基于標(biāo)桿管理的企業(yè)物流績(jī)效管理淺談

1、基于標(biāo)桿管理的企業(yè)物流績(jī)效管理【摘要】: 在管理學(xué)界, 標(biāo)桿管理被譽(yù)為21世紀(jì)三大管理工具之首。盡管標(biāo)桿管理在西方國(guó)家得到了廣泛的應(yīng)用, 但是我國(guó)企業(yè)在實(shí)施標(biāo)桿管理中仍存在很多問(wèn)題。針對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)施標(biāo)桿管理時(shí)認(rèn)識(shí)簡(jiǎn)單化, 缺乏系統(tǒng)性和科學(xué)規(guī)范指導(dǎo)的問(wèn)題, 以某一家物流企業(yè)實(shí)施標(biāo)桿管理為例, 提出了企業(yè)物流績(jī)效標(biāo)桿管理模式, 為國(guó)內(nèi)企業(yè)物流開(kāi)展標(biāo)桿管理活動(dòng), 提高企業(yè)物流管理水平提供參考?！娟P(guān)鍵詞】: 標(biāo)桿管理; 物流管理; 績(jī)效管理【Abstract】: In the management educational world, the benchmarking management is ho

2、nored as in the 21st century head of the three big management of tool. Although the benchmarking management obtained the widespread application in the Western country, our country enterprise still had many problems in the implementation benchmarking management. Implements in view of the Domestic ent

3、erprise the benchmarking manages when knows the simplification, lacks systematic and the scientific standard instruction question, implements the benchmarking management take some physical distribution enterprise as the example, proposed the enterprise logistics achievements benchmarking management

4、pattern, for domestic enterprise logistics development range pole management activity, raises the enterprise physical distribution management level to provide the reference .標(biāo)桿法（benchmarking）就是將本企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)績(jī)效與從事該活動(dòng)最佳者的績(jī)效進(jìn)行比較，針對(duì)企業(yè)不滿(mǎn)之處，列舉業(yè)界先進(jìn)做法，進(jìn)行仿效學(xué)習(xí)?？偟膩?lái)說(shuō)標(biāo)桿法就是對(duì)企業(yè)所有能衡量的東西給出一個(gè)參考值，標(biāo)桿法可以是一種管理體系、學(xué)習(xí)過(guò)程、它更著重于流程的研

5、究分析。標(biāo)桿法的特點(diǎn)：在企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法體系中，標(biāo)桿法得到了越來(lái)越多的應(yīng)用。標(biāo)桿法的核心內(nèi)容在于將所在機(jī)構(gòu)的業(yè)績(jī)與其他杰出機(jī)構(gòu)的業(yè)績(jī)相比較，從中找出新的方法和理論，改進(jìn)本機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)。標(biāo)桿法具有以下特點(diǎn)： 標(biāo)桿法強(qiáng)調(diào)基準(zhǔn)。這里的基準(zhǔn)即最佳實(shí)踐，具體地說(shuō)，標(biāo)桿法就是要求突破企業(yè)的職能分工界限和企業(yè)性質(zhì)與行業(yè)局限，在全行業(yè)甚至更廣闊的全球視野上尋找、研究和借鑒業(yè)績(jī)最佳的實(shí)踐，把自己的產(chǎn)品、服務(wù)和經(jīng)營(yíng)管理、運(yùn)作方面的業(yè)績(jī)與這些最佳實(shí)踐進(jìn)行比較，找出自身差距，創(chuàng)造性地改進(jìn)和優(yōu)化本企業(yè)或部門(mén)的實(shí)踐，達(dá)到提高管理水平和增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力的目的。 標(biāo)桿法的實(shí)質(zhì)是模仿和創(chuàng)新。標(biāo)桿法是有目的、有目標(biāo)的學(xué)習(xí)過(guò)程，通過(guò)學(xué)

6、習(xí)，企業(yè)重新思考和設(shè)計(jì)改進(jìn)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐，在目前的基礎(chǔ)上有所突破，創(chuàng)造自己的全新最佳模式，這實(shí)際上是模仿和創(chuàng)新的過(guò)程。 標(biāo)桿法要求整體的或片斷式的以及漸進(jìn)的業(yè)績(jī)比較，即在業(yè)績(jī)比較過(guò)程中，可能將企業(yè)的業(yè)務(wù)、流程、環(huán)節(jié)進(jìn)行分解和細(xì)化，尋找在這些方面的整體最佳實(shí)踐，也可以發(fā)掘優(yōu)秀“片斷”進(jìn)行基準(zhǔn)比較，因?yàn)楝F(xiàn)實(shí)中各方面都卓越的企業(yè)很少。同時(shí)這種方法又具有漸進(jìn)性，企業(yè)可從初級(jí)到高級(jí)分階段確立業(yè)績(jī)基準(zhǔn)，循序漸進(jìn)達(dá)到不斷改善本企業(yè)的目的。標(biāo)桿法的作用與影響：作為一種企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重要方法，標(biāo)桿法之所以能引起企業(yè)的重視并廣泛使用，其根本原因在于它在通過(guò)辨識(shí)最佳實(shí)踐，了解其業(yè)績(jī)，并客觀評(píng)價(jià)本企業(yè)業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)上，可以對(duì)企

