流程優(yōu)化六步法：目標(biāo)流程及配套方案設(shè)計(jì)

1、流程優(yōu)化六步法：目標(biāo)流程及配套方案設(shè)計(jì)新流程設(shè)計(jì)流程優(yōu)化的方法很多。我們這里把常用的集中都介紹一下。但這并不代表同一個(gè)項(xiàng)目你必須用到所有的方法，更不代表你必須“按部就班”地套用這些表格。 在剛開始接觸ASME及ESEIA方法的時(shí)候，我們也像發(fā)現(xiàn)了萬能鑰匙一樣興奮。而且要求每個(gè)流程優(yōu)化項(xiàng)目組在新流程設(shè)計(jì)時(shí)必須運(yùn)用這些表格。后來，我們發(fā)現(xiàn)沒有一個(gè)項(xiàng)目完全按照這些方法去運(yùn)作項(xiàng)目。大致原因有:Ø 方法本身不具備較強(qiáng)的通用性。比如ASME表格。你可以說它適用于所有行業(yè)，但實(shí)際上他更適合制造業(yè);Ø 很多流程本身不是嚴(yán)格線性的，放到ASME或ESEIA表格中并一定比流程圖分析更簡(jiǎn)單;&#

2、216; 并不是所有流程優(yōu)化項(xiàng)目都有必要把活動(dòng)細(xì)分到如吉爾布雷斯夫婦要求的細(xì)化程度，有時(shí)候籠統(tǒng)地以流程目標(biāo)為優(yōu)化對(duì)象，比以流程活動(dòng)為對(duì)象更加有效;Ø 很多流程優(yōu)化項(xiàng)目(特別是BPI)并非是重新設(shè)計(jì)流程，而是對(duì)核心問題進(jìn)行整改。有時(shí)候甚至問題的整改方案是非常明確的，所以沒必要一切從頭開始。 所以，告訴你這些方法的目的只是強(qiáng)調(diào)：在流程優(yōu)化時(shí)有這么多種優(yōu)化的思考方向可以參考。具體如何使用、是否使用取決于項(xiàng)目的特性，比如時(shí)間要求、范圍等等。 方法一：流程增值分析表ASME流程活動(dòng)增值分析表(ASME)說明：增值可以分為兩大類:一、客戶增值，判斷標(biāo)準(zhǔn)為1、該任務(wù)是否為產(chǎn)品/服務(wù)提供了新的功能?

3、2、該任務(wù)具備競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)嗎?(cheap, fast, quality )3、 客戶愿意為此支付更高的價(jià)錢嗎?二、業(yè)務(wù)增值，判斷標(biāo)準(zhǔn)為：1 該任務(wù)是法律或法規(guī)所要求的嗎?2 該任務(wù)是否降低了所有權(quán)人的風(fēng)險(xiǎn)?3 該任務(wù)是支持財(cái)務(wù)報(bào)告要求的嗎?4 如果取消該任務(wù)，流程會(huì)中止嗎?方法二：哈默的流程優(yōu)化原則目前業(yè)內(nèi)比較通用的叫法是“哈默流程優(yōu)化九大原則”，至于這些原則提煉的準(zhǔn)確性及解釋是否牽強(qiáng)，我們這里不敢妄加評(píng)論。但我們喜歡回歸到哈默的原著中去理解他的本意。以便讓您更好地把握這些原則產(chǎn)生的背景和真實(shí)目的。我們這里只是給你把關(guān)鍵點(diǎn)提煉出來，然后配以詳細(xì)的實(shí)際案例協(xié)助您解讀。同時(shí)，我們強(qiáng)烈建議您閱讀一下哈

4、默的原著，我們向您推薦的是上海譯文出版社出版的企業(yè)再造。首先，哈默并沒有直接提出九大優(yōu)化原則，而是通過再造后的業(yè)務(wù)流程跟傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)流程的不同點(diǎn)進(jìn)行對(duì)比，然后總結(jié)出再造后的業(yè)務(wù)流程經(jīng)常出現(xiàn)的一些共性特征。這就意味著可能還存在其他特征，而不只是生搬硬套九大原則。A. 若干種職位組合成一種職位再造后的流程有一個(gè)共同的最基本的特征，即不存在流水線，即原先的若干種不同的職位或任務(wù)被整合或壓縮成一種。最經(jīng)典的例子就是國際商用信用公司，把若干種專業(yè)人員的職位如信用審核員、核價(jià)員的職位合并成一種簡(jiǎn)單的職位“綜合辦事員”。值得注意的是，如果業(yè)務(wù)流程比較長(zhǎng)，要把流程中所有各個(gè)步驟的工作壓縮成一種綜合性工作，交給單

