思路項目實施方通過事實陳述、 案例分析等方式向企業(yè)高層表明企業(yè)目前存在 的問題及危害性。向企業(yè)高層推薦相關(guān)培訓(xùn)課程,建議企業(yè)聘請專業(yè)咨詢公司。(二、企業(yè)管理流程混亂和監(jiān)督機制不完善,造成 基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不統(tǒng)一,從而導(dǎo)致實施止步不前1、問題陳述同樣是在數(shù)據(jù)錄入階段, 實施團隊除了面臨基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不全的困難以外, 還往 往會碰到另一類的問題。 這類問題出現(xiàn)在基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的獲得渠道上。 在信息整合實 施過程中, 項目組獲得基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的途徑只能是企業(yè)內(nèi)部的各種報表。 然而, 當(dāng)這 些報表遞送到實施團隊手中時, 項目人員卻經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)同一個數(shù)據(jù)在不同的報表

27、 中顯示的結(jié)果卻不盡相同。不妨先看一看下面兩個事例。例 1:同樣是 A 部門的年度銷售額這一個數(shù)據(jù),實施項目組卻看到了三個 不同的結(jié)果:在 A 部門遞交的年度業(yè)績考核表中是年度銷售額為 510萬,在公 司納稅統(tǒng)計報表中年度銷售額為 500萬, 而在下一年度部門銷售目標(biāo)分析報表中 該數(shù)據(jù)顯示的則是 490萬。例 2:同樣是員工人數(shù)這個數(shù)據(jù),在遞交給勞動管理部門的報表中是 50人, 而在工資發(fā)放表中卻是 60人。我們可以想象, 當(dāng)項目組面對以上所列述的這樣的報表時, 只能是一臉茫然。 系統(tǒng)實施的第一步也再一次的面臨到挫折。 而這些問題都可以總結(jié)為一類, 即基 礎(chǔ)數(shù)據(jù)不統(tǒng)一。2、問題分析這一問題的產(chǎn)

28、生主要有兩個方面的原因。其一, 是由于企業(yè)各種報表統(tǒng)計用途的不一致造成的。 由于統(tǒng)計用途的不同, 最基層的原始數(shù)據(jù)往往在傳達過程中被各職能部門或各管理層級進行人為的修 改。比如,在以上所提及的銷售額不一致的情況中,可能就是因為 A 部門人員在考慮到不同報表用途的情況下為了自身利益而相應(yīng)改動原始數(shù)據(jù)所造成的。 這 反映了企業(yè)的考核監(jiān)督機制存在漏洞,內(nèi)部審計虛空,為基層人員提供了 “ 胡作 非為 ” 的可行性。其二, 是由于數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑的不一致造成的。 不同職能部門在統(tǒng)計同一數(shù)據(jù) 時的統(tǒng)計口徑存在差異, 比如在以上所提及的員工人數(shù)不一致的情況中, 可能就 是因為遞送工資發(fā)放表的財務(wù)部門將包含臨時員

29、工在內(nèi)的所有領(lǐng)取公司報酬的 全部人員進行了統(tǒng)計, 而遞送勞動管理部門報表的人力部門則只統(tǒng)計了合同員工。 這種情況的存在主要是因為企業(yè)報表管理體系的不完善, 沒有對不同報表的口徑 進行統(tǒng)一和明確說明, 報表體系混亂。 而報表體系的混亂則反映了公司內(nèi)部管理 流程的混亂。3、解決思路實施項目組盡量從企業(yè)最基層的業(yè)務(wù)一線獲得企業(yè)的基礎(chǔ)數(shù)據(jù), 避免基礎(chǔ) 數(shù)據(jù)在上傳過程中出現(xiàn)人為操作。實施項目組可以建議企業(yè)方聘請專業(yè)咨詢公司, 讓其為企業(yè)在項目實施之 前梳理經(jīng)營管理流程,完善監(jiān)督考核機制。(三、最根本的原因是,企業(yè)高層對項目認(rèn)識不足 與企業(yè)內(nèi)部上下層存在利益博弈,造成項目實施方難 以獲得企業(yè)各方的配合,導(dǎo)致實施進展緩慢1、問題陳述實施信息整合系統(tǒng)需要實施項目組對企業(yè)有較為全面的了解。 這種了解需要 建立在與企業(yè)高層以及中下層員工之間良好的溝通之上。 而且項目的實施過程中, 數(shù)據(jù)的獲得等工作也只能在企業(yè)員工密切配合的前提下才能得以順利完成。 而做 過該類項目的朋友一定碰到過這樣的情況:例 1:項目組希望約見企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)進一步了解企業(yè)情況,卻總是因為領(lǐng) 導(dǎo)忙、沒有時間的理由被拒絕。例 2:項目組需要職能部門提供各種數(shù)據(jù)資料, 面對的卻是員工的一片漠然, 遲遲得不到所需要的資料。這種情況在信息