運(yùn)營(yíng)管理考試試題

1、一、名詞解釋1、運(yùn)營(yíng)管理；運(yùn)營(yíng)管理就是對(duì)運(yùn)營(yíng)過程的計(jì)劃、組織、實(shí)施和控制，是與產(chǎn)品生產(chǎn)和服務(wù)創(chuàng)造 密切相關(guān)的各項(xiàng)管理工作的總稱。 從另一個(gè)角度來講，運(yùn)營(yíng)管理也可以指為對(duì)生 產(chǎn)和提供公司主要的產(chǎn)品和服務(wù)的系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計(jì)、運(yùn)行、評(píng)價(jià)和改進(jìn)。2、業(yè)務(wù)外包；業(yè)務(wù)外包(Outsourcing )，也稱資源外包、資源外置，它是指企業(yè)整合用其外 部最優(yōu)秀的專業(yè)化資源，從而達(dá)到降低成本、提高效率、充分發(fā)揮自身核心競(jìng)爭(zhēng) 力和增強(qiáng)企業(yè)對(duì)環(huán)境的迅速應(yīng)變能力的一種管理模式。企業(yè)為了獲得比單純利用內(nèi)部資源更多的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，將其非核心業(yè)務(wù)交由合作企業(yè)完成。3、人類工效學(xué);人類工 效學(xué)是根據(jù)人的心理、生理和身體結(jié)構(gòu)等因素，研究

2、人、機(jī)械、環(huán)、舒適地工作，并取得滿意廣泛知識(shí)內(nèi)容，是一門涉及重研究如何使設(shè)計(jì)的機(jī)器、操作人員的要求。境相互間的合理關(guān)系，以保證人們安全、健康 的工作效果的 機(jī)械工程分支學(xué)科。人類工效學(xué)吸收了自然科學(xué)和社會(huì)科學(xué)的 面很廣的邊緣 學(xué)科。在機(jī)械工業(yè)中，工效學(xué)著 工具、成套設(shè)備的操作方法和作業(yè)環(huán)境更適應(yīng)4、管理學(xué)ABC分析;ABC分類法(Activity Based Classification)又稱帕累托分析法或巴雷托分析法、柏拉圖分析、主次因分析法、ABC分析法、分類管理法、重點(diǎn)管理法、ABC 管理法、abc管理、巴雷特分析法，平常我們也稱之為“ 80對(duì)20”規(guī)則。它是 根據(jù)事物在技術(shù)或經(jīng)濟(jì)方面的

3、主要特征，進(jìn)行分類排隊(duì)，分清重點(diǎn)和一般，從而有區(qū)別地確定管理方式的一種分析方法。由于它把被分析的對(duì)象分成A、B、C三類，所以又稱為ABC分析法。5、六西格瑪；其含義引申后 是指：一般企業(yè)的瑕疵率大約是3到4個(gè)西格瑪，以4西格瑪而言，相當(dāng)于每一百 萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)里，有 6210次誤差。如果企業(yè)不斷追求品 質(zhì)改進(jìn)，達(dá) 到6西格瑪?shù)某潭龋?績(jī)效就幾近于 完美地達(dá)成 顧客要求，在一 百萬(wàn)個(gè)機(jī)會(huì)里，只找得出3.4個(gè)瑕疵。六西格瑪（6c）概念作為品質(zhì)管理概念，最早是由 摩托羅拉公司的麥 克.哈里于1987年提出，其目的是設(shè)計(jì)一個(gè)目標(biāo)：在生產(chǎn) 過程中降低產(chǎn)品 及流程的缺陷次數(shù)，防止產(chǎn)品變異，提升品質(zhì) 。6、質(zhì)量屋

4、；質(zhì)量屋”是質(zhì)量功能配置（QFD）的核心質(zhì)量屋是一種確定顧客需求和相應(yīng)產(chǎn)品或服務(wù)性能之間聯(lián)系的圖示方法。質(zhì)量屋是一種直觀的矩陣框架表達(dá)形式，是QFD方法的工具。建立 質(zhì)量屋的基本框架，給以輸入信息，通過分析評(píng)價(jià)得到輸出信息，從而實(shí)現(xiàn)一種需求轉(zhuǎn)換。7、重復(fù)式流程；&價(jià)值工程。價(jià)值工程最早是美國(guó)為了適應(yīng)軍事工業(yè)的需要?jiǎng)?chuàng)立和發(fā)展起來的，目的在于確保寫VA）,是指以產(chǎn)品或 作業(yè)的功能分析為核心，以提 高產(chǎn)品 為目的，力求以最低壽命周期成本實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品或作業(yè)使用所要的一項(xiàng)有組織的創(chuàng)造性活動(dòng)，有些人也稱其為功能成本分析 到價(jià)值、功能和壽命周期成本等 理論，其基本思想是以最少的費(fèi) 業(yè)企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益為主要

