企業(yè)戰(zhàn)略管理四套及介紹

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理試題及答案（一）一、名詞解釋：(每小題 4 分，共 20 分 )1.轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略 ：指當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的市場(chǎng)吸引力微弱，失去了發(fā)展活力而趨向衰退，企業(yè)市場(chǎng)占有率受到侵蝕， 經(jīng)營(yíng)活動(dòng)困難時(shí)， 或者發(fā)現(xiàn)了更好的領(lǐng)域或機(jī)會(huì)時(shí)， 為了從原來(lái)的領(lǐng)域脫身，轉(zhuǎn)移陣地所實(shí)行的戰(zhàn)略。2.企業(yè)愿景 ：是企業(yè)戰(zhàn)略家對(duì)企業(yè)前景和發(fā)展方向一個(gè)高度概括的描述，這種描述在情感上能激起職工的熱情。3.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 ：是指企業(yè)通過有效途徑降低成本， 使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。4.戰(zhàn)略聯(lián)盟 ：指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了一定目的通過一定的方式組成的網(wǎng)絡(luò)式

2、聯(lián)合體。5.進(jìn)攻型研究與開發(fā)戰(zhàn)略 ：是以集中進(jìn)攻的方式，努力進(jìn)行技術(shù)革新，追求企業(yè)技術(shù)領(lǐng)先地位和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)市場(chǎng)擴(kuò)張和多元化經(jīng)營(yíng)成長(zhǎng)。二、判斷正誤 ( 在正確表述后的括號(hào)里劃“” ，在錯(cuò)誤表述后的括號(hào)里劃“ X ”，每小題 1 分，共 9 分)1.產(chǎn)品與市場(chǎng)領(lǐng)域應(yīng)當(dāng)依據(jù)企業(yè)當(dāng)前的具體產(chǎn)品組合與當(dāng)前的市場(chǎng)領(lǐng)域來(lái)確定。( )2.進(jìn)入威脅的大小主要取決于進(jìn)入壁壘高低，以及現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)程度。3.如果一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)不好，則表明其未來(lái)的盈利下降。( )()4.戰(zhàn)略目標(biāo)的可接受性是指戰(zhàn)略目標(biāo)要為公司的股東所接受。()5.特許經(jīng)營(yíng)是指特許方利用自己的品牌、專利或技術(shù)，通過簽署特許協(xié)議，轉(zhuǎn)讓特許權(quán)，讓

3、受讓方利用這些無(wú)形資產(chǎn)從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的戰(zhàn)略聯(lián)盟形式。( )6.新興產(chǎn)業(yè)的企業(yè)最適合于開展集中化戰(zhàn)略。( )7.市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略，根據(jù)不同的情況和條件，可以采取不同的戰(zhàn)略方式：它包括強(qiáng)化營(yíng)銷、一體營(yíng)銷、多元化營(yíng)銷。 ( )8.技術(shù)復(fù)合是指在不影響原有個(gè)別技術(shù)特征的前提下， 把兩種或兩種以上的技術(shù)結(jié)合在一個(gè)系統(tǒng)里。 ( )9.有限的戰(zhàn)略變化是企業(yè)在原有的產(chǎn)品系列基礎(chǔ)上向新的市場(chǎng)推出新的產(chǎn)品時(shí)只需做出局部的變化。 ( )三、單項(xiàng)選擇題： (每小題 1 分，共 9 分 )1.多元化戰(zhàn)略是由新產(chǎn)品領(lǐng)域與()組合而成的一種企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略。A 現(xiàn)產(chǎn)品B 原市場(chǎng)C現(xiàn)市場(chǎng)D 新市場(chǎng)2.競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手各種行為取向的最根本動(dòng)

4、因是()。A 自我假設(shè)B 現(xiàn)行戰(zhàn)略C未來(lái)目標(biāo)D潛在能力3.環(huán)境分析技術(shù)主要有戰(zhàn)略要素評(píng)估矩陣和() 兩種。A 核心能力分析B SWOT 分析C.財(cái)務(wù)分析D 生命周期分析法4.戰(zhàn)略目標(biāo)的定量化是使目標(biāo)具有()的最有效方法。A 可接受性B可實(shí)現(xiàn)性C可檢驗(yàn)性D可挑戰(zhàn)性5.電視機(jī)制造企業(yè)兼并顯像管制造企業(yè)，這種一體化類型屬于()。A 前向一體化B后向一體化C橫向一體化D 混合一體化6.所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產(chǎn)品與() 有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點(diǎn)而采取的一種戰(zhàn)略。A 原產(chǎn)品B 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品C.本企業(yè)產(chǎn)品D同行業(yè)產(chǎn)品7.當(dāng)市場(chǎng)逐漸成熟時(shí)，行業(yè)未來(lái)仍然有發(fā)展前途時(shí)，可以選擇的市場(chǎng)進(jìn)入戰(zhàn)略類型是(

5、)。A 強(qiáng)化營(yíng)銷B一體化營(yíng)銷C.多元化經(jīng)營(yíng)D 集中性營(yíng)銷8.如果企業(yè)處于SWOT 矩陣的第象限，那么宜采取的戰(zhàn)略是()。A 發(fā)展型戰(zhàn)略B先穩(wěn)定后發(fā)展戰(zhàn)略C.緊縮戰(zhàn)略D多元化戰(zhàn)略9.企業(yè)戰(zhàn)略家應(yīng)當(dāng)具備的核心素質(zhì)是()。A 政治素質(zhì)B思想素質(zhì)C心理素質(zhì)D技能素質(zhì)五、簡(jiǎn)答題： (每小題 8 分，共 24 分 )1.20 世紀(jì) 80 年代中期，計(jì)算機(jī)存儲(chǔ)芯片是英特爾公司的主要業(yè)務(wù)，而日本的制造商想要占領(lǐng)存儲(chǔ)芯片業(yè)務(wù)，因此相對(duì)英特爾以及其他芯片生產(chǎn)商的價(jià)格降低了10% ，每一次美國(guó)企業(yè)在價(jià)格上進(jìn)行回應(yīng)后，日本生產(chǎn)商又降低了10%。針對(duì)日本生產(chǎn)商的挑釁性策略，可供英特爾選擇的方案有： 設(shè)計(jì)更加高級(jí)的存儲(chǔ)芯

