班組績效管理與激勵(1)

1、.班組績效管理與激勵班組績效管理與激勵.大綱大綱二、員工激勵二、員工激勵激勵理論激勵理論激勵的系統(tǒng)方法激勵的系統(tǒng)方法1. 積極正向激勵積極正向激勵一、班組績效管理一、班組績效管理正確認識績效考核和績正確認識績效考核和績效管理效管理班組績效管理流程班組績效管理流程班組團隊關鍵考核指標班組團隊關鍵考核指標的確定的確定360 評估評估.第一部分 班組績效管理.第一講 正確認識績效考核和績效管理.沒有考核，就等于沒有管理績效管理成為“雞肋”. 中國企業(yè)最大的管理黑洞績效管理 中國企業(yè)家的最大困惑員工沒有績效執(zhí)行力績效管理是管理者心中永遠的痛.績效是什么？ “績效就是利潤績效就是利潤” “績效就是規(guī)模績

2、效就是規(guī)?！?“績效就是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力績效就是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力” “績效是個人工作的成果績效是個人工作的成果” “績效是個人工作的行為績效是個人工作的行為” “績效是個人表現(xiàn)出來的素質(zhì)績效是個人表現(xiàn)出來的素質(zhì)” 任務績效任務績效 情景績效情景績效.有關績效管理需要強調(diào)的三點績效管理首先是管理（不是人力資源部的專利） 涵蓋管理的所有職能：計劃、組織、領導、協(xié)調(diào)、控制。計劃與即興領導與追隨控制與授權(quán)績效管理是一個持續(xù)不斷的交流過程?？冃Ч芾硎且粋€循環(huán)過程：過程+結(jié)果。在這個過程中，它不僅強調(diào)達成績效結(jié)果，更通過目標、輔導、評價、反饋，重視達成結(jié)果的過程。.有效的考核n 系統(tǒng)性系統(tǒng)性：考核

3、是績效管理的一個環(huán)節(jié)；績效管理是人力資源管理的一個環(huán)節(jié)。把考核跟企業(yè)戰(zhàn)略、文化、運營聯(lián)系起來。n 雙贏雙贏z績效管理過程是一個應與員工一起完成的過程，而不是一個針對員工的過程；z績效管理的目的不是為了盯著過去，搞清錯誤的責任，而是為了在出現(xiàn)問題時解決問題或盡可能地防止問題。n 公開公開：目標明確、評價標準明確，考核過程公開（結(jié)果不一定公開）n 依據(jù)依據(jù)：以實例、數(shù)據(jù)取代抽象字眼n 雙向溝通雙向溝通n 領導帶頭，嚴格執(zhí)行領導帶頭，嚴格執(zhí)行.人力資源管理的基本框架HR規(guī)劃招聘任用職位管理績效管理薪酬管理培訓發(fā)展HRIS企業(yè)文化崗員匹配的崗位任用體系激活員工提高績效.績效管理的難點評價者誤差v評價標

4、準不清v暈輪效應v居中趨勢v偏松或偏緊v近期效應v評價者的個人偏見.不可避免的負面效應不可避免的負面效應L 考核制度、考核標準、考核方法不可能絕對合理考核制度、考核標準、考核方法不可能絕對合理L 有些方面只能定性考核有些方面只能定性考核L 領導的偏見往往使員工的績效成為犧牲品領導的偏見往往使員工的績效成為犧牲品L 員工的自我評估難以準確無誤員工的自我評估難以準確無誤L 考核方式選擇的難度較大考核方式選擇的難度較大L 過細的考核耗費時間、精力，難以做到過細的考核耗費時間、精力，難以做到有效的考核.第二講 班組績效管理流程.績效計劃持續(xù)的績效溝通數(shù)據(jù)收集觀察、做文檔績效評價績效診斷與輔導績效管理流

5、程激勵準備工作.績效管理的準備工作p獲得信息和數(shù)據(jù)l 公司的戰(zhàn)略計劃公司的戰(zhàn)略計劃l 公司年度經(jīng)營計劃公司年度經(jīng)營計劃l 二級單位（如部門和分部）的戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃二級單位（如部門和分部）的戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃l 你所在的小單位的戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃你所在的小單位的戰(zhàn)略和經(jīng)營計劃l 員工工作描述員工工作描述l 每位員工上一年度的績效評價信息每位員工上一年度的績效評價信息p動員和教育員工l 為什么績效管理重要（目的）為什么績效管理重要（目的）l 績效管理對他們、你（經(jīng)理）和公司有什么好處績效管理對他們、你（經(jīng)理）和公司有什么好處l 你的宗旨或方法（例如，共同協(xié)作、注重自我評價和強調(diào)預你的宗旨或方法（例如，共同