7、業(yè)起到如下作用和影響： 它為企業(yè)提供了一種奮斗目標(biāo)，該目標(biāo)具有明確含義，有達(dá)到的途徑。這樣通過(guò)設(shè)定可達(dá)目標(biāo)來(lái)改進(jìn)和提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，使企業(yè)可以堅(jiān)信業(yè)績(jī)完全有辦法提高到最佳。 幫助企業(yè)明確自身所處的地位，及需要改進(jìn)的地方。 為企業(yè)提供了一種不斷改進(jìn)的思路，是不斷發(fā)現(xiàn)新目標(biāo)以及尋求如何實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的一種手段和工具，具有合理性和可操作性。 是企業(yè)戰(zhàn)略制定的工具。通過(guò)標(biāo)桿法，企業(yè)可以有可能發(fā)現(xiàn)和應(yīng)用適合本企業(yè)的新戰(zhàn)略，趕上并且超越競(jìng)爭(zhēng)者。 是最終提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的工具。經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的運(yùn)作，任何企業(yè)都有可能將注意力集中于尋求增長(zhǎng)的內(nèi)在潛力，形成固定的企業(yè)文化。通過(guò)對(duì)各類(lèi)標(biāo)桿企業(yè)的持續(xù)比較，不斷追蹤把握外

8、部環(huán)境的發(fā)展變化，從而能更好地滿(mǎn)足最終用戶(hù)的需要，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。標(biāo)桿管理法已成為現(xiàn)代西方發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)管理活動(dòng)中支持企業(yè)不斷改進(jìn)和獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的最重要的管理方式之一。在管理學(xué)界, 標(biāo)桿管理與企業(yè)再造、戰(zhàn)略聯(lián)盟一起并稱(chēng)為20世紀(jì)90年代三大管理方法。盡管標(biāo)桿管理在西方國(guó)家得到了廣泛的應(yīng)用, 并取得了很好的成果, 但是標(biāo)桿管理在中國(guó)還是一個(gè)新生事物,很多企業(yè)在應(yīng)用標(biāo)桿管理進(jìn)行成本管理的過(guò)程中還存在著諸多問(wèn)題。第一, 標(biāo)桿管理認(rèn)識(shí)簡(jiǎn)單化。僅僅把注意力集中在數(shù)據(jù)和指標(biāo)方面, 不明白數(shù)據(jù)的真正來(lái)源。第二, 標(biāo)桿管理缺乏系統(tǒng)性。許多企業(yè)把標(biāo)桿管理理解為一段時(shí)間內(nèi)改善業(yè)績(jī)的突擊活動(dòng), 缺乏系統(tǒng)性和整體性。第

9、三, 標(biāo)桿管理缺乏科學(xué)規(guī)范的指導(dǎo)。通過(guò)以上分析, 可以看到國(guó)內(nèi)企業(yè)在實(shí)施標(biāo)桿管理過(guò)程中存在很多問(wèn)題, 導(dǎo)致標(biāo)桿管理的無(wú)效性。本文針對(duì)我國(guó)企業(yè)在標(biāo)桿管理中存在的問(wèn)題, 以唐山某家物流企業(yè)為例, 介紹如何標(biāo)桿管理實(shí)施的步驟和方法。一案例分析1公司介紹A公司是唐山市一家從事普通貨物運(yùn)輸和快遞業(yè)務(wù)的物流公司, 其業(yè)務(wù)范圍覆蓋華北及東北的大部分地區(qū)。近年來(lái)隨著第三方物流的興起, 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈。為了爭(zhēng)取客戶(hù), A公司采用降低價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)策略, 但是卻使自己陷入利潤(rùn)急劇下降甚至某些業(yè)務(wù)出現(xiàn)虧損的局面。公司經(jīng)理發(fā)現(xiàn)了標(biāo)桿管理這個(gè)新近興起的管理方式, 于是在形式的逼迫下最終決定實(shí)施標(biāo)桿管理, 來(lái)改進(jìn)本公司的業(yè)