6、片；撤退到日本生產(chǎn)商并不感興趣的市場(chǎng)上去。最終，英特爾決定放棄存儲(chǔ)芯片業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)而致力于為個(gè)人計(jì)算機(jī)開發(fā)更加強(qiáng)大的微處理器。根據(jù)該材料談?wù)勀銓?duì)企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)。1答案要點(diǎn)：企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對(duì)激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境，通過對(duì)企業(yè)過去、現(xiàn)狀與未來(lái)的預(yù)測(cè)所做出的對(duì)企業(yè)生存與發(fā)展有利的長(zhǎng)遠(yuǎn)的、全局性的謀劃或方案。企業(yè)戰(zhàn)略具有全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性、綱領(lǐng)性、抗?fàn)幮耘c風(fēng)險(xiǎn)性的特點(diǎn)。(6 分)就戰(zhàn)略而言， 發(fā)展比生存更重要， 英特爾采取其他的選擇也可能生存， 因此戰(zhàn)略主要是要選擇一種長(zhǎng)期的盈利模式和業(yè)務(wù)。 (2 分 )2.簡(jiǎn)述轉(zhuǎn)換成本從哪些方面對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)形勢(shì)產(chǎn)生影響。2答案要點(diǎn)：轉(zhuǎn)換成本高，進(jìn)入壁壘也相應(yīng)提高；行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企

7、業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)也相對(duì)緩和；替代產(chǎn)品的壓力越??；供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力提高；消費(fèi)者討價(jià)還價(jià)的能力削弱。3.從 2002 年 5 月 1 日開始，諾基亞將它的移動(dòng)電話部門按目標(biāo)市場(chǎng)分拆成了九個(gè)自負(fù)盈虧的中心，每個(gè)中心負(fù)責(zé)一個(gè)特定的市場(chǎng)。比如占有率已經(jīng)超過50%的 TDMA市場(chǎng)；亟待提高市場(chǎng)份額的CDMA 市場(chǎng)；高端GSM 手機(jī)及其后代產(chǎn)品市場(chǎng)；廉價(jià)手機(jī)市場(chǎng)；商務(wù)應(yīng)用手機(jī)市場(chǎng)等等。遍布世界各地的20 家研發(fā)中心將分別給予這九個(gè)中心以有力的技術(shù)支持。這個(gè)大手術(shù)對(duì)于員工超過5 萬(wàn)人的諾基亞來(lái)講是它開始的又一次冒險(xiǎn)。而實(shí)際上， 無(wú)論是整個(gè)業(yè)界還是華爾街，似乎還并沒有看到行業(yè)巨人諾基亞做出如此重大變革的迫切性。

8、試根據(jù)該資料簡(jiǎn)要說明企業(yè)戰(zhàn)略控制變革時(shí)機(jī)的認(rèn)識(shí)。3.答案要點(diǎn)：戰(zhàn)略控制可以選擇變革的時(shí)機(jī)有三種：提前性變革、反應(yīng)性變革、危機(jī)性變革。企業(yè)應(yīng)該對(duì)可能影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的各種因素有比較敏銳的認(rèn)識(shí)，及早進(jìn)行變革。 尤其是作為一個(gè)行業(yè)領(lǐng)先地位的企業(yè)更應(yīng)該注意這一點(diǎn)，否則就會(huì)付出較大的代價(jià)。六、論述題：(14 分 )試述多元化戰(zhàn)略應(yīng)注意的問題。答題要點(diǎn)：多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)為了更多地占領(lǐng)市場(chǎng)和開拓新市場(chǎng)，或避免單一經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，選擇進(jìn)入新的領(lǐng)域的戰(zhàn)略。(4 分)1.客觀評(píng)估企業(yè)多元化經(jīng)營(yíng)的必要性與能力。(3 分 )2.堅(jiān)持把主業(yè)做好之后再考慮多元化。(3 分 )3.新業(yè)務(wù)領(lǐng)域與現(xiàn)有業(yè)務(wù)領(lǐng)域之間應(yīng)具有一定的戰(zhàn)略

9、關(guān)聯(lián)。(3 分 )4.建立橫向組織協(xié)調(diào)不同業(yè)務(wù)單位的關(guān)系。(1 分 )七、案例分析(15 分 )俄亥俄州牛排包裝公司在牛排包裝行業(yè)中， 傳統(tǒng)的成本鏈包括： 在分布很稀疏的各個(gè)農(nóng)莊和農(nóng)場(chǎng)飼養(yǎng)牛群， 將這些活牛運(yùn)到勞動(dòng)密集型的屠宰場(chǎng)， 然后將整塊牛排送到零售商處， 它們的屠宰部再把牛排砍的小一些， 包裝起來(lái)賣給購(gòu)物者。俄亥俄州牛排包裝公司采用了一個(gè)完全不同的戰(zhàn)略改造了傳統(tǒng)的價(jià)值鏈，建立大型的自動(dòng)化屠宰場(chǎng)，并將屠宰場(chǎng)建在便于經(jīng)濟(jì)運(yùn)輸牛群的地方，在加工廠將部分牛肉砍成更小一點(diǎn)從而數(shù)量會(huì)隨之增多的牛肉塊，之后裝盒， 然后再裝運(yùn)到零售商那里。 該公司的入廠牛群運(yùn)輸費(fèi)用在傳統(tǒng)價(jià)值鏈下是一個(gè)主要的成本項(xiàng)目，但

10、現(xiàn)在可以因減少了長(zhǎng)途運(yùn)輸而大大減少了；同時(shí)，不再整塊運(yùn)送牛肉因而也減少了高額的牛肉廢棄，大大減少了出廠成本。 該公司采取的戰(zhàn)略非常成功， 從而取得了美國(guó)最大的牛肉包裝公司的地位，一舉超越了先前的行業(yè)領(lǐng)先者。根據(jù)以上案例說明如何實(shí)現(xiàn)低成本。答案要點(diǎn)：1.要想降低成本，必須研究企業(yè)的價(jià)值鏈，對(duì)價(jià)值鏈進(jìn)行重構(gòu)，使價(jià)值鏈的累計(jì)成本降低。2.該例中的企業(yè)改造了企業(yè)的價(jià)值鏈，省去了零售商二次切割分裝的成本，同時(shí)減少了重量損失。3.該企業(yè)同時(shí)開展內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈管理，大幅度削減了入廠牛群的運(yùn)輸費(fèi)。4.降低成本要將注意力集中于傳統(tǒng)價(jià)值鏈下的主要成本項(xiàng)目，只有這樣才能大幅度降低成本，采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略管理期末