6、協(xié)作、注重自我評價和強調(diào)預防績效問題）防績效問題）.績效管理流程之績效計劃l 員工本年度的主要職責是什么？員工本年度的主要職責是什么？l 我們?nèi)绾闻袆e員工是否取得了成功？我們?nèi)绾闻袆e員工是否取得了成功？l 如果一切順利的話，員工應該何時完成這些職責？如果一切順利的話，員工應該何時完成這些職責？l 員工完成任務時有哪些權(quán)力？員工完成任務時有哪些權(quán)力？l 哪些工作職責是最重要的以及哪些是次要的？哪些工作職責是最重要的以及哪些是次要的？l 員工工作的好壞對部門和公司有什么影響？員工工作的好壞對部門和公司有什么影響？l 員工為什么要從事他做的那份工作？員工為什么要從事他做的那份工作？l 經(jīng)理如何才能幫

7、助員工完成他的工作？經(jīng)理如何才能幫助員工完成他的工作？l 經(jīng)理和員工應如何克服障礙？經(jīng)理和員工應如何克服障礙？l 員工是否需要學習新技能以確保完成任務？員工是否需要學習新技能以確保完成任務？l 員工和經(jīng)理在年中就工作任務問題如何進行溝通，員工和經(jīng)理在年中就工作任務問題如何進行溝通，以便了解工作進展的最新情況和防止出現(xiàn)問題？以便了解工作進展的最新情況和防止出現(xiàn)問題？經(jīng)理和員工應就以下問題達成共識經(jīng)理和員工應就以下問題達成共識.績效管理流程之績效計劃受約人姓名：部門：職位：合同有效期：受約人簽名：日期：發(fā)約人 姓名職位簽名發(fā)約人姓名職位簽名總裁業(yè)績指標類型關鍵業(yè)績指標（KPI）權(quán)重單位預算目標挑戰(zhàn)

8、性目標實際完成考核分數(shù)財務指標總公司投資資本回報率總公司銷售收入總公司利潤總公司自由現(xiàn)金流20101015萬元萬元萬元經(jīng)營指標戰(zhàn)略的明確性和遠見性市場份額品牌價值151010組織指標組織體系及各項管理和業(yè)務流程的建立與完善總公司高層領導團隊的建設與培養(yǎng)55績效合同（例）績效合同（例）.P Planlan計劃計劃D Do o實施實施C Checkheck檢查檢查A Actionction行動行動PPS掌握現(xiàn)狀掌握現(xiàn)狀問題描述問題描述/ /定義定義原因調(diào)查原因調(diào)查/ /問題根源分析問題根源分析實施措施實施措施跟蹤措施的實施情況跟蹤措施的實施情況檢查問題是否重復發(fā)生檢查問題是否重復發(fā)生如果問題復發(fā)如

9、果問題復發(fā), ,按漏斗圖重新按漏斗圖重新開始開始PPS.PPS.或問題不再發(fā)生時將或問題不再發(fā)生時將對策標準化對策標準化基于PDCA的思想.行動計劃運用運用PDCAPDCA方法推進企業(yè)方法推進企業(yè)HRHR項目實施：項目實施：績效改進、培養(yǎng)下屬、企業(yè)文化等績效改進、培養(yǎng)下屬、企業(yè)文化等.p 考核初期：考核初期：確認考核標準和考核方式；p 考核期間：考核期間：建立并保持各種暢通的溝通渠道，及時交流意見；p 考核后：考核后：考核者與被考核者正式面談，就考核結(jié)果及其原因、成績與問題及改進措施進行溝通。有效的考核考核的生命線：雙向溝通考核的生命線：雙向溝通.考核面談準備階段準備階段 心理準備 確定面談時

10、間 決定最佳場所 集中資料 計劃開場白 計劃采取的方式 計劃面談收場：制成具體行動安排 盡量掌握員工“誠實”的回答，取得他們的信任 與雇員坦誠相見 解釋給雇員聽 評價只是暫時性的 摘述要點面談中面談中.績效面談準備績效面談準備面談過程面談過程確定績效確定績效提出改進計劃提出改進計劃明確績效面談達到的目標明確績效面談達到的目標。面談形式面談形式。主管誘導下屬講出對自身的看法，不宜采取批評的方法，應該雙方平等的方式進行討論。面談目標面談目標。面談時要避免沒有目的的漫談，整個面談以最終達成業(yè)績評估的一致看法和提出新的績效計劃為目標。面談要點面談要點。面談談的是工作業(yè)績，與人格問題無關；是注意未來要做