5、目標(biāo)， 心內(nèi)容。軍事裝備的技術(shù)性能（功能），并最大可能地節(jié)省采購(gòu)費(fèi)用（成本），降低軍費(fèi) 開支。價(jià)值工程（ValueEngineering簡(jiǎn)稱VE），也稱價(jià)值分析（ Value三個(gè)基本要素。價(jià)值工程是 用換取所需要的功能。這門 以促進(jìn)老產(chǎn)品的改進(jìn)和新產(chǎn)Analysis，簡(jiǎn) 或作業(yè)的價(jià)值 求的必要功能 價(jià)值工程涉及 一門工程技術(shù) 學(xué)科以提高工 品的開發(fā)為核二、簡(jiǎn)答題1、簡(jiǎn)要介紹幾位在運(yùn)營(yíng)管理領(lǐng)域做出重要貢獻(xiàn)的人物。20世紀(jì)50年代末和20世紀(jì)60年代初，不同于在工業(yè)工程和運(yùn)籌學(xué)領(lǐng)域的研究， 專家們開始專門研究運(yùn)營(yíng)管理方面的問題。1957年，愛德華布曼（Edward Bowman）和羅伯特法特（Ro

6、bert Fetter）的著作生產(chǎn)與運(yùn)作管理分析出版。 1961年，埃爾伍德布法（Elwood S. Buffa ）的現(xiàn)代生產(chǎn)管理一書面世。這 些專家注意到了生產(chǎn)系統(tǒng)所面臨問題的普遍性及把生產(chǎn)作為一個(gè)獨(dú)立系統(tǒng)的重 要性。此外，他們還強(qiáng)調(diào)了排隊(duì)論、仿真和線性規(guī)劃在運(yùn)營(yíng)管理中的具體應(yīng)用。自此以后，運(yùn)營(yíng)管理作為一門獨(dú)立的學(xué)科出現(xiàn)。六西格瑪管理是 20世紀(jì)80年 代末首先在美國(guó)摩托羅拉公司發(fā)展起來的一種新型的管理方式。 其創(chuàng)始人是邁克 爾.哈瑞和查理德.斯羅格2、關(guān)于流程再造，如何理解流程再造流程再造，是指一種從根本上考慮和徹底地設(shè)計(jì)企業(yè)的流程，使其在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著的提高的

7、工作設(shè)計(jì)模式。流程再造的核心 是面向顧 客滿意 度的業(yè)務(wù)流程，而核心 思想是要 打破企 業(yè)按職 能設(shè)置 部門的管理方 式，代 之以業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)管理過程，從整體上確認(rèn)企業(yè)的作業(yè) 流程，追求全 局最優(yōu)，而不是個(gè)別最優(yōu)。隨著互聯(lián)網(wǎng)對(duì)重構(gòu)完整的 價(jià)值鏈的要求越 來越高，品牌之間的競(jìng)爭(zhēng)和對(duì)抗將日益淡 公司必須大量 持第一位的客 為贏家?；?，取而代之的是關(guān)于公司價(jià)值鏈的強(qiáng)度和效率之間的競(jìng)爭(zhēng)投資、謹(jǐn)慎管理、保護(hù)和持續(xù)對(duì) 戶關(guān)系、快速反應(yīng)并參與客戶需資產(chǎn)進(jìn)行改良。擁有能夠保 求的動(dòng)態(tài)價(jià)值鏈的公司將成任務(wù)在多個(gè)資源(人、商業(yè) 以在事先達(dá)成一致，也可以 涉及反復(fù)進(jìn)行的協(xié)商式業(yè)務(wù) 系性，而非交易性。