11、復(fù)習(xí)試題及答案（二）企業(yè)戰(zhàn)略管理期末復(fù)習(xí)試題及答案（一）一、名詞解釋 (每個(gè)名詞 4 分，共 20 分 )1戰(zhàn)略管理： 是企業(yè)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定戰(zhàn)略方案，實(shí)施戰(zhàn)略方案，控制戰(zhàn)略績(jī)效的一個(gè)動(dòng)態(tài)管理過程。2戰(zhàn)略聯(lián)盟： 指兩個(gè)或兩個(gè)以上的企業(yè)為了一定目的通過一定的方式組成的網(wǎng)絡(luò)式聯(lián)合體。3價(jià)值鏈： 是一個(gè)企業(yè)用來(lái)進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、營(yíng)銷、交貨以及對(duì)產(chǎn)品起輔助作用的各種活動(dòng)的集合。4戰(zhàn)略目標(biāo)：是企業(yè)使命的具體化，是企業(yè)追求的較大目標(biāo)。5成本領(lǐng)先戰(zhàn)略： 指企業(yè)通過有效途徑，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至是同行業(yè)中最低成本，從而取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。二、判斷正誤 (在正確表述后的括號(hào)里劃“” ，

12、在錯(cuò)誤表述后的括號(hào)里劃“×” ，每小題 1 分，共 10分)1企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中，為謀求生存和發(fā)展而做出的決策×2企業(yè)的外部環(huán)境主要包括宏觀環(huán)境，產(chǎn)業(yè)環(huán)境，微觀環(huán)境。3資源審核的基本方法和審核要求是收益分析法。×4評(píng)估判斷一個(gè)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)能力，首先應(yīng)對(duì)企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行客觀公共地分析。5企業(yè)愿景是由核心理念和對(duì)未來(lái)的展望兩部分組成。6差異化戰(zhàn)略的核心是取得某種對(duì)顧客有價(jià)值的商品。×7產(chǎn)品進(jìn)入成熟期后，銷售的增長(zhǎng)速度下降，各企業(yè)還要保持其自身增長(zhǎng)率就必須降價(jià)從而使產(chǎn)業(yè)內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)加劇。 8戰(zhàn)略聯(lián)盟是一種邊界模糊、關(guān)系松散，靈活機(jī)動(dòng)

13、的公司群體。 ×9從資本市場(chǎng)看，企業(yè)的長(zhǎng)期資金來(lái)源主要有普通股、優(yōu)先股、公司債券三種。10根據(jù)資金流向的不同，市場(chǎng)增長(zhǎng)率一相對(duì)市場(chǎng)占有率矩陣把公司從事的多項(xiàng)業(yè)務(wù)分為四類，即問號(hào)類、明星類、金牛類和瘦狗類。三、單項(xiàng)選擇題(每小題 1 分，共 7 分 )1強(qiáng)調(diào)對(duì)“優(yōu)秀戰(zhàn)略”的研究方向作出主要貢獻(xiàn)的學(xué)者是。A 安索夫 ?B 伊丹敬之C明茨博格 ?D安德魯斯2盡管對(duì)戰(zhàn)略管理要素概念論述差異較大，但大都是以美國(guó)著名戰(zhàn)略學(xué)家的產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略為核心展開的。A 錢德靳B安索夫C波特D拜亞斯3如果一個(gè)產(chǎn)業(yè)的進(jìn)入壁壘比較高，潛在進(jìn)入者對(duì)產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的威脅就。A 越大 ?B越小4市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略是由企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)

14、品和結(jié)合而成的戰(zhàn)略。A 原有市場(chǎng)B現(xiàn)有市場(chǎng)C相關(guān)市場(chǎng)D新市場(chǎng)5集中化戰(zhàn)略一般有兩種變化形式，一種是低成本集中化，另一種是。A 差異的集中化B產(chǎn)品線集中化C顧客集中化D地區(qū)集中化6某牙膏廠原來(lái)只生產(chǎn)兩面針?biāo)幬镅栏?，現(xiàn)在又增加牙刷生產(chǎn)，這屬于(? )。A 同心多元化B水平多元化C集團(tuán)多元化D一體化7久負(fù)盛名的“戴爾直銷”模式的實(shí)質(zhì)就是(?)。A 大規(guī)模定制B 直銷制C代理制D 連銷制五、簡(jiǎn)答題 (每小題 8 分，共 24 分)1簡(jiǎn)述戰(zhàn)略管理的發(fā)展趨勢(shì)?1簡(jiǎn)述戰(zhàn)略管理的發(fā)展趨勢(shì)?(1)戰(zhàn)略管理研究重新強(qiáng)調(diào)從實(shí)踐中學(xué)習(xí)的思想。(2 分)(2)強(qiáng)調(diào)“整體分析”與“個(gè)案論證”相結(jié)合的分析方法。(2 分)(

15、3)重視物質(zhì)要素和精神要素的相互作用。(2 分)(4)強(qiáng)調(diào)對(duì)“優(yōu)秀戰(zhàn)略”的研究。(2 分)2美國(guó)紅十字公司的業(yè)務(wù)使命是：改善人們的生活質(zhì)量；提高自力更生的能力和對(duì)別人心程度；幫助人們避免意外事故，為意外事件做好充分的準(zhǔn)備，處理意外事故。根據(jù)該公司對(duì)其業(yè)務(wù)使命的表達(dá)，簡(jiǎn)要回答對(duì)企業(yè)使命表述的認(rèn)識(shí)2答案要點(diǎn)：企業(yè)使命一般包括三個(gè)方面：企業(yè)生存目的、企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和企業(yè)形象。企業(yè)的使命應(yīng)當(dāng)比較寬泛以使企業(yè)有創(chuàng)造性的發(fā)展空間。 企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確自己能夠?yàn)轭櫩吞峁┦裁礃拥膬r(jià)值。3面對(duì)國(guó)內(nèi)家電企業(yè)一輪又一輪的價(jià)格戰(zhàn)，大家都會(huì)聽到這樣一個(gè)聲音，要把競(jìng)爭(zhēng)的焦點(diǎn)轉(zhuǎn)向技術(shù)， 轉(zhuǎn)向創(chuàng)新。但是，由于國(guó)內(nèi)許多企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，