11、的事，不是已經(jīng)做的事。確定考核結(jié)果。確定考核結(jié)果。雙方就考核結(jié)果達成一致，并簽字確認。提出改進計劃提出改進計劃。就被考核者的工作弱項或升遷等人事調(diào)整進行討論，提出相應改進計劃。改進計劃。改進計劃。改進計劃是具體的行動來改進下屬的工作，包括做什么、誰來做和何時做等。改進計劃要求具有實際性、時間性、具體性的特征。對員工的績效表現(xiàn)獲得一致的看法。主管其他準備主管其他準備。決定最佳的時間、場所、資料、計劃開場、談話以及結(jié)束的方式。收集考核相關資料，收集考核相關資料，員工做好自我評估工作，把面談的內(nèi)容事先準備。績效面談的流程.練習：您在員工的工作表現(xiàn)（或績效）面談中會包括哪些內(nèi)容？您在員工的工作表現(xiàn)（或

12、績效）面談中會包括哪些內(nèi)容？如何談的？如何談的？.BEST法則 Behavior descriptionBehavior description( (描述行為描述行為) ) Express consequence(Express consequence(表達后果表達后果) )Solicit input(Solicit input(征求意見征求意見) )Talk about positive outcomesTalk about positive outcomes( (著眼未來著眼未來) ) 也叫也叫“剎車剎車”原理，是指在管理者指出問題所在，并描原理，是指在管理者指出問題所在，并描述了問題所帶

13、來的后果之后，在征詢員工的想法的時候，述了問題所帶來的后果之后，在征詢員工的想法的時候，管理者就不要打斷員工了，適時地管理者就不要打斷員工了，適時地“剎車剎車”，然后，以，然后，以聆聽者的姿態(tài)，聽取員工的想法，讓員工充分發(fā)表自己聆聽者的姿態(tài)，聽取員工的想法，讓員工充分發(fā)表自己的見解，發(fā)揮員工的積極性，鼓勵員工自己尋求解決辦的見解，發(fā)揮員工的積極性，鼓勵員工自己尋求解決辦法。最后，管理者再做點評總結(jié)即可。法。最后，管理者再做點評總結(jié)即可。 .漢堡原理(Hamburger Approach) 先表揚特定的成就，給予真心的鼓勵；先表揚特定的成就，給予真心的鼓勵；提出需要改進的提出需要改進的“特定特定

14、”的行為表現(xiàn)；的行為表現(xiàn)；最后以肯定和支持結(jié)束。最后以肯定和支持結(jié)束。作用作用: :提醒管理者，績效面談的作用在于幫助員工改善績效，而不是抓住員工的錯誤和不足不放。 .案例:小劉“2分”走人 李書記與銷售部員工小劉的離職面談中了解到：小劉最近的一次績效評估李書記與銷售部員工小劉的離職面談中了解到：小劉最近的一次績效評估發(fā)生在各部門上報考評結(jié)果的前一天下午。小劉抱怨：發(fā)生在各部門上報考評結(jié)果的前一天下午。小劉抱怨：“我當時正參加一個客我當時正參加一個客戶會議，被主管王經(jīng)理叫了出來，當場就做績效面談。面談中他列舉的幾個關戶會議，被主管王經(jīng)理叫了出來，當場就做績效面談。面談中他列舉的幾個關鍵事件都是

15、不利于我的，明顯是給我穿小鞋嘛！而且我根本沒有再申辯的機會，鍵事件都是不利于我的，明顯是給我穿小鞋嘛！而且我根本沒有再申辯的機會，就給我打了就給我打了2 2分。這樣的主管根本不了解下屬。分。這樣的主管根本不了解下屬?！?” 李書記隨后走訪了銷售部主管王經(jīng)理，王經(jīng)理解釋說：李書記隨后走訪了銷售部主管王經(jīng)理，王經(jīng)理解釋說：“那天下午我突然那天下午我突然想起是公司績效評估的最后一天，就馬上找他過來了。但前一周實際已經(jīng)通知想起是公司績效評估的最后一天，就馬上找他過來了。但前一周實際已經(jīng)通知他了。等我找他時，他先是說沒時間準備，可公司布置的事怎么能不做呢？然他了。等我找他時，他先是說沒時間準備，可公司布

16、置的事怎么能不做呢？然后就是態(tài)度不好，我剛說了他幾句，他就反駁，說他在這一個季度里沒做過那后就是態(tài)度不好，我剛說了他幾句，他就反駁，說他在這一個季度里沒做過那幾件事。平時我都記錄在案的，怎么可能沒做？再對他講了幾句他平時的工作幾件事。平時我都記錄在案的，怎么可能沒做？再對他講了幾句他平時的工作失誤，他就只是憤怒和沉默，我想至少他應該給我一些積極的回應才對。平時失誤，他就只是憤怒和沉默，我想至少他應該給我一些積極的回應才對。平時他還挺不錯的，但是這次評估中似乎很不高興。最后我說：給你打他還挺不錯的，但是這次評估中似乎很不高興。最后我說：給你打2 2分？他說：分？他說：2 2分就分就2 2分！還簽

