跨國(guó)企業(yè)文化管理-國(guó)際企業(yè)管理論文

1、國(guó)際企業(yè)管理課程論文論文名稱：國(guó)際企業(yè)的文化管理專 業(yè)：電商091 姓 名：張遠(yuǎn)學(xué) 號(hào)：0919011013日 期：2011.12月國(guó)際企業(yè)的文化管理摘要：為有效避免各國(guó)因文化差異而引起的爭(zhēng)端分析文化管理在國(guó)際企業(yè)中的舉足輕重的作用，本文從文化差異談起，分析經(jīng)營(yíng)過(guò)程中可能遇到的因各國(guó)文化不同而導(dǎo)致的在企業(yè)國(guó)際化征途中形成的阻礙，淺談國(guó)際文化在企業(yè)國(guó)際化過(guò)程中的應(yīng)用。關(guān)鍵詞：國(guó)際企業(yè)文化 文化差異 文化融合 文化融合案例：戴姆勒克萊斯勒事件的啟示1998年11月,德國(guó)戴姆勒奔馳公司并購(gòu)美國(guó)三大汽車公司之一的克萊斯勒公司,被全球輿論界譽(yù)為“天堂里的婚姻”。戴姆勒奔馳公司是德國(guó)實(shí)力最強(qiáng)的企業(yè),是揚(yáng)名

2、世界的“梅塞德斯”品牌的所有者;克萊斯勒則是美國(guó)三大汽車制造商中贏利能力最強(qiáng)、效率最高的公司。人們認(rèn)為,這宗跨越大西洋的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合定會(huì)造就一個(gè)馳騁世界汽車市場(chǎng)、所向無(wú)敵的巨無(wú)霸。然而誰(shuí)會(huì)想到,這樁“婚姻”似乎并不美滿。并購(gòu)后并沒(méi)有實(shí)現(xiàn)公司預(yù)期的目標(biāo),到2001年,公司的虧損額達(dá)到20億美元,股價(jià)也一路下滑,并且裁減員工,公司的發(fā)展一直都很艱難。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為,大西洋兩岸不同文化差異的沖突是這場(chǎng)婚姻危機(jī)的根本原因。戴姆勒奔馳公司的CEO施倫普一開始沒(méi)有意識(shí)到兩家企業(yè)無(wú)論在組織結(jié)構(gòu)、薪酬制度,還是企業(yè)文化上都相差非常大,他卻采取德國(guó)的完全控制方式把克萊斯勒當(dāng)成一個(gè)部門來(lái)看待,在公司管理制度上,董事會(huì)結(jié)

3、構(gòu)成員都是以德國(guó)為主。但是,他卻在媒體上說(shuō):“這是一次平等的合并”,這使克萊斯勒美國(guó)員工無(wú)所適從。正文：隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的國(guó)際化是企業(yè)持續(xù)經(jīng)營(yíng)的一種必然趨勢(shì)，在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的過(guò)程中，首先要考慮的是如何與來(lái)自不同國(guó)家的人相處，這就得先從不同的文化背景、風(fēng)俗習(xí)慣等開始去了解、去學(xué)習(xí)，不斷適應(yīng)來(lái)自不同地方的事和物。以至于能在國(guó)際市場(chǎng)上有自己企業(yè)的一片天地。國(guó)際企業(yè)進(jìn)入國(guó)際化經(jīng)營(yíng)大體有三種方式：直接出口、勞務(wù)進(jìn)出口、直接投資，下面就這三種方式分別闡述一下在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中遇到的有關(guān)跨國(guó)文化方面的問(wèn)題并作出相應(yīng)的建議。一、首先是直接出口的國(guó)際企業(yè)的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)方式，這種方式普遍，通常為企業(yè)進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的