16、其核心技術(shù)都掌握在國(guó)外大型跨國(guó)公司手中， 而且在技術(shù)投入方面，國(guó)內(nèi)也存在著極大差距，所以對(duì)于這些企業(yè)來(lái)說，不進(jìn)行技術(shù)投入， 競(jìng)爭(zhēng)力就不能提高，這是在等死； 而進(jìn)行大規(guī)模的技術(shù)投入，雖然技術(shù)水平有了一定提高， 卻難以在產(chǎn)品和市場(chǎng)上超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，技術(shù)投入往往得不償失，這是俗稱的找死。在這種情況下，我國(guó)企業(yè)應(yīng)該如何做出選擇呢?同時(shí)，我們也應(yīng)該看到另外一種現(xiàn)象，雖然許多產(chǎn)品如電視機(jī)、冰箱、計(jì)算機(jī)、手機(jī)等的核心技術(shù)，掌握在國(guó)外企業(yè)手中，但是我國(guó)仍有許多企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中勝出，如海爾、聯(lián)想、格蘭仕等都成為世界的佼佼者，不但在國(guó)內(nèi)獲得很高的市場(chǎng)份額，其產(chǎn)品也打入國(guó)際市場(chǎng)。根據(jù)上述資料簡(jiǎn)述你對(duì)企業(yè)核心能力的理解。3

17、答案要點(diǎn)：核心能力是指居于核心地位并能產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的各種能力和知識(shí)。只要能為企業(yè)長(zhǎng)久使用且不為其他企業(yè)模仿的能力是核心能力，能夠成為企業(yè)利潤(rùn)源的能力也是核心能力， 核心能力不等同于核心技術(shù)，關(guān)鍵是能為自己所特有，并能在整個(gè)價(jià)值鏈中占有不可替代的一席之地。六、論述題 (14 分 )試論述投資組合戰(zhàn)略的影響因素及其意義。投資組合戰(zhàn)略是指企業(yè)的投資中有多少資金應(yīng)投于長(zhǎng)期資產(chǎn)，多少資金應(yīng)投于短期資產(chǎn)， 兩者應(yīng)保持什么樣的比例。 (4 分 )影響投資組合戰(zhàn)略的因素主要有：盈利與風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)規(guī)模、產(chǎn)業(yè)性質(zhì)。(6 分)適當(dāng)?shù)耐顿Y組合戰(zhàn)略可以使企業(yè)的資金得到充分的利用，同時(shí)又保持必要的靈活性， 創(chuàng)造最佳的效果，

18、降低企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)。(4 分)七、案例分析 (15 分 )山居小棧的經(jīng)營(yíng)策略山居小棧位于一個(gè)著名的風(fēng)景區(qū)邊緣，旁邊是國(guó)道， 每年有大批旅游者通過這條公路來(lái)到這個(gè)風(fēng)景名勝區(qū)游覽。羅生兩年前買下山居小棧時(shí)是充滿信心的，作為一個(gè)經(jīng)驗(yàn)豐富的旅游者，他認(rèn)為游客真正需要的是樸實(shí)但方便的房間舒適的床，標(biāo)準(zhǔn)的盥洗設(shè)備以及免費(fèi)有線電視。象公共游泳池等沒有收益的花哨設(shè)施是不必要的。而且他認(rèn)為重要的不是提供的服務(wù)，而是管理。 但是在不斷接到顧客抱怨后，他還是增設(shè)了簡(jiǎn)單的免費(fèi)早餐。然而經(jīng)營(yíng)情況比他預(yù)料的要糟，兩年來(lái)的入住率都維持在55左右，而當(dāng)?shù)氐穆糜尉纸y(tǒng)計(jì)數(shù)字表明這一帶旅店的平均入住率是68。毋庸置疑，競(jìng)爭(zhēng)很激烈，除了

19、許多高檔的飯店賓館外，還有很多家居式的小旅社參與競(jìng)爭(zhēng)。其實(shí)， 羅生對(duì)這些情況并非一無(wú)所知，但是他覺得高檔賓館太昂貴， 而家庭式旅社則很不正規(guī)，象山居小棧這樣既具有規(guī)范化服務(wù)特點(diǎn)又價(jià)格低廉的旅店應(yīng)該很有市場(chǎng)。但是他現(xiàn)在感覺到事情并不是他想的這么簡(jiǎn)單。最近又傳來(lái)旅游局決定在本地興建更多大型賓館的風(fēng)聲，羅生越來(lái)越發(fā)覺處境不利，甚至決定退出市場(chǎng)。這時(shí)他得到一大筆親屬贈(zèng)予的遺產(chǎn)， 這筆資金使得他猶豫起來(lái)。 也許這是個(gè)讓山居小棧起死回生的機(jī)會(huì)呢 ?他開始認(rèn)真研究所處的市場(chǎng)環(huán)境。從一開始羅生就避免與提供全套服務(wù)的度假酒店直接競(jìng)爭(zhēng)，他采取的方式就是削減“不必要的服務(wù)項(xiàng)目” ，這使得山居小棧的房?jī)r(jià)比它們要低40

20、，住過的客人都覺得物有所值，但是很多游客還是轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)然后去別家投宿了。羅生對(duì)近期旅游局發(fā)布對(duì)當(dāng)?shù)赜慰偷恼{(diào)查結(jié)果很感興趣：1 68的游客是不帶孩子的年輕或年老夫婦；2 40的游客兩個(gè)月前就預(yù)定好了房間和旅行計(jì)劃；3 66的游客在當(dāng)?shù)赝Ａ舫^三天，并且住同一旅店；4 78的游客認(rèn)為旅館的休閑娛樂設(shè)施對(duì)他們的選擇很重要；5 38的游客是第一次來(lái)此地游覽。得到上述資料后，羅生反復(fù)思量，到底要不要退出市場(chǎng)，拿這筆錢來(lái)養(yǎng)老，或者繼續(xù)經(jīng)營(yíng)?如果繼續(xù)經(jīng)營(yíng)的話，是一如既往，還是改變山居小棧的經(jīng)營(yíng)策略?問題：1導(dǎo)致山居小棧經(jīng)營(yíng)不理想的主要原因是什么?對(duì)顧客需求的理解有誤是導(dǎo)致山居小棧經(jīng)營(yíng)不理想的主要原因(2 分 )：