17、了字。所以，他就不達標了，只好離開公司。分！還簽了字。所以，他就不達標了，只好離開公司?！?.王經(jīng)理：幾單不錯。創(chuàng)造不少利潤。王經(jīng)理：幾單不錯。創(chuàng)造不少利潤。小劉：領導好小劉：領導好王經(jīng)理：有什么和我溝通，包括項目和家里困難。別的同事給我打了兩王經(jīng)理：有什么和我溝通，包括項目和家里困難。別的同事給我打了兩分，可能后續(xù)服務沒跟上，客戶有點投訴。分，可能后續(xù)服務沒跟上，客戶有點投訴。小劉：我認為我表現(xiàn)好。小劉：我認為我表現(xiàn)好。可能我單接的比較多，后期服務忽略了。可能我單接的比較多，后期服務忽略了。王經(jīng)理：績效分少打點。王經(jīng)理：績效分少打點。小劉：別呀，客戶方面加強。小劉：別呀，客戶方面加強。( (

18、怎么努力怎么努力+ +需要的幫助需要的幫助) )王經(jīng)理：我們先畫個紅線，看下月表現(xiàn)，我把下月補回來。王經(jīng)理：我們先畫個紅線，看下月表現(xiàn)，我把下月補回來。小劉：謝謝給機會。今后注意，小劉：謝謝給機會。今后注意，各項任務表現(xiàn)更好（追問）。各項任務表現(xiàn)更好（追問）。王經(jīng)理：不是針對你，制度，別的員工。給大家看的。王經(jīng)理：不是針對你，制度，別的員工。給大家看的。小劉：小劉： 王經(jīng)理：王經(jīng)理：.5Why-范例1馬麗：你好，約翰，你知不知道為什么這些螺母在地上？馬麗：你好，約翰，你知不知道為什么這些螺母在地上？約翰：哦，那一定是送料工摔落盒子時散落的。約翰：哦，那一定是送料工摔落盒子時散落的。 馬麗：他為

19、什么會摔落盒子？馬麗：他為什么會摔落盒子？約翰：送料車超載了。約翰：送料車超載了。馬麗：你是否知道送料車為什么超載？馬麗：你是否知道送料車為什么超載？約翰：是的，他一次裝了三車的貨，因為在此之前他沒有拿到看板卡。約翰：是的，他一次裝了三車的貨，因為在此之前他沒有拿到看板卡。馬麗：為什么在此之前沒拿看板卡？馬麗：為什么在此之前沒拿看板卡？約翰：因為班組成員未將看板卡放在規(guī)定的地方。約翰：因為班組成員未將看板卡放在規(guī)定的地方。馬麗：噢，謝謝約翰。讓我們和有關的班組成員談一談馬麗：噢，謝謝約翰。讓我們和有關的班組成員談一談! !約翰：嗨，吉姆，看板卡，為什么你沒有放在規(guī)定的地方約翰：嗨，吉姆，看板卡

20、，為什么你沒有放在規(guī)定的地方 ？吉姆：因為我不知道哪里是規(guī)定的位置。吉姆：因為我不知道哪里是規(guī)定的位置。工段長馬麗在總裝車間巡視時看到一些螺母散落在地上，這工段長馬麗在總裝車間巡視時看到一些螺母散落在地上，這是一個安全隱患。約翰是她手下的班組長，這時正朝她走過來。是一個安全隱患。約翰是她手下的班組長，這時正朝她走過來。. 問：為什么機器人停工了？問：為什么機器人停工了？答：機器人的保險絲燒斷了。答：機器人的保險絲燒斷了。2. 2. 問：為什么保險絲被燒斷了？問：為什么保險絲被燒斷了？答：線路過載。答：線路過載。3. 3. 問：為什么線路會過載？問：為什么線路會過載？答：軸承間相互壞損且卡住了。