5、獨(dú)一個(gè)人去完成，這種做法并不總是能行得通。因?yàn)樵谀承┣闆r下，要教會(huì)一個(gè)人掌握完成整個(gè)工作流程所必須的所有各種技能，也許是不現(xiàn)實(shí)的。而且流程并非就是完全否定分工，這是不沖突的。只是講述的側(cè)重點(diǎn)不同，以便把握事情的全貌而已。B. 工作人員有決定權(quán)公司實(shí)行再造后，由于設(shè)立了項(xiàng)目負(fù)責(zé)人或項(xiàng)目小組去完成多種的工作，這樣就大幅壓縮了業(yè)務(wù)流程。過去實(shí)際操作的工作人員在實(shí)際工作過程中常常不得不向上面的管理部門請(qǐng)示，等候答復(fù)，而現(xiàn)在他們自己有權(quán)做出決定。案例：在我們接觸過的企業(yè)中，已經(jīng)把這一個(gè)原則實(shí)施地淋漓盡致。一些常規(guī)的業(yè)務(wù)，從訂單接收直至貨物送達(dá)客戶并完成財(cái)務(wù)核算，整個(gè)過程都是操作人員完成。只有一些非常規(guī)的

6、，比如項(xiàng)目性及特定大單才需要高層管理人員的干涉。對(duì)于常規(guī)業(yè)務(wù)，只要制定相應(yīng)的規(guī)則，實(shí)操人員是完全有能力完成獨(dú)立完成的。既然規(guī)則已經(jīng)非常透明，而且還輔以信息系統(tǒng)的協(xié)助已經(jīng)把風(fēng)險(xiǎn)降低到最低，每單都需要高層管理人員“簽字畫押”實(shí)在是沒必要。C. 業(yè)務(wù)流程中的各步驟按照自然順序進(jìn)行以往，我們安排工作都是喜歡思維定勢(shì)地設(shè)計(jì)成直線序列，其實(shí)，大部分直線序列的工作是認(rèn)為強(qiáng)加的結(jié)果?，F(xiàn)在有了信息系統(tǒng)的支持，我們可以把很多工作進(jìn)行并行設(shè)計(jì)，這樣就可以大大提高工作效率。比如各部門對(duì)同一張訂單的審批，如果不存在邏輯上的前后遞進(jìn)審批，即可利用信息系統(tǒng)甚至EMAIL做并行審批。D. 業(yè)務(wù)流程有多種多樣或者我們稱之為標(biāo)準(zhǔn)

7、化的結(jié)束。我們無須講解太多，看看生活中的案例吧。案例：我們?cè)诎偌殉?jí)市場(chǎng)發(fā)現(xiàn)了一個(gè)有趣的做法。他們?cè)诜泵r(shí)間段，專門為只購買3件以下商品的顧客設(shè)立了兩個(gè)綠色通道。而以往，這些顧客可能不得不和購買一車車商品的顧客排隊(duì)等候結(jié)賬。E. 哪里最適合，就在哪里安排工作直接從一個(gè)案例開始。案例：如果你購買的是一款SONY筆記本。那么當(dāng)你需要維修服務(wù)時(shí)，你打算通過UPS聯(lián)合包裹服務(wù)公司郵寄到SONY公司。但結(jié)果會(huì)讓你意想不到，其實(shí)真正為你提供維修服務(wù)的是UPS公司。雖然回寄的郵包上你看起來好像是從日本SONY公司寄送的。為什么是這樣呢?其實(shí)你可以想象如果按照之前的邏輯，業(yè)務(wù)流程應(yīng)該是這樣設(shè)計(jì)：顧客UPS寄送

8、給SONYSONY維修好(繁瑣的內(nèi)部流程)SONY公司通過UPS再寄送給你。其實(shí)這個(gè)流程的目的就是你的筆記本得到維修服務(wù)，至于如果寄送如果轉(zhuǎn)交都是圍繞著這個(gè)目的設(shè)置的，也就是說這些工作的增值性值得懷疑。這個(gè)流程目的的關(guān)鍵控制點(diǎn)其實(shí)就是由專業(yè)服務(wù)人員維修好。所以，最終UPS與SONY展開深度合作，UPS成立維修公司，然后維修工程師需得到SONY公司的內(nèi)部資格認(rèn)證。這樣整個(gè)流程得到簡(jiǎn)化的同時(shí)，流程的質(zhì)量和目標(biāo)也得到了保障?，F(xiàn)在的流程就是：顧客UPS維修好并返還顧客。F. 減少檢查和控制再造后的業(yè)務(wù)流程，最大限度地減少另外一種非增值工作，那就是檢查和控制?；蛘弑容^精確一些說，再找后的業(yè)務(wù)流程只是在具