21、旅游局對(duì)當(dāng)?shù)芈每偷恼{(diào)查結(jié)果顯示： 78的游客在選擇旅館的時(shí)候非常重視休閑娛樂設(shè)施，但羅生認(rèn)為游客真正需要的是樸實(shí)但方便的房間(2 分)。2你認(rèn)為山居小棧的發(fā)展前景如何?山居小棧的發(fā)展前景是十分樂觀的(2 分)：越來(lái)越多的人把旅游作為一種放松身心的必要方法，市場(chǎng)潛力巨大； 旅店業(yè)大有可為 (2 分 )；山居小棧有自己的市場(chǎng)定位(1 分)。3如何改變山居小棧現(xiàn)在的不利局面?(1) 注重服務(wù)：游客的主要目的是消閑、度假，他們很重視旅館的娛樂服務(wù)(2 分)。(2) 特色經(jīng)營(yíng)： 現(xiàn)實(shí)表明低價(jià)已不是主要的競(jìng)爭(zhēng)形式，因此應(yīng)針對(duì)自己的市場(chǎng)定位突出特色(2分) 。(3) 加強(qiáng)營(yíng)銷力度： 40的游客提前兩個(gè)月預(yù)定

22、房間，針對(duì)這一點(diǎn)，羅生一方面應(yīng)該加大對(duì)山居小棧的宣傳力度； 要建立有效的游客預(yù)定旅店的渠道， 如積極加強(qiáng)與旅行社等旅游機(jī)構(gòu)和訂房中心的合作等 (2 分)。企業(yè)戰(zhàn)略管理期末試題及答案（三）一、名詞解釋 (每個(gè)名詞 4 分，共 20 分 )1戰(zhàn)略制定 ：根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，確定企業(yè)的總體發(fā)展戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略及各職能戰(zhàn)略方案，并對(duì)可靠的戰(zhàn)略方案進(jìn)行評(píng)價(jià)與選擇的過程。2六種力量模型：行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)由潛在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、現(xiàn)有企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)、替代品的威脅、供方討價(jià)還價(jià)的能力、買方的討價(jià)還價(jià)能力及其他相關(guān)利益相關(guān)者共同決定。3轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略 ：當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的市場(chǎng)引力微弱，失去發(fā)展活力而趨于衰退，或者企業(yè)發(fā)現(xiàn)更好的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和

23、機(jī)會(huì)時(shí)，為了從原有領(lǐng)域脫身，轉(zhuǎn)移陣地所實(shí)行的戰(zhàn)略。4集中化戰(zhàn)略：指企業(yè)或事業(yè)部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中于某一特定的購(gòu)買者集團(tuán)、產(chǎn)品線的某一部分或某一地域市場(chǎng)上的一種戰(zhàn)略。5財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 ：是根據(jù)公司戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略和其他職能戰(zhàn)略的要求，對(duì)企業(yè)資金的籌集、運(yùn)用、分配以取得最大經(jīng)濟(jì)效益的戰(zhàn)略。二、判斷正誤 ( 在正確表述后的括號(hào)里劃“” ，在錯(cuò)誤表述后的括號(hào)里劃“ X ”，每小題 1 分，共 7 分)1 1965 年波特在其著作企業(yè)戰(zhàn)略論一書中，把企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)要素概括為四個(gè)方面。( X)2進(jìn)入威脅的大小主要取決于進(jìn)入壁壘高低，以及現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)程度。()3對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)資源進(jìn)行分析的一個(gè)常用工具是波特教授提出的SWO

24、T 模型。 (X)4衡量和評(píng)價(jià)核心能力能否形成可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的標(biāo)準(zhǔn)是占用性、耐久性、轉(zhuǎn)移性、復(fù)制性。( )5戰(zhàn)略目標(biāo)制定的原則有關(guān)鍵性原則、平衡性原則、權(quán)變性原則。( )6縱向一體化按物質(zhì)流動(dòng)的方向可以劃分為向前一體化和后向一體化。( )7競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要類型有成本領(lǐng)先、差異化、一體化。( X)三；單項(xiàng)選擇題 (每小題 1分，共 10 分)1 ( )于 1980 年和 1985年先后出版的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)兩本書，是群體分析方法的代表作。A 安索夫B波特C安德魯斯D 伊丹敬之2戰(zhàn)略集團(tuán)是指在產(chǎn)業(yè)中同樣的戰(zhàn)略領(lǐng)域，遵循著相同或類似戰(zhàn)略的( )。A公司群體B相同企業(yè)C類似企業(yè)D 相同行業(yè)3一般來(lái)說進(jìn)

25、入壁壘低退出壁壘高產(chǎn)業(yè)是( )。A 高利潤(rùn)高風(fēng)險(xiǎn)B穩(wěn)定的高利潤(rùn)C(jī)低利潤(rùn)高風(fēng)險(xiǎn)D。穩(wěn)定的低利潤(rùn)4反映企業(yè)成長(zhǎng)性的指標(biāo)有 ()。A。銷售收人增長(zhǎng)串B 人均凈利潤(rùn)C(jī)總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率D流動(dòng)比率5多元化戰(zhàn)略是由新產(chǎn)品領(lǐng)域與( )組合而成的一種企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略。A 現(xiàn)產(chǎn)品B。原市場(chǎng)C現(xiàn)市場(chǎng)D新市場(chǎng)6在產(chǎn)品一市場(chǎng)3X3 矩陣中，市場(chǎng)轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略是由原有產(chǎn)品與( )組合而成的戰(zhàn)略。A 原有市場(chǎng)B 。相關(guān)市場(chǎng)C新興市場(chǎng)D以上都不是7所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產(chǎn)品與( )有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點(diǎn)而采取的一種戰(zhàn)略。A 原產(chǎn)品B競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品C本企業(yè)產(chǎn)品D 同行業(yè)產(chǎn)品8利潤(rùn)分配是利用價(jià)值形式對(duì)()所進(jìn)行的分配。A社會(huì)剩余