21、答：軸承間相互壞損且卡住了。 4. 4. 問：為什么會出現(xiàn)軸承間相互壞損？問：為什么會出現(xiàn)軸承間相互壞損？答：軸承未得到適度潤滑。答：軸承未得到適度潤滑。5. 5. 問：為什么軸承未得到適度潤滑？問：為什么軸承未得到適度潤滑？答：機器人的油泵未輸送足夠的潤滑油。答：機器人的油泵未輸送足夠的潤滑油。6. 6. 問：為什么油泵未輸送足夠的潤滑油？問：為什么油泵未輸送足夠的潤滑油？答：油泵的進油口被金屬屑堵塞了。答：油泵的進油口被金屬屑堵塞了。7. 7. 問：為什么油泵的進油口被金屬屑堵塞？問：為什么油泵的進油口被金屬屑堵塞？答：油泵的進油口未安裝過濾器。答：油泵的進油口未安裝過濾器。5Why-范例

22、2.第三講 關鍵考核指標的確定.考核內(nèi)容與考核標準工作知識、力氣眼手協(xié)調(diào)能力證書商業(yè)知識成就欲社會需要可靠性忠誠誠實創(chuàng)造性領導能力完成任務服從指令報告難題維護設備維護記錄遵守規(guī)則按時出勤提交建議不吸煙不吸毒銷售額生產(chǎn)水平生產(chǎn)質(zhì)量浪費事故設備修理服務的客戶數(shù)量客戶的滿意程度特 征行 為結(jié) 果.KRA: Key Result Area，關鍵成果領域p 是指崗位指責說明書中所定義的主要職責p 也是對公司經(jīng)營最有價值的部分KPI: Key Performance Indicator，關鍵業(yè)績指標p 是從KRA中提取出的主要工作目標p 目標達成情況的衡量手段p 也是公司用以衡量員工績效的重要指標考核內(nèi)容

23、與考核標準-KPI.KPI體系的建立p 企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？企業(yè)的戰(zhàn)略是什么？p 成功的關鍵因素是什么？成功的關鍵因素是什么？p 什么是關鍵績效？什么是關鍵績效？p 如何協(xié)調(diào)擴張與控制，收益增長與潛力增長，突出重點與如何協(xié)調(diào)擴張與控制，收益增長與潛力增長，突出重點與均衡發(fā)展，定量考核與定性評價之間的關系？均衡發(fā)展，定量考核與定性評價之間的關系？p 是考核結(jié)果還是考核過程？是考核結(jié)果還是考核過程？明確明確KPIKPI體系的導向體系的導向.p根據(jù)部門承擔責任的不同建立KPI體系p根據(jù)職組職系工作性質(zhì)的不同建立KPI體系p根據(jù)平衡記分卡建立KPI體系 KPI體系的建立KPIKPI的分解的分解.分解法班

24、組管理班組管理任務管理任務管理人員激勵人員激勵.分解法人力資人力資源管理源管理提供一流的人力資提供一流的人力資源管理源管理確保成本的有效運作確保成本的有效運作.人力資源管理提供一提供一流的人流的人力資源力資源管理管理確保成確保成本的有本的有效運作效運作人員招聘人員招聘/ /安排安排培訓培訓考核考核干部與人干部與人才管理才管理薪酬薪酬成本控制成本控制.考核內(nèi)容考核內(nèi)容人力資源管理提供一提供一流的人流的人力資源力資源管理管理確保成確保成本的有本的有效運作效運作主要職責主要職責人員招聘人員招聘/ /安排安排培訓培訓考核考核干部與人干部與人才管理才管理薪酬薪酬成本控制成本控制具體工作具體工作與各部門合

25、作制定人事配置和招聘計劃與各部門合作制定人事配置和招聘計劃提供合適的人選并協(xié)助招聘提供合適的人選并協(xié)助招聘有效的安排人員有效的安排人員設計公司人才培訓戰(zhàn)略和實施計劃設計公司人才培訓戰(zhàn)略和實施計劃組織公司培訓組織公司培訓評估和修改培訓方案評估和修改培訓方案指導和督促基層培訓工作的落實指導和督促基層培訓工作的落實明確各崗位的職責內(nèi)容和技能要求明確各崗位的職責內(nèi)容和技能要求設計公司員工考核體系和考核指標設計公司員工考核體系和考核指標制定公司考核流程制定公司考核流程主持考核過程，提供考核信息主持考核過程，提供考核信息負責員工的晉升、聘用工作負責員工的晉升、聘用工作負責勞動技能鑒定及職稱評定負責勞動技能

26、鑒定及職稱評定各項費用的合理有效使用各項費用的合理有效使用根據(jù)國家相關法規(guī)和公司要求等制定薪資方案根據(jù)國家相關法規(guī)和公司要求等制定薪資方案負責薪酬的發(fā)放負責薪酬的發(fā)放制定主要管理崗位和專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)生涯計劃制定主要管理崗位和專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)生涯計劃制定后備人才選拔、培訓和管理機制并負責實施制定后備人才選拔、培訓和管理機制并負責實施制定并實施管理和專業(yè)技術(shù)人員培訓管理方案制定并實施管理和專業(yè)技術(shù)人員培訓管理方案參與管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的考核參與管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的考核？.人力資源管理提供一提供一流的人流的人力資源力資源管理管理確保成確保成本的有本的有效運作效運作主要職責主要職責人員招