9、有經(jīng)濟(jì)意義的范圍內(nèi)才運(yùn)用控制。案例：我們接觸過一個(gè)公司的固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)移流程。從申請(qǐng)者開始填寫轉(zhuǎn)移申請(qǐng)單后，一共經(jīng)過8個(gè)環(huán)節(jié)的審批。我們最后針對(duì)某一個(gè)審批環(huán)節(jié)提出這樣的疑問：申請(qǐng)者當(dāng)初配置的電腦是由行政部門給調(diào)配的，現(xiàn)因?yàn)殡x職為何需要部門經(jīng)理審批才能轉(zhuǎn)移呢?行政部門的答復(fù)是“他的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該知道吧”。這是一個(gè)非常典型的案例。由于科層制帶給我們的慣性思維就是，我們所做得事需要領(lǐng)導(dǎo)的檢查和控制。其實(shí)，一般情況下，這完全沒必要。部門經(jīng)理的簽字在此流程中并沒有任何實(shí)際意義。G. 最大限度地減少調(diào)整工作案例：幫寶適尿片作為一種一次性的尿片，它是一種大宗商品，同其他商品比較，單價(jià)小，但其庫存需要占用的空間卻不小。

10、沃爾瑪商店將這種商品的庫存設(shè)在它的配貨中心，當(dāng)配送中心的這種商品的庫存量開始偏低時(shí)，沃爾瑪商店就向其供應(yīng)商普羅克特-甘布爾公司再次發(fā)出采購這種一次性尿片的購貨訂單。不過問題是，保持庫存量的的平衡是已經(jīng)非常難的。庫存量過少，會(huì)導(dǎo)致脫銷，顧客不滿意。庫存量過多會(huì)占用資金，還會(huì)增加倉庫的保管費(fèi)用。最后，沃爾瑪商店認(rèn)為普羅克特-甘布爾公司因接受全國各地零售商的訂貨，掌握商品使用情況的信息，很可能比自己更了解這種一次性尿片進(jìn)出倉庫的運(yùn)動(dòng)規(guī)律。于是沃爾瑪商店提議由普羅克特-甘布爾公司承擔(dān)起如下責(zé)任：及時(shí)告訴沃爾瑪商店，應(yīng)該在什么時(shí)候?yàn)槠渑湄浿行南蚱樟_克特-甘布爾公司公司提出幫寶適的訂貨?訂貨的數(shù)量多少?沃

11、爾瑪商店則每天向普羅克特-甘布爾公司公司報(bào)告，它配貨中心在一天內(nèi)發(fā)往其零售店的幫寶適尿片的數(shù)量。這樣，當(dāng)普羅克特-甘布爾公司通知沃爾瑪商店：到了提出訂貨的時(shí)候了，該提出多少訂貨。沃爾瑪商店如果認(rèn)為普羅克特-甘布爾公司的建議合理，便予以同意，接著，普羅克特-甘布爾公司就發(fā)貨。H. 一個(gè)綜合經(jīng)理是企業(yè)同其客戶的唯一聯(lián)系人在今天一切以客戶為導(dǎo)向、商品又嚴(yán)重同質(zhì)化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，統(tǒng)一客戶界面對(duì)于提高客戶滿意度是非常重要的。案例：之前去政府行政部門辦理一個(gè)證件，一定要有“過三關(guān)，斬六將”的毅力才行。不過，隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響。各地政府為提高市民滿意度，逐漸建立起了各種綜合辦事大廳。這就是生活中最鮮活的例

12、子。I. 普遍實(shí)行集中運(yùn)作和分散運(yùn)作相結(jié)合沃爾瑪商店的集中采購有其規(guī)模效應(yīng)，但家樂福商店的分散采購也有其靈活性。特別是目前企業(yè)內(nèi)部廣泛采用信息系統(tǒng)的情況下，兩者的結(jié)合變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。最鮮明的例子，就是銀行的信用管理。為了防止出現(xiàn)信息不共享導(dǎo)致的詐騙，各大銀行可以實(shí)行信用管理統(tǒng)一化。但針對(duì)自身銀行特定業(yè)務(wù)又會(huì)有不同的信用政策。針對(duì)上如何應(yīng)用以上九點(diǎn)再造后的流程體現(xiàn)出來的特征，哈默也有其“忠告”，我們不妨直接摘抄下來一起來學(xué)習(xí)。同時(shí)這也是我們一再向你強(qiáng)調(diào)的要靈活應(yīng)用某些方法想表達(dá)的?！芭e出上述例子，指出我們所看到的在再造后的業(yè)務(wù)流程中一再出現(xiàn)的特征，其目的并不是向讀者表明，不論哪種業(yè)務(wù)流程，在再造后，其