26、產(chǎn)品B利潤(rùn)C(jī)社會(huì)剩余價(jià)值D。企業(yè)剩余價(jià)值9市場(chǎng)營(yíng)銷組合戰(zhàn)略的目的是以 ( )為中心，使產(chǎn)品、定價(jià)、分銷、促銷四種戰(zhàn)略協(xié)調(diào)配合，形成協(xié)同力量，使更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。A顧客B 銷售C利潤(rùn)D市場(chǎng)10具有較高銷售增長(zhǎng)率和較低的相對(duì)市場(chǎng)占有率的業(yè)務(wù)是A問號(hào)類B。明星類C金牛類D。瘦狗類()。五、簡(jiǎn)答題 (每小題 8 分，共 24 分)1 2002 年 9 月 11 日，金山公司打響了5 年來(lái)殺毒軟件業(yè)價(jià)格戰(zhàn)的第一槍。殺毒軟件廠商的一系列動(dòng)作在本周展開。周一(9 月 9 日 )，交大銘泰的技術(shù)突破型產(chǎn)品東方衛(wèi)士在推廣了近一年后正式上市；周二，瑞星公司的2003 版殺毒新品上市；周三，金山拉開降價(jià)帷幕。

27、據(jù)資料顯示， 2001 年全國(guó)110 萬(wàn)左右的單機(jī)版殺毒軟件出貨量，基本上被江民、瑞星和金山三家所瓜分。試簡(jiǎn)要分析殺毒軟件產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)情況(根據(jù)五種力量模型分析法的原理)1答案要點(diǎn)：該產(chǎn)業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)比較激烈，主要表現(xiàn)在：該產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)數(shù)量不多，但處于勢(shì)均力敵的地位；產(chǎn)業(yè)處于一個(gè)緩慢增長(zhǎng)期；產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換成本相對(duì)較低。2橫向一體化有什么戰(zhàn)略利益?(1) 獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)。 (3 分 )(2) 減少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 (3 分 )(3) 擴(kuò)張生產(chǎn)能力。 (2 分 )3從 2002 年 5 月 1 日開始， 諾基亞將它的移動(dòng)電話部門按目標(biāo)市場(chǎng)分拆成了九個(gè)自負(fù)盈虧的中心，每個(gè)中心負(fù)責(zé)一個(gè)特定的市場(chǎng)。比如占有率已經(jīng)超過50的

28、 TDMA市場(chǎng)；亟待提高市場(chǎng)份額的CDMA 市場(chǎng)；高端GSM 手機(jī)及其后代產(chǎn)品市場(chǎng)；廉價(jià)手機(jī)市場(chǎng)；商務(wù)應(yīng)用手機(jī)市場(chǎng)等等。遍布世界各地的20 家研發(fā)中心將分別給予這九個(gè)中心以有力的技術(shù)支持。這個(gè)大手術(shù)對(duì)于員工超過5 萬(wàn)人的諾基亞來(lái)講是它開始的又一次冒險(xiǎn)。而實(shí)際上， 無(wú)論是整個(gè)業(yè)界還是華爾街，似乎還并沒有看到行業(yè)巨人諾基亞做出如此重大變革的迫切性。試根據(jù)該資料簡(jiǎn)要說明企業(yè)戰(zhàn)略控制變革時(shí)機(jī)的認(rèn)識(shí)。3答案要點(diǎn)：戰(zhàn)略控制可以選擇變革的時(shí)機(jī)有三種：提前性變革、反應(yīng)性變革、危機(jī)性變革。企業(yè)應(yīng)該對(duì)可能影響企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的各種因素有比較敏銳的認(rèn)識(shí)，及早進(jìn)行變革。 尤其是作為一個(gè)行業(yè)領(lǐng)先地位的企業(yè)更應(yīng)該注意這一點(diǎn)，

29、否則就會(huì)付出較大的代價(jià)。六、論述題(14 分)試述研究開發(fā)戰(zhàn)略的現(xiàn)實(shí)意義。研究與開發(fā)戰(zhàn)略是在公司戰(zhàn)略和競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，制定的職能戰(zhàn)略， 目的是保持企業(yè)在技術(shù)上的領(lǐng)先地位，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期發(fā)展的戰(zhàn)略。(4 分)研究與開發(fā)戰(zhàn)略的意義表現(xiàn)在：1有利于企業(yè)加快產(chǎn)品更新?lián)Q代的步伐。2有利于保持企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。3有利于企業(yè)降低成本、提高經(jīng)濟(jì)效益。(10 分)七、案例分析 (15 分 )“老牌”企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)海清啤酒成功地在中國(guó)西部一個(gè)擁有300萬(wàn)人口的 C 市收購(gòu)了一家啤酒廠，不僅在該市取得了 95以上市場(chǎng)占有率的絕對(duì)壟斷，而且在全省的市場(chǎng)占有率也達(dá)到了60以上，成了該省啤酒業(yè)界名副其實(shí)的龍頭老大。C 市 100

30、公里內(nèi)有一金杯啤酒公司，3年前也是該省的老大。然而，最近金杯啤酒因經(jīng)營(yíng)不善全資賣給了一家境外公司。金杯啤酒在被收購(gòu)后，立刻花近億元的資金摘技改，還請(qǐng)了世界第四大啤酒廠的專家坐鎮(zhèn)狠抓質(zhì)量。但是新老板清楚的很，金杯啤酒公司最短的那塊板就是營(yíng)銷。為一舉獲得 C 市的市場(chǎng)，金杯不惜代價(jià)從外企挖了 3 個(gè)營(yíng)銷精英，高薪招聘 20 多名大學(xué)生，花大力氣進(jìn)行培訓(xùn)。省內(nèi)啤酒市場(chǎng)的特點(diǎn)是季節(jié)性強(qiáng)，主要在春末和夏季及初秋的半年多時(shí)間。一年的大戰(zhàn)在 4、5、 6 三個(gè)月基本決定勝負(fù)。作為快速消費(fèi)品，啤酒的分銷網(wǎng)絡(luò)相對(duì)穩(wěn)定，主要被大的一級(jí)批發(fā)商控制。 金杯啤酒沒有選擇正面強(qiáng)攻，主要依靠直銷作為市場(chǎng)導(dǎo)人的手段，由銷售隊(duì)