27、聘人員招聘/ /安排安排培訓培訓考核考核干部與人干部與人才管理才管理薪酬薪酬成本控制成本控制具體工作具體工作可能的關鍵業(yè)績指標可能的關鍵業(yè)績指標與各部門合作制定人事配置和招聘計劃與各部門合作制定人事配置和招聘計劃招聘速度（完成招聘的時間）招聘速度（完成招聘的時間）用人單位滿意度用人單位滿意度新近人員第一年業(yè)績表現(xiàn)新近人員第一年業(yè)績表現(xiàn)新近人員流失率新近人員流失率提供合適的人選并協(xié)助招聘提供合適的人選并協(xié)助招聘有效的安排人員有效的安排人員設計公司人才培訓戰(zhàn)略和實施計劃設計公司人才培訓戰(zhàn)略和實施計劃人均培訓時間人均培訓時間培訓計劃完成情況培訓計劃完成情況受訓人員受訓人員/ /主管培訓意見反饋主管培

28、訓意見反饋組織公司培訓組織公司培訓評估和修改培訓方案評估和修改培訓方案指導和督促基層培訓工作的落實指導和督促基層培訓工作的落實明確各崗位的職責內(nèi)容和技能要求明確各崗位的職責內(nèi)容和技能要求考核工作完成情況考核工作完成情況設計公司員工考核體系和考核指標設計公司員工考核體系和考核指標制定公司考核流程制定公司考核流程主持考核過程，提供考核信息主持考核過程，提供考核信息負責員工的晉升、聘用工作負責員工的晉升、聘用工作負責勞動技能鑒定及職稱評定負責勞動技能鑒定及職稱評定各項費用的合理有效使用各項費用的合理有效使用各項預算完成情況各項預算完成情況根據(jù)國家相關法規(guī)和公司要求等制定薪資方案根據(jù)國家相關法規(guī)和公司

29、要求等制定薪資方案薪資實際發(fā)放和預算比例薪資實際發(fā)放和預算比例負責薪酬的發(fā)放負責薪酬的發(fā)放制定主要管理崗位和專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)生涯計劃制定主要管理崗位和專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)生涯計劃優(yōu)秀人員（優(yōu)等業(yè)績）保留率優(yōu)秀人員（優(yōu)等業(yè)績）保留率制定后備人才選拔、培訓和管理機制并負責實施制定后備人才選拔、培訓和管理機制并負責實施制定并實施管理和專業(yè)技術(shù)人員培訓管理方案制定并實施管理和專業(yè)技術(shù)人員培訓管理方案參與管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的考核參與管理人員和專業(yè)技術(shù)人員的考核考核內(nèi)容考核內(nèi)容.魚骨圖分析方法魚骨圖的定義魚骨圖的定義: : 1953年，日本管理大師石川馨先生所提出的一種把握結(jié)果（特性）與原因（影響特性

30、的要因）的極方便而有效的方法，故名“石川圖”。因其形狀很像魚骨，是一種發(fā)現(xiàn)問題“根本原因”的方法，是一種透過現(xiàn)象看本質(zhì)的分析方法，也既稱為“魚骨圖”或者“魚刺圖”。問題的特性總是受到一些因素的影響，我們通過頭腦風暴法找出這些因素，并將它們與特性值一起，按相互關聯(lián)性整理而成的層次分明、條理清楚，并標出重要因素的圖形就叫“特性要因圖”、“因果圖” 。 頭腦風暴法頭腦風暴法（Brain StormingBS）：一種通過集思廣益、發(fā)揮團體智慧，從各種不同角度找出問題所有原因或構(gòu)成要素的會議方法。 BS有四大原則：嚴禁批評、自由奔放、多多益善、搭便車。 .魚骨圖分析法的步驟魚骨圖分析法的步驟: :決定問

31、題的特性。 簡單的說特性就是“工作的結(jié)果”，首先，對團隊成員講解會議目的，然后，認清、闡明需要解決的問題，并就此達成一致意見。魚骨圖分析方法特 性.特性和主骨。 特性寫在右端，用四方框圈起來。 主骨用粗線畫，加箭頭標志。魚骨圖分析方法特 性主 骨.大骨和要因。 大骨上分類書寫36個要因，用四方框圈起來。魚骨圖分析方法要點：繪圖時，應保證大骨與主骨成60度夾角，中骨與主骨平行。 .案例：員工流失率魚骨圖分析方法.平衡記分卡（Balanced Scorecard, BSC)Balanced Scorecard, BSC)1992年，美國哈佛商學院Kaplan和Norton提出。在Kaplan和No