4、首選方式，它對(duì)企業(yè)沒(méi)有太高的要求，只要國(guó)外有足夠的市場(chǎng)，而企業(yè)的產(chǎn)品足以用來(lái)出口就能輕易地向國(guó)外出口。就拿糧食來(lái)說(shuō)，我國(guó)是一個(gè)糧食出口大國(guó)，而糧食的同質(zhì)性很高，只要符合衛(wèi)生標(biāo)準(zhǔn)，有足夠的國(guó)際市場(chǎng)，基本上就可以出口了。但也不是說(shuō)就完全沒(méi)有行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。在文化差異一方面，就有不少需要注意的地方。具體可以體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：（一）東道國(guó)對(duì)于外來(lái)競(jìng)爭(zhēng)者的態(tài)度，一種商品出口到一個(gè)國(guó)家，對(duì)東道國(guó)來(lái)講，無(wú)疑是一個(gè)機(jī)會(huì)，同樣也是一個(gè)威脅。機(jī)會(huì)是給本國(guó)帶來(lái)了更多的資源和發(fā)展的機(jī)會(huì)，威脅是，對(duì)于本國(guó)的企業(yè)來(lái)說(shuō)是一個(gè)很大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。到底是接受還是排斥，可謂仁智各有千秋。這就涉及到一個(gè)價(jià)值觀的問(wèn)題，東道國(guó)是想在威脅中發(fā)展

5、，還是想自己慢慢去摸索著前進(jìn)呢？這往往又與決策者的文化背景有著重大的關(guān)系。如果天生就是一個(gè)冒險(xiǎn)主義者，他對(duì)待外來(lái)的出口商及出口產(chǎn)品就有很強(qiáng)的接受心理，否則，他就會(huì)對(duì)外來(lái)的商品采取抵制的態(tài)度，不斷地提高關(guān)稅，不斷地設(shè)制一些非關(guān)稅壁壘的方案，想盡一切輸入法來(lái)限制進(jìn)口量，并且冠以反傾銷的美名。所以，一個(gè)國(guó)際企業(yè)在考慮向某一個(gè)國(guó)家出口商品時(shí)需要從東道國(guó)的文化背景到價(jià)值取向一直到他們對(duì)待外來(lái)事物的態(tài)度去考慮、去思考，以便做出正確的決策。（二）宗教信仰，一個(gè)國(guó)家和地區(qū)的宗教信仰也是一個(gè)不可忽略的因素，因?yàn)槲覀兂隹诘剿麌?guó)的產(chǎn)品是直接要在本國(guó)進(jìn)行銷售的，根國(guó)際子公司或分公司不同的是，子公司或分公司可以利用本國(guó)

6、的產(chǎn)生資料相對(duì)稟賦程度高的特點(diǎn)來(lái)生產(chǎn)產(chǎn)品，然后銷到世界的任何的一個(gè)地方。而直接出口則是把目標(biāo)直接指向了東道國(guó)，我們的產(chǎn)品就是想讓東道國(guó)的人民來(lái)消費(fèi)的，所以考慮當(dāng)?shù)氐淖诮绦叛鼍惋@得特別重要。例如：印度及附近那些國(guó)家把牛作為他們的圖騰，看作他們的祖先。當(dāng)有一頭牛在街道上橫沖直撞，把東西弄倒時(shí)，人們會(huì)認(rèn)為這是一件好事，是一個(gè)好的征兆，是神在光顧他們。如果你想到這些國(guó)家去賣牛肉及相關(guān)制品時(shí)，就不得不考慮考慮了，不但會(huì)沒(méi)有人買，弄得人財(cái)兩空。可見(jiàn)宗教信仰也是一個(gè)很重要的問(wèn)題。（三）受教育程度，受教育的程度直接影響了一個(gè)國(guó)家的人民文化水平的高低。文化水平的高低在某種程度上也影響到了接受最新信息的敏感程度。

7、一些高端的信息在一些極度落后的國(guó)家和地區(qū)是很難找到較好的市場(chǎng)的。例如，在非洲一些地區(qū)，人們受教育水平極不高，有太多的人還沒(méi)上過(guò)小學(xué)。如果把電腦賣到那里，且不說(shuō)他們是否能接受那么高的價(jià)格，他們將學(xué)會(huì)怎么用都將是一個(gè)問(wèn)題，就算他們能夠?qū)W會(huì)用它，又有多少人愿意去學(xué)呢？！不言而喻，受教育的程度也是一個(gè)值得企業(yè)決策者思考的問(wèn)題。二、其次是勞務(wù)出口階段，勞務(wù)出口又有人把它叫合同出口，它主要是通過(guò)國(guó)際雙方 簽訂一些協(xié)議，然后雙方都按照合同的規(guī)定的權(quán)利和義務(wù)辦事。一旦合同簽訂完 成以后，就要求雙方都按照合同辦事，否則就會(huì)受到相應(yīng)的懲罰?，F(xiàn)談兩種主要 的在這個(gè)進(jìn)程中很容易遇到的一個(gè)的問(wèn)題：風(fēng)俗習(xí)慣，在談判過(guò)程中