31、伍去遍布 C 市的數(shù)以萬(wàn)計(jì)的零售終端虎口奪食。金杯啤酒的攻勢(shì)在春節(jié)前的元月份開始了，并且成功地推出了1 月 18 日 C 市要下雪的懸念廣告， 還有禮品附送。覆蓋率和重復(fù)購(gòu)買率都大大超出預(yù)期目標(biāo)。但是，金杯在取得第一輪勝利的同時(shí)，也遇到了內(nèi)部的管理問題。該公司過渡強(qiáng)調(diào)銷售，以致把結(jié)算流程、財(cái)務(wù)制度和監(jiān)控機(jī)制都甩在一邊。銷售團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生了驕傲輕敵的浮躁，甚至上行下效不撈白不撈。 公司讓部分城區(qū)經(jīng)理自任經(jīng)銷商，白用公司的運(yùn)貨車，賒公司的貨，又做生意賺錢，又當(dāng)經(jīng)理拿工資。庫(kù)房出現(xiàn)了無(wú)頭帳，查無(wú)所查，連去哪兒了都不知道。面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)， 海清啤酒在檢討失利的同時(shí)，依然對(duì)前景充滿信心。他們認(rèn)為對(duì)手在淡季爭(zhēng)得的市場(chǎng)

32、份額， 如果沒有充足的產(chǎn)量作保障，肯定要跌下來(lái)； 而且海清的分銷渠道并沒有受到?jīng)_擊，金杯公司強(qiáng)人零售網(wǎng)點(diǎn)不過是地面陣地的穿插。如今，啤酒銷售的旺季，也就是決勝的時(shí)候快到了，您認(rèn)為海清啤酒應(yīng)該怎樣把對(duì)手擊退，鞏固自己的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)地位呢?問題：1運(yùn)用 SWOT 分析法，分析海清啤酒面臨的環(huán)境。(1)S：產(chǎn)品市場(chǎng)占有率高(市內(nèi)： 95；全?。?60 )；有一定生產(chǎn)加工能力；(1 分)(2)w ：銷售隊(duì)伍不太雄厚，市場(chǎng)沒有進(jìn)行細(xì)分，產(chǎn)品沒有特色；(1 分)(3)O：擁有很高的客戶群，產(chǎn)品在當(dāng)?shù)負(fù)碛幸欢ㄓ绊懥Γ?1 分)(4)T ：來(lái)自于金杯啤酒的競(jìng)爭(zhēng)壓力。(1 分)2如何評(píng)價(jià)金杯啤酒的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略?營(yíng)銷是金

33、杯啤酒在競(jìng)爭(zhēng)中的主要弱點(diǎn)，加強(qiáng)營(yíng)銷正是提高本身競(jìng)爭(zhēng)能力的關(guān)鍵和核心之所在。 (2 分)在競(jìng)爭(zhēng)中急功近利， 缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)和全局考慮以及不能針對(duì)啤酒銷售特點(diǎn)，忽視建立穩(wěn)定的銷售渠道是其主要弱點(diǎn)。 (3 分)3海清啤酒應(yīng)采用什么樣的戰(zhàn)略?(1) 公司戰(zhàn)略層次上，宜采用市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略。(2 分)(2) 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略層次上，宜采用差異化戰(zhàn)略(2 分)(3) 職能戰(zhàn)略層次上，宜采用整體營(yíng)銷戰(zhàn)略，針對(duì)不同目標(biāo)市場(chǎng)開發(fā)晶牌，同時(shí)針對(duì)金杯加強(qiáng)促銷活動(dòng)。 (2 分 )企業(yè)戰(zhàn)略管理試卷及答案（四）企業(yè)戰(zhàn)略管理試卷及答案（四）一、名詞解釋：(每小題 4 分，共 20 分 )1.縱向一體化 ：也稱垂直一體化，是指生產(chǎn)或經(jīng)營(yíng)過程相

34、互銜接、緊密聯(lián)系的企業(yè)實(shí)現(xiàn)一體化，按物質(zhì)流動(dòng)的方向又可分為前向一體化和后向一體化。2.市場(chǎng)發(fā)展戰(zhàn)略：是由現(xiàn)有產(chǎn)品和相關(guān)市場(chǎng)組合而成的戰(zhàn)略。3.戰(zhàn)略實(shí)施 ：是貫徹執(zhí)行既定戰(zhàn)略規(guī)劃所必需的各項(xiàng)活動(dòng)的總稱。4.成本領(lǐng)先戰(zhàn) 略：是指企業(yè)通過有效途徑降低成本， 使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。5.緊縮型戰(zhàn)略 ：是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和基礎(chǔ)水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點(diǎn)較大的一種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。二、判斷正誤 (在正確表述后的括號(hào)里劃“” ，在錯(cuò)誤表述后的括號(hào)里劃“ X”，每小題 1 分，共 7 分)1.企業(yè)戰(zhàn)略管理最早出現(xiàn)在英國(guó)。（X）2.從實(shí)踐

35、考察企業(yè)戰(zhàn)略管理的演進(jìn)，大致經(jīng)歷了三個(gè)階段。（X）3.世界著名戰(zhàn)略管理權(quán)威安索夫提出了行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)存在五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量。4.企業(yè)愿景由核心觀念和企業(yè)使命兩部分組成的。（ X）（ X）5.產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略是由世界著名戰(zhàn)略家波特首先提出來(lái)的。（X）6.企業(yè)為了更多地占領(lǐng)市場(chǎng)和開拓新市場(chǎng)，或避免單一經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，往往會(huì)選擇進(jìn)入新的領(lǐng)域，這一戰(zhàn)略就是一體化戰(zhàn)略。 （ X ）7.差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成本，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。 （ X ）三、單項(xiàng)選擇題(每小題 1 分，共 10 分 )1.科學(xué)管理創(chuàng)始人()強(qiáng)調(diào)，要通過計(jì)劃工作，挑選，培訓(xùn)和組織工人，以便增