32、rton的著作平衡記分卡，提出了組織取得戰(zhàn)略成功的因果鏈理論。因果鏈理論是理解平衡記分卡法所規(guī)定的系列測評方法的基礎。根據(jù)GARTNER GROUP 的調(diào)查，到2000年，在財富雜志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了BSC。（70%）Bain & Company：50%的北美和歐洲公司都在使用BSC。哈佛商業(yè)評論：平衡計分卡是80年來最具影響力的戰(zhàn)略管理工具。 .平衡記分卡我們滿足金融市場和股東的程度如何財務視角財務視角l 利潤l 投資回報率l 股利l 增長l 每股盈余我們滿足顧客的程度如何客戶視角客戶視角l 顧客滿意度l 顧客的獲得l 顧客的保持l 市場占有率l 獲利

33、能力我們在關鍵流程上的表現(xiàn)如何內(nèi)部流程視角內(nèi)部流程視角l 進入市場所需時間l 生產(chǎn)效率l 周期l 項目管理l 存貨水平我們是否在改善和發(fā)展我們的員工學習與成長學習與成長l 員工滿意度l 培訓時間l 員工流失率l 組織氛圍l 新產(chǎn)品銷售額所占百分比公司視角公司視角企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略.財務財務 客戶客戶 內(nèi)部流程內(nèi)部流程學習與成長學習與成長 資本回報率 達到12%總成本 最小化 增加銷售收入 樹立良好的 品牌形象 建立與分銷商 的合作關系 恪守信用 領導行業(yè)的 創(chuàng) 新 定貨流程 優(yōu)化 建立良好的 供貨商關系 設備升級 提高設備 維護效率 信息技術(shù) 的應用 開發(fā)變革文化培養(yǎng)世界一流 的工作團隊BSCB

34、SC內(nèi)部邏輯關系舉例內(nèi)部邏輯關系舉例 .第四講360度評估.360度評估的優(yōu)缺點.還原360度反饋的本來面目績效評估信息的種類績效評估信息的種類.績效精神 組織的目標組織的目標.績效管理有效實施組織各層級的支持 成立解決績效管理（或特定績效問題）的成立解決績效管理（或特定績效問題）的專門組織專門組織 獲得高層管理者的支持獲得高層管理者的支持 直線管理者的配合直線管理者的配合.第二部分 員工激勵.你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)

35、造性，你術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些。買不到全身心的投入，你不得不設法爭取這些。弗朗西斯（弗朗西斯（C. FrancisC. Francis）.第一講 激勵理論需要動機行為組織與個人的目標誘因反饋內(nèi)容型激勵理論：強調(diào)需要的滿足過程型激勵理論：強調(diào)過程的公平強化理論：強調(diào)行為的塑造.Maslows需要層次理論 人際關系最本質(zhì)的問題：交際來自需求。人際關系最本質(zhì)的問題：交際來自需求。 19221922年，年，2020世紀最前衛(wèi)的時尚仲裁者之一艾米麗世紀最前衛(wèi)的時尚仲裁者之一艾米麗 波斯特波斯特出版了出版了禮節(jié)禮節(jié)第一條就是第一條就是“記住人的存

36、在記住人的存在”。了解人是。了解人是尊重人的前提。尊重人的前提。管子曰：倉廩實而知禮節(jié)，衣食足而知榮辱。管子曰：倉廩實而知禮節(jié)，衣食足而知榮辱。 .一級核心需要 （極）餓（極）餓吃（太飽）吃（太飽） （過度）缺乏（過度）缺乏（過度）補償（過度）補償 愛（歸屬感）愛（歸屬感） 自由（控制感、權(quán)力、掌控感）自由（控制感、權(quán)力、掌控感） 確定感（方向、目標）確定感（方向、目標） 安全感安全感 認同（認可、尊重）認同（認可、尊重）.雙因素理論 美國行為科學家弗雷德里克美國行為科學家弗雷德里克赫茲伯格（赫茲伯格（Fredrick Fredrick HerzbergHerzberg） 又叫激勵保健理論又叫