8、流程合作就是將業(yè)務(wù)流程作為一套離散的 組織、公司) 之間共享，這些任務(wù)的分配既可 根據(jù)規(guī)則和資源能力實(shí)時(shí)協(xié)商完成。流程合作 流程的兩方或更多方，該流程在本質(zhì)上更具關(guān)企業(yè)的管理應(yīng)該是流程驅(qū)動(dòng)的管理， 一貫實(shí)施流程管理，而且管理得比較得 當(dāng)?shù)钠髽I(yè)，確實(shí)可以在日常的管理過程中，適時(shí)對(duì)流程進(jìn)行修正、調(diào)適，所以， 這種企業(yè)的流程往往適應(yīng)性比較強(qiáng)， 流程的設(shè)置和運(yùn)行也要科學(xué)得多， 但這并不 意味著，它們就不需要對(duì)流程進(jìn)行再造。如果客戶的需求和市場(chǎng)發(fā)生了巨大的變 化，企業(yè)的生意模式要實(shí)現(xiàn)根本性的變革， 流程就必須要再造。例如，戴爾公司 推行的直銷模式，如果在IBM公司的傳統(tǒng)流程上套用，恐怕就難以產(chǎn)生預(yù)期效果

9、， 但是IBM公司的傳統(tǒng)流程對(duì)于自身奉行的生意模式卻是有效的。另外，流程再造的目的也是要通過對(duì)企業(yè)和產(chǎn)業(yè)流程的梳理、精簡(jiǎn)，來實(shí)施流程化管理。也只有在流程經(jīng)過優(yōu)化的企業(yè)里，實(shí)現(xiàn)流程導(dǎo)向，推行流程管理才可能成為現(xiàn)實(shí)。3、在選址中，什么樣的企業(yè)緊鄰市場(chǎng)最重要4、良好的設(shè)備維護(hù)涉及那些方面？設(shè)備的維護(hù)修 理，如果只是在當(dāng)問題出現(xiàn)時(shí)才著手進(jìn)行的話，就會(huì)導(dǎo)致生產(chǎn)能力和品質(zhì) 低下，失去競(jìng)爭(zhēng)力。因此就有 必要將保養(yǎng)的一些基本思路決定下來，然后進(jìn)行分組：基本的方式有如下幾種： 事后維護(hù)(BM : Breakdown Maintenance ) 預(yù)防維護(hù)(PM : Prevention Maintenance)

10、生產(chǎn)維護(hù)(PM : Productive Maintenance) 全面生 產(chǎn)維護(hù) (TPM Total Productive Maintenance ) 預(yù)測(cè)維護(hù)(PdM : Predictive Maintenance )a)基于狀 態(tài)的維護(hù) (CBM : Condition Based Maintenance)5、自制外購(gòu)決策考慮的因素。產(chǎn)品、零部件、原材料是自制還是外購(gòu)，這是每一個(gè)企業(yè)都不可避免要回答的問題。從總體上看，這個(gè)問題涉及企業(yè)的 縱向一體化 政策。正確的選擇使許多企業(yè)長(zhǎng)期成功的關(guān)鍵。在生產(chǎn)某個(gè)新產(chǎn)品，建立或改進(jìn)一個(gè) 生產(chǎn)系統(tǒng) 之前，均需要對(duì)自制與外購(gòu)做出決策。這些決策不僅影響

11、工藝過程的選擇、生產(chǎn)制造系統(tǒng)和管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)，而且關(guān)系到企業(yè)生產(chǎn)的經(jīng)濟(jì)效益。在作岀自制與外購(gòu)決策時(shí)，需要重點(diǎn)考慮以下因素：一、經(jīng)濟(jì)利益。在自制與外購(gòu)決策時(shí)，首先應(yīng)考慮的主要標(biāo)準(zhǔn)是成本。如果一個(gè)部件外購(gòu)比自制更便宜，就采取外購(gòu)政策。此時(shí)進(jìn)行 成本分析，依據(jù)的是增量成本（邊際成本）分析原則，即只考慮哪些隨 自制與外購(gòu)決策而變動(dòng)的成本。例如，對(duì)于有自制生產(chǎn)能力的企業(yè)，自制某零部件的增量成本只包括勞動(dòng)力、材料等直接成本，及動(dòng)力、燃料等其他凈增成本。 其他不因決策而發(fā)生變動(dòng)的成本， 在進(jìn)行費(fèi)用比較時(shí)不用考慮。對(duì)于無(wú)自制生產(chǎn)能力，或需要增加部分生產(chǎn)能力的企業(yè)，其增量成 本還應(yīng)包括為增加生產(chǎn)能力所支付的成本