8、，需要注意對(duì)方的風(fēng)俗習(xí)慣，才能投其所好，使得談判更加成功。俄國(guó)地處冷帶，天氣很冷，所以俄國(guó)人大多喜歡喝酒，因?yàn)楹染?可以發(fā)熱，于是，這種習(xí)慣就成了自然，成了一種風(fēng)俗習(xí)慣。任何時(shí)候，任何地點(diǎn)，只要與他們談?wù)撚嘘P(guān)酒的話題，他肯定來(lái)勁。有一種現(xiàn)象，在與俄國(guó)商人的談判桌上，先談?wù)摰牟⒉皇呛贤膬?nèi)容，而是端上酒來(lái)，先喝個(gè)痛快。喝痛快了 ，合同也就自然成了。并不是俄國(guó)人只愛(ài)喝酒而不務(wù)正業(yè)，只是酒已經(jīng)進(jìn)入了他們的血液，成為他們的一種文化，成為了他們的一部分而已。所以國(guó)際企業(yè)的決 策者們不妨考慮考慮東道國(guó)的風(fēng)俗習(xí)慣，利用好了，利益無(wú)窮，利用不好，可能會(huì)陪了夫人又折兵。三、第三是國(guó)際化子公司或分公司方式，這是企

9、業(yè)直接進(jìn)行投資的方式，這種方式是直接到東道國(guó)投資建立子公司或分公司。生產(chǎn)的產(chǎn)品不一定要在當(dāng)?shù)爻鍪?，也可以運(yùn)到世界各地去銷售，只是利用東道國(guó)的某些優(yōu)勢(shì)來(lái)進(jìn)行優(yōu)勢(shì)生產(chǎn)罷了，這時(shí)，企業(yè)與本國(guó)的接觸是最密切的，因?yàn)橐跂|道國(guó)建立一個(gè)企業(yè)，必然要用到當(dāng)?shù)氐膭趧?dòng)力或原材料，這樣就直接到東道國(guó)發(fā)生了供應(yīng)與購(gòu)買或者雇傭與被雇傭的關(guān)系。這樣也就與當(dāng)?shù)氐摹叭恕泵芮嘘P(guān)聯(lián)，下面就這個(gè)角度，談?wù)勅说囊蛩靥貏e是文化因素在企業(yè)國(guó)際化子公司或分公司的開辦過(guò)程中遇到的需要協(xié)調(diào)的問(wèn)題及其解決建議：（一）雇傭制度，雇傭制度是企業(yè)招聘員工急需把握的一個(gè)問(wèn)題，因?yàn)槿耸瞧髽I(yè)的根本，只有每位員工都齊心協(xié)力，才能把企業(yè)做到最好。而談到雇員，

10、就得談雇傭制度，有的企業(yè)采用終身雇傭制，有的企業(yè)采用的是臨時(shí)制，比如，日本就是一種終身雇傭制，相對(duì)來(lái)講，美國(guó)的雇傭制度要靈活得多。當(dāng)然，制度的確定也與企業(yè)的性質(zhì)有關(guān)，如果是國(guó)外獨(dú)資時(shí)，可能企業(yè)中的本地人要少些，但如果是合資企業(yè)，其員工的國(guó)外成分就要更多一些，這無(wú)疑增加了文化管理的難度。在全球化的今天，怎樣使來(lái)自不同國(guó)家的員工能接受一個(gè)統(tǒng)一的企業(yè)文化呢？很重要的恐怕是管理層的比例問(wèn)題，如果總經(jīng)理是總公司所在國(guó)的，那么，至少要有一個(gè)副總是當(dāng)?shù)厝?，這樣不僅能更好地了解和占領(lǐng)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)，也能服眾，使得來(lái)自不同國(guó)家和有著不同文化背景的員工快速地溶入到一個(gè)統(tǒng)一的企業(yè)文化中去，為企業(yè)創(chuàng)造和諧的氛圍，以至能創(chuàng)造