36、加產(chǎn)量。A 法約爾B泰勒C安索夫D波特2.在競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略一書中( )提出了著名的五種競(jìng)爭(zhēng)力量模型。A波特B 錢德勒C魁因D安索夫3.進(jìn)入壁壘高與退出壁壘低的產(chǎn)業(yè)是()。A 高利潤(rùn)高風(fēng)險(xiǎn)B穩(wěn)定的高利潤(rùn)C(jī)低利潤(rùn)高風(fēng)險(xiǎn)D 穩(wěn)定的低利潤(rùn)4.評(píng)估判斷一個(gè)企業(yè)的現(xiàn)實(shí)經(jīng)營(yíng)能力，首先必須對(duì)企業(yè)的()進(jìn)行客觀公正地分析。A財(cái)務(wù)狀況B利潤(rùn)水平C管理概況D領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)5.環(huán)境分析技術(shù)主要有戰(zhàn)略要素評(píng)估矩陣和()兩種。A 核心能力分析B SWOT 分析C財(cái)務(wù)分析D生命周期分析法6.戰(zhàn)略目標(biāo)的制定應(yīng)遵循關(guān)鍵性、平衡性和()等原則。A 可檢驗(yàn)性B 可實(shí)現(xiàn)性C可挑戰(zhàn)性D 權(quán)變性7.產(chǎn)品一市場(chǎng)戰(zhàn)略2X2 矩陣中，新產(chǎn)品與現(xiàn)有市場(chǎng)結(jié)合

37、而成()戰(zhàn)略。A 市場(chǎng)滲透B產(chǎn)品開發(fā)C市場(chǎng)開發(fā)D多元化8.戰(zhàn)略聯(lián)盟這一概念首先由美國(guó)DEC 公司總裁霍普羅德和管理學(xué)家( )提出的。A 法約爾B內(nèi)格爾C波特D魁因9.在成熟產(chǎn)業(yè)中選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)，如果是大批量生產(chǎn)則采用()戰(zhàn)略較好。A 差異化戰(zhàn)略B 集中戰(zhàn)略C 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略D市場(chǎng)開發(fā)戰(zhàn)略10.企業(yè)人力資源戰(zhàn)略分為人力資源開發(fā)戰(zhàn)略、人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化戰(zhàn)略和( )三個(gè)方面。A 引進(jìn)人才戰(zhàn)略B培養(yǎng)人才戰(zhàn)略C 人才使用戰(zhàn)略D 借用人才戰(zhàn)略五、簡(jiǎn)答題 (每小題 8 分，共 24 分)1.戰(zhàn)略管理有什么特點(diǎn)(1) 企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種高層次性管理。它必須由企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)方能順利進(jìn)行。(3 分)(2) 企業(yè)戰(zhàn)略管

38、理是一項(xiàng)整體性管理。是一項(xiàng)涉及企業(yè)所有部門以及所有相關(guān)因素的管理活動(dòng)。 (2 分)(3) 企業(yè)戰(zhàn)略管理是一種動(dòng)態(tài)性管理。外部環(huán)境因素是不斷發(fā)生變化的，所以企業(yè)的戰(zhàn)略管理活動(dòng)也必須隨之調(diào)整。2.美國(guó)紅十字公司的業(yè)務(wù)使命是：改善人們的生活質(zhì)量；提高自力更生的能力和對(duì)別人的關(guān)心程度；幫助人們避免意外事故，為意外事件做好充分的準(zhǔn)備，處理意外事故。根據(jù)該公司對(duì)其業(yè)務(wù)使命的描述，簡(jiǎn)要回答對(duì)企業(yè)使命表述認(rèn)識(shí)企業(yè)使命一般包括三個(gè)方面：企業(yè)生存目的、企業(yè)經(jīng)營(yíng)哲學(xué)和企業(yè)形象。企業(yè)的使命應(yīng)當(dāng)比較寬泛以使企業(yè)有創(chuàng)造性的發(fā)展空間。企業(yè)應(yīng)當(dāng)明確自己能夠?yàn)轭櫩吞峁┦裁礃拥膬r(jià)值。3.萊凱公司是一家設(shè)計(jì)、開發(fā)、銷售運(yùn)動(dòng)鞋，包括

39、健身鞋、健身鞋跑步鞋、訓(xùn)練鞋、慢跑鞋和散步鞋的公司。在運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)，三個(gè)主要的公司統(tǒng)治著市場(chǎng)：耐克，銳步和吉爾。第二等級(jí)的競(jìng)爭(zhēng)者包括阿迪達(dá)斯，艾韋爾，阿斯克斯和肯維斯，所有這些公司都比萊凱公司資金雄厚，資源豐富。1992 年，萊凱的銷售收入是12lo萬(wàn)美元，而耐克是34 億美元，銳步是30 億美元，吉爾是4 3 億美元。運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)被認(rèn)為是一個(gè)成熟的市場(chǎng)。然而，一部分細(xì)分市場(chǎng)卻快速膨脹，除了整個(gè)行業(yè)增長(zhǎng)的原因之外，還因?yàn)楦叨葘I(yè)化、技術(shù)革新和迷人的形象和樣式。根據(jù)上述資料，你認(rèn)為萊凱公司應(yīng)當(dāng)采取哪種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，采取該種戰(zhàn)略應(yīng)具備什么條件該公司應(yīng)該采取差異化的集中化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。?目標(biāo)集中化戰(zhàn)略應(yīng)具備的條

40、件是：其他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不打算實(shí)行集中化戰(zhàn)略，企業(yè)的資源有限，行業(yè)存在差異化的需求，該細(xì)分市場(chǎng)容量足夠大。六、論述題 (14 分 )試述在戰(zhàn)略變革中如何實(shí)施參與管理。1壓力和覺醒階段。一項(xiàng)成功的變革往往由于對(duì)企業(yè)的最高管理部門施加強(qiáng)大的壓力所激起的。2干預(yù)和重定方針階段。由于存在著一種用傳統(tǒng)方法解決問題的傾向，所以很有必要局外人介入。3調(diào)查分析階段。整個(gè)組織自上至下一起調(diào)查分析和確定問題。4干預(yù)和承諾階段。局外人在此階段要積極鼓勵(lì)管理部門和非管理部門的人員發(fā)揮想象力，對(duì)確定的問題提出新的解決方案，爭(zhēng)取更多的支持和承諾。5實(shí)驗(yàn)和探索階段。解決方案一開始不宜全面鋪開，可先以小規(guī)模進(jìn)行試點(diǎn)。如果有些方案無(wú)法進(jìn)行小