10、務(wù)流程和管理模式, 降低物流成本, 以提高市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。2A公司標(biāo)桿管理的實(shí)施流程(1) 標(biāo)桿準(zhǔn)備階段步驟一: 確定標(biāo)桿內(nèi)容在企業(yè)戰(zhàn)略分析的基礎(chǔ)上, 充分了解企業(yè)物流管理狀況, 明確需要改善或者提高的環(huán)節(jié), 根據(jù)自身情況確定標(biāo)桿管理內(nèi)容。A公司通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)差距矩陣分析發(fā)現(xiàn)(如圖1所示) , A公司在配送時(shí)間、配送質(zhì)量和配送穩(wěn)定性方面與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和市場(chǎng)的需求存在一定的差距。因此確定改善的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)配送時(shí)間、配送質(zhì)量, 試圖通過(guò)提高配送時(shí)間和配送質(zhì)量改善配送流程, 從而降低成本, 取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。步驟二: 組建標(biāo)桿小組在明確標(biāo)桿內(nèi)容之后, 就可以根據(jù)標(biāo)桿內(nèi)容涉及的部門(mén)及業(yè)務(wù)組建標(biāo)桿小組。管理項(xiàng)目小組的成員

11、通常是由510人構(gòu)成, 由高階領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé); 小組的構(gòu)成宜跨職能,應(yīng)包括來(lái)自不同職能部門(mén)的代表; 小組成員應(yīng)包括實(shí)際操作的人員。根據(jù)以上原則, 確定A公司標(biāo)桿小組由以下人員組成: 車(chē)輛調(diào)度人員、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)人員、生產(chǎn)計(jì)劃人員、數(shù)據(jù)處理人員、物流顧問(wèn)、行政管理人員。標(biāo)桿小組組長(zhǎng)由物流部經(jīng)理?yè)?dān)任。步驟三: 選擇適當(dāng)?shù)臉?biāo)桿伙伴當(dāng)確定標(biāo)桿管理的類(lèi)型為外部標(biāo)桿時(shí), 應(yīng)根據(jù)標(biāo)桿內(nèi)容選擇適當(dāng)?shù)臉?biāo)桿伙伴。在本案例中, A公司標(biāo)桿類(lèi)型為功能性標(biāo)桿, 并選擇四家企業(yè)作為潛在標(biāo)桿伙伴, 潛在標(biāo)桿伙伴如表1所示。通過(guò)走訪潛在標(biāo)桿伙伴的主要客戶(hù)考察各個(gè)公司的績(jī)效水平, 其各公司的客戶(hù)打分情況如表2所示, 從而選出合適的標(biāo)桿伙伴

12、。圖1競(jìng)爭(zhēng)差異分析表1潛在標(biāo)桿伙伴概況表表2配送服務(wù)指標(biāo)的客戶(hù)調(diào)查評(píng)分表由表2看出, B 公司和E公司的得分相近, 考慮到E公司和A公司業(yè)務(wù)范圍有重復(fù)部分, 存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系, E公司可能不愿意合作, 所以放棄E公司。D超市各項(xiàng)指標(biāo)的分?jǐn)?shù)遠(yuǎn)在A公司之上, 但是比B公司還有一定的差距。而且B公司也是物流公司, 其業(yè)務(wù)范圍主要為南方地區(qū), 和A公司沒(méi)有直接的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系。綜合以上因素, A公司最后決定選擇B公司為標(biāo)桿伙伴。步驟四: 收集標(biāo)桿伙伴B公司數(shù)據(jù)和信息根據(jù)標(biāo)桿內(nèi)容, 設(shè)計(jì)問(wèn)卷調(diào)查表, 并實(shí)地考察B 公司的配送業(yè)務(wù)流程、物流管理方式等。(2) 標(biāo)桿分析階段步驟五: 確定當(dāng)前績(jī)效水平和期望績(jī)效水平差異