37、激勵保健理論(Motivator-Hygiene Theory)(Motivator-Hygiene Theory)保健因子保健因子激勵因子激勵因子公司的政策和行政成就監(jiān)督、技術(shù)認同工資工資工作本身工作本身人際關系、上司責任工作環(huán)境進步.成就動機理論 美國哈佛大學教授戴維美國哈佛大學教授戴維麥克利蘭麥克利蘭（DavidCMcClellandDavidCMcClelland） 把人的高層次需求歸納為對成就、權(quán)力和親和的需求。把人的高層次需求歸納為對成就、權(quán)力和親和的需求。 .三種公平三種公平p 分配公平分配公平（Distributive JusticeDistributive Justice）

38、p 程序公平程序公平（Procedural JusticeProcedural Justice）p 相互作用的公平相互作用的公平（Interactive JusticeInteractive Justice）l當要制定一個與我的工作有關的決策時，總經(jīng)理會表現(xiàn)出對我的友好和關心l當要制定一個與我的工作有關的決策時，總經(jīng)理會與我一起討論這項決策涉及到的一些事情.公平理論在班組中的應用公平理論在班組中的應用p 公平理論與認同公平理論與認同l參與產(chǎn)生認同參與產(chǎn)生認同l溝通產(chǎn)生認同溝通產(chǎn)生認同l認同產(chǎn)生公平感認同產(chǎn)生公平感p 舉例：獎金分配后的公平感舉例：獎金分配后的公平感.第二講激勵的系統(tǒng)方法領領 導

39、導l做出榜樣做出榜樣l充分溝通充分溝通l善用表揚善用表揚l真摯情感真摯情感制制 度度l 工作設計工作設計l 考核制度考核制度l 分配制度分配制度l 晉升制度晉升制度l 獎勵制度獎勵制度l 培訓制培訓制度度文文 化化l企業(yè)精神企業(yè)精神l企業(yè)目標企業(yè)目標l企業(yè)風氣企業(yè)風氣.n目標激勵目標激勵n榮譽激勵榮譽激勵n興趣激勵興趣激勵n參與激勵參與激勵n晉升激勵晉升激勵n榜樣激勵榜樣激勵n感情激勵感情激勵n表揚激勵表揚激勵n文化激勵文化激勵n形象激勵形象激勵工資工資獎金獎金福利福利獎勵獎勵激勵的具體方法物質(zhì)方面：口袋物質(zhì)方面：口袋精神方面：腦袋精神方面：腦袋+.典型的激勵策略典型的激勵策略p 鼓掌鼓掌p

40、贊美贊美p 鮮花鮮花p 隆重的儀式隆重的儀式.目標激勵 解釋目標將怎樣使公司、客戶和員工受益。解釋目標將怎樣使公司、客戶和員工受益。 描繪未來機會使每個人都能看到自己的角色和貢獻。描繪未來機會使每個人都能看到自己的角色和貢獻。 在向他人傳達對未來的看法時顯示出熱情和激動。在向他人傳達對未來的看法時顯示出熱情和激動。 使用故事、比喻、共同經(jīng)驗和生動的敘述。使用故事、比喻、共同經(jīng)驗和生動的敘述。.參與激勵C 班組民主化管理C 合理化建議制度C “推動”運動C 一日廠長制C “開放式管理”C 職工持股C 收益分成C 核心是使員工有主人翁感，樹立主人翁精神. 個人目標與組織目標相結(jié)合個人目標與組織目標

41、相結(jié)合 制度化和人性化相結(jié)合制度化和人性化相結(jié)合：既要設計合理的行為規(guī)范和獎懲制度，又要領導者和管理者身體力行地貫徹執(zhí)行。 物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合 外激和內(nèi)激相結(jié)合外激和內(nèi)激相結(jié)合“任何人都不可能真正被他人激勵起來這扇門是從里面反鎖上的；他們應當在能夠培植自我激勵自我評價和自信的氣氛中工作?！?正激與負激相結(jié)合原則正激與負激相結(jié)合原則 長期激勵計劃和短期激勵措施相結(jié)合長期激勵計劃和短期激勵措施相結(jié)合：激勵資源既要有在較長時間后才能分配的，又要有在短期內(nèi)兌現(xiàn)的。短期激勵措施與特定的工作任務相結(jié)合，長期激勵計劃與長遠發(fā)展目標相結(jié)合。激勵的原則. 相對穩(wěn)定與適度競爭相結(jié)合相對穩(wěn)定與適度競爭相結(jié)合 滿足需要與引導需要相結(jié)合滿足需要與引導需要相結(jié)合：根據(jù)組織需要和社會需要對員工進行價值觀教育 領導推動與全員參與相結(jié)合領導推動與全員參與相結(jié)合 階段性與持續(xù)性相結(jié)合階段性與持續(xù)性相結(jié)合：組織和個人之間相互促進、共同發(fā)展、不斷超越的良性循環(huán)。為了保持組織長期的激