12、。二、質(zhì)量保證?？刂谱灾屏慵?質(zhì)量可以保證最終產(chǎn)品 的質(zhì)量。而采取外購(gòu)政策時(shí)，對(duì)零部件質(zhì)量的控制可 能會(huì)有一定困難。若關(guān)系到最終產(chǎn)品的質(zhì)量，則寧可放棄其經(jīng)濟(jì)利益。三、供應(yīng)的可靠性。外購(gòu)來源若不可靠，則應(yīng)采取自制政策。若供應(yīng)有可靠的保障，采取外購(gòu)政策是十分有利的 需要注意的是要制定適當(dāng)?shù)牟少?gòu)政策，精選賣主，使企業(yè)處于主動(dòng)地位。四、專利。由于專利原因，在法律上可能限制某些企業(yè)去從事某些零件的生產(chǎn)。對(duì)此，要么采取外購(gòu)政 策，要么在進(jìn)行 技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析 的基礎(chǔ)上考慮購(gòu)買專利。五、技能與材料。某些零件的制造技能可能非常專門化，或者所需材料非常稀缺，或者出于環(huán)境保護(hù)及政府政策的限制，致使某些零部件不易在本

13、廠自制或某道工序不易在本廠加工。這樣就只能采取外購(gòu)。六、靈活性 自制零部件往往會(huì)限制產(chǎn)品設(shè)計(jì)的靈活性和降低生產(chǎn)系統(tǒng)的適應(yīng)能力如果一家企業(yè)在自制零部件上進(jìn)行了很大的設(shè)備投資，就會(huì)限制企業(yè)在完全不同的新產(chǎn)品方面的靈活轉(zhuǎn)移。而外購(gòu) 件、外協(xié)件較多的企業(yè)則不用擔(dān)心投資過時(shí)的問題。環(huán)境變化往往會(huì)對(duì)企業(yè)生產(chǎn)系統(tǒng)的適應(yīng)性提 岀更高的要求。當(dāng)需求增加時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生增加生產(chǎn)能力的要求 ；當(dāng)產(chǎn)品品種組合發(fā)生重要變化時(shí) 就需要調(diào)整 生產(chǎn)過程；當(dāng)供應(yīng)來源發(fā)生重大變化時(shí)，生產(chǎn)部門也要做岀調(diào)整。因此，外購(gòu)件或外 協(xié)件較多的企業(yè)在生產(chǎn)系統(tǒng)的適應(yīng)性方面也處于有利的地位。七、生產(chǎn)的專業(yè)化程度。對(duì)于加工裝配 類的企業(yè)，生產(chǎn)的專業(yè)化

14、程度越高，外購(gòu)或外協(xié)零部件的數(shù)量就越多。例如， 波音公司的生產(chǎn)材料中有 70%是外購(gòu)的。一些大工廠不愿把零部件擴(kuò)散給小廠去生產(chǎn)，主要是 擔(dān)心質(zhì)量、成本、期限達(dá)不到要求。事實(shí)上，大廠與小廠搞好協(xié)作，可以節(jié)省設(shè)備投資和利用小 廠職工的低 工資、低成本等，對(duì)大廠也是有利的。八、其他因素。其他諸如營(yíng)業(yè)秘密的控制，供需雙方互惠和友誼關(guān)系的保持， 以及政府的某 些規(guī)定等，在一定程度上也會(huì)影響企業(yè)的自制與外購(gòu)決策。 企業(yè)在生產(chǎn)緩慢發(fā)展 時(shí)期，為了利用閑置設(shè)備，自制可能更有利，然而會(huì)造成同供應(yīng)廠關(guān)系的緊張或 中斷。所以，為了保持與重要供應(yīng)者的良好關(guān)系或互惠關(guān)系，往往放棄自制的打 算。對(duì)于一些掌握特殊 技術(shù)訣竅、工藝配方等的企業(yè)，出于保密考慮，也通常采 用自制政策或部分自制政策。例如，某些 電子行業(yè)的工廠，對(duì)于使用其產(chǎn)品關(guān)鍵 技術(shù)、工藝生產(chǎn)的原