13、通過(guò)各項(xiàng)指標(biāo)的對(duì)比, 我們可以看出無(wú)論是標(biāo)準(zhǔn)配送還是快遞, A公司比B公司的配送時(shí)間長(zhǎng), 配送成本也較高。裝載率低, 設(shè)施空間利用率低, 客戶(hù)退貨比率很高。步驟六: 分析績(jī)效差異原因?yàn)榱烁玫姆治鲈斐刹罹嗟脑? 標(biāo)桿小組比較了A公司和B公司的配送流程。通過(guò)對(duì)A、B兩家配送業(yè)務(wù)流程比較, 可以看出由于B公司采用ED I的形式, 大大節(jié)約了訂單處理時(shí)間, 節(jié)約訂單處理成本。由于沒(méi)有中央倉(cāng)庫(kù), 省去在中央倉(cāng)庫(kù)轉(zhuǎn)運(yùn)的過(guò)程, 減少了運(yùn)輸時(shí)間, 合理的路線(xiàn)安排, 大大降低了成本; 同時(shí)也減少貨物轉(zhuǎn)運(yùn)過(guò)程可以減少對(duì)貨物的損害。步驟七: 設(shè)計(jì)未來(lái)績(jī)效水平在設(shè)計(jì)未來(lái)各階段績(jī)效水平時(shí), 可采用Z2chart分析

14、并制定階段績(jī)效目標(biāo)。假設(shè)A公司的標(biāo)桿周期為18個(gè)月, 即在18個(gè)月后績(jī)效水平達(dá)到B公司績(jī)效水平。如圖4所示, A公司配送成本平均每年下降2% , B公司配送成本每年下降4% , 如果A公司要在18個(gè)月后達(dá)到B公司水平, 則需要每年成本下降67%。同樣滿(mǎn)載率大約下降7%左右。(3) 執(zhí)行標(biāo)桿計(jì)劃步驟八: 建立并分解目標(biāo)，通過(guò)前面的分析, 我們可以建立標(biāo)桿管理的目標(biāo), 并將目標(biāo)層層分解, 建立分目標(biāo), 而從制定標(biāo)桿實(shí)施方案。目標(biāo)分解如圖7所示。根據(jù)分目標(biāo), 建立階段目標(biāo), 并根據(jù)階段目標(biāo), 制定階段標(biāo)桿實(shí)施計(jì)劃。步驟九: 實(shí)施標(biāo)桿計(jì)劃, 監(jiān)督執(zhí)行情況在標(biāo)桿管理項(xiàng)目實(shí)施階段, 為了保證標(biāo)桿管理的順利

15、實(shí)施, 應(yīng)建立包含物流部、倉(cāng)庫(kù)和路線(xiàn)計(jì)劃管理人員組成的項(xiàng)目實(shí)施小組, 指導(dǎo)并監(jiān)督項(xiàng)目的實(shí)施。步驟十: 持續(xù)改進(jìn)公司實(shí)施了一次標(biāo)桿管理后, 績(jī)效有所提高, 但不代表標(biāo)桿就此結(jié)束, 如果希望績(jī)效一直良好的保持下去, 就要進(jìn)行持續(xù)性的標(biāo)桿, 不斷的學(xué)習(xí)和變革, 只有這樣, 企業(yè)的發(fā)展才能立于不敗之地。針對(duì)A公司的情況, 持續(xù)標(biāo)桿主要從客戶(hù)需求、物流成本核算、績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)幾方面進(jìn)行。二結(jié)束語(yǔ)標(biāo)桿管理已成為21世紀(jì)最有效的管理工具之一, 針對(duì)標(biāo)桿管理在國(guó)內(nèi)企業(yè)實(shí)施過(guò)程中存在的問(wèn)題, 本文以一家物流企業(yè)標(biāo)桿管理為案例, 詳細(xì)并系統(tǒng)介紹了標(biāo)桿管理的實(shí)施過(guò)程。但論文結(jié)束并不意味著標(biāo)桿管理的結(jié)束,標(biāo)桿管理是一種

16、持續(xù)過(guò)程, 而不是一次性工程。所以, 企業(yè)應(yīng)該把標(biāo)桿管理作為一項(xiàng)長(zhǎng)期工作來(lái)做, 應(yīng)該把它變?yōu)槠髽I(yè)的日?；顒?dòng)。【參考文獻(xiàn)】 1 現(xiàn)代物流管理課題組. 物流成本管理M 1廣州: 廣州經(jīng)濟(jì)出版社, 2002: 3226. 2 鄧?guó)P祥. 現(xiàn)代物流成本管理M 1 北京: 經(jīng)濟(jì)管理出版社, 2003. 3 倪鳳琴. 物流成本管理M 1 北京, 電子工業(yè)出版社,2005: 2219. 4 連桂蘭. 如何進(jìn)行物流成本管理M 1北京: 中國(guó)林業(yè)出版社, 2004: 17921891 5 朱新民. 物流運(yùn)輸管理M 1 大連: 東北財(cái)經(jīng)大學(xué)出版社, 2004: 12215. 6 Sik Wah Fon, Eddie W111Cheng, Danny C1k1Ho,