13、外表特征都是一樣的，也不是表明流程的重新設(shè)計(jì)是簡(jiǎn)單明了之事。真理再往前一步就會(huì)變成謬論。并不是每一個(gè)再造后的流程都顯示出我們論述的全部特征。實(shí)際上，由于有些特征之間有矛盾，它們也就不能全部顯示出來。實(shí)際建立一種新的設(shè)計(jì)，需要有遠(yuǎn)見卓識(shí)、創(chuàng)造能力和判斷能力”方法三：ESEIA方法E(清除)：首先找出并徹底清除不增值的活動(dòng);S(簡(jiǎn)化)： 清除不必要的活動(dòng)后，對(duì)必要的活動(dòng)進(jìn)行簡(jiǎn)化;E(增加)：根據(jù)顧客/管理需要增加創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng);I(整合)：對(duì)簡(jiǎn)化后的活動(dòng)進(jìn)行整合，使之流暢連貫并滿足客戶要求;在整合的過程中，要充分考慮通過并行工程來縮短流程運(yùn)行時(shí)間。A(自動(dòng)化)：之后，充分利用信息技術(shù)自動(dòng)化功能，提

14、升流程處理速度與質(zhì)量。無論你使用哪些方法，優(yōu)化后的流程應(yīng)該至少具備滿足以下要求：n 符合公司總體戰(zhàn)略要求;n 符合流程體系的要求;n 整體優(yōu)化而非局部?jī)?yōu)化：優(yōu)化后的流程要提高流程整體的效率而非局部效率，更不可以以犧牲其他前后端相關(guān)流程效率為代價(jià)提高本流程的運(yùn)行效率;n 有利于提高客戶滿意度：包括內(nèi)部客戶及外部客戶，特別是外部客戶;n 對(duì)應(yīng)項(xiàng)目目標(biāo)：一個(gè)項(xiàng)目一般解決預(yù)定的問題即可，切不可把優(yōu)化范圍無限制擴(kuò)大。n 達(dá)成一致的：流程的優(yōu)化方案要項(xiàng)目組團(tuán)隊(duì)協(xié)作的結(jié)果，要滿足流程所有相關(guān)方的需求并達(dá)成一致;理論完美的方案如果得不到落地，還不如執(zhí)行一個(gè)達(dá)成共識(shí)的80分的方案;n 可行及可實(shí)現(xiàn)的：流程優(yōu)化不

15、是“天馬行空”，要立足實(shí)際，由于各種因素的制約，甚至一些方案不能“一步到位”;配套方案設(shè)計(jì)項(xiàng)目組討論確定新的流程線路后，要設(shè)計(jì)管理配套措施來保障新流程的有效運(yùn)作，管理配套措施一般包括以下幾方面：1)職責(zé)調(diào)整：包括組織架構(gòu)的調(diào)整，部門職責(zé)的調(diào)整，崗位職責(zé)的調(diào)整;2)計(jì)劃調(diào)整：通過提高計(jì)劃性，改進(jìn)預(yù)測(cè)提高流程效率;3)制度調(diào)整：制定為保證流程運(yùn)作有效的制度;4)考核調(diào)整，確保相關(guān)人員重視流程績(jī)效;5)報(bào)表調(diào)整：為流程決策提供充分的報(bào)表;根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，最常用的三個(gè)方法為職責(zé)調(diào)整、制度調(diào)整、考核調(diào)整。當(dāng)然，你亦可根據(jù)本企業(yè)的實(shí)際環(huán)境，靈活設(shè)置一些其他配套保障措施。流程優(yōu)化方案書確認(rèn)在完成新流程設(shè)計(jì)及

16、配套方案設(shè)計(jì)后，我們應(yīng)該做一個(gè)書面的需求方案書。好的方案設(shè)計(jì)完，我們強(qiáng)烈建議召開一次流程優(yōu)化方案確認(rèn)會(huì)。因?yàn)榉桨笗怯身?xiàng)目成員制定，而很多項(xiàng)目成員都是各崗位的一個(gè)代表，一是設(shè)計(jì)方案的高度可能不夠，二是方案設(shè)計(jì)的全面性及合理性也可能存在不足，三是一般項(xiàng)目成員都不是流程最高所有者。所以，項(xiàng)目組可以邀請(qǐng)優(yōu)化流程設(shè)計(jì)的各環(huán)節(jié)最高管理者開會(huì)確認(rèn)，重點(diǎn)講解新流程的設(shè)計(jì)以及優(yōu)化前后對(duì)各崗位職責(zé)帶來哪些變更。千萬不要小看這個(gè)環(huán)節(jié)。忽略這個(gè)環(huán)節(jié)，往往會(huì)導(dǎo)致設(shè)計(jì)的方案在執(zhí)行的時(shí)候根本就得不到落地。而且些崗位的高層管理因?yàn)閷?duì)方案了解甚少對(duì)方案有抵觸心理。案例：A流程優(yōu)化項(xiàng)目組在設(shè)計(jì)方案時(shí)認(rèn)為方案的改變不算太大。所以就沒再召開流程優(yōu)化方案書確認(rèn)會(huì)。