11、更大的價(jià)值。（二）責(zé)任制度，有時(shí)也叫忠誠(chéng)度，從組織行為學(xué)的角度講就叫組織承諾。是指員工對(duì)組織生活的向往度，它直接決定著員工是否愿意為組織奉獻(xiàn)甚至犧牲自己，在某種程度上是由組織的企業(yè)文化吸引力決定的。同時(shí)也與員工的文化背景有關(guān)，通常情況下，受教育的程度超高時(shí)，他們對(duì)組織的忠誠(chéng)度往往越穩(wěn)定，越容易溶入到組織中去，當(dāng)然也就會(huì)對(duì)組織的責(zé)任心更大。愿意承擔(dān)更多應(yīng)當(dāng)承擔(dān)的責(zé)任。只有這樣，組織的效率才能提高。當(dāng)然，受教育程度低也有它的優(yōu)勢(shì)，如果把人的出生比作一只空的杯子的話，那么，這些杯子的空缺就越多，也就更易接納外來(lái)事物，那么此時(shí)重要的就是本企業(yè)文化的引導(dǎo)作用了?？傊?，只要每位員工把企業(yè)的生存和發(fā)展放在心

12、上，也就會(huì)產(chǎn)生很強(qiáng)的凝聚力，使得組織的目標(biāo)得以更快地實(shí)現(xiàn)。所以，對(duì)于來(lái)自不同文化背景和國(guó)家的員工都要予以積極地引導(dǎo)，讓他們更快、更好地溶入到企業(yè)的文化中來(lái)，把員工們的個(gè)人目標(biāo)與組織的目標(biāo)諧調(diào)到一致至少大致一致上去。這樣才能使企業(yè)在人力資源方面增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力。以上是企業(yè)采用不同的經(jīng)營(yíng)方式時(shí)產(chǎn)生的文化差異的問(wèn)題以及一些建議，具體說(shuō)來(lái)，要徹底解決問(wèn)題，還得從自身做起，以下四個(gè)方面的建議可供參考：第一，樹立全球合作意識(shí)全球化已是一種不可阻擋的趨勢(shì)，國(guó)際貿(mào)易與合作已是企業(yè)未來(lái)發(fā)展戰(zhàn)略的一個(gè)重要方面，畢竟，外部永遠(yuǎn)要比內(nèi)部大。而且外部環(huán)境往往沒(méi)內(nèi)部環(huán)境那么好預(yù)測(cè)與控制。所謂知己知彼才能百戰(zhàn)不殆。放眼全球，了然

13、世界于胸。又有仁：出不轉(zhuǎn)水還轉(zhuǎn)。假如企業(yè)的定位就是國(guó)內(nèi)，那么國(guó)內(nèi)也會(huì)有或終會(huì)有外來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)者。所以，樹立全球化的合作意識(shí)勢(shì)在必行！第二，善于發(fā)現(xiàn)不同企業(yè)文化的合理性在制定國(guó)際企業(yè)文化的過(guò)程中，我們不能帶有偏見(jiàn)地去看待相異的企業(yè)文化，每一種文化的存在都有它的合理性，若不能求同，就得存異。真理的真實(shí)性也是有條件的，包括時(shí)間與空間的差異，同樣，文化也是如此，有時(shí)候要入鄉(xiāng)隨俗，有時(shí)要堅(jiān)守原則，有時(shí)候要相互理解，有時(shí)候要換位思考。第三，換位思考當(dāng)國(guó)際企業(yè)走出國(guó)門，面對(duì)的是更多復(fù)雜的事物，來(lái)自不同文化背景的人們看待事物的方式與態(tài)度也會(huì)有所差異，產(chǎn)生茅盾也是必然的，可一味地堅(jiān)守利己的原則與立場(chǎng)，不能做到通情達(dá)理，不能為對(duì)方考慮一下，不能換位思考，也就不能更好地解決沖突與茅盾。第四，克服以自我為中心能做到換位思考問(wèn)題時(shí)，那種以自我為中心的毛病恐怕也好多了，就像一個(gè)人說(shuō)話時(shí)，總是說(shuō)“我怎么樣”一樣。國(guó)際企業(yè)面對(duì)的是異國(guó)的顧客，以自我為中心的自以為是的態(tài)度恐怕是不行的，要對(duì)待上帝，就得拿出對(duì)待上帝的態(tài)度與行為，努力克服以自我為中心的弊病。結(jié)論：本文從多個(gè)方面