平衡記分卡如何在業(yè)績管理中運(yùn)用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)流程

1、平衡記分卡如何在業(yè)績管理中運(yùn)用？關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)流程聶蛟為什么引入關(guān)鍵績效指標(biāo)目前中國企業(yè)采用的績效考核指標(biāo)一般包括以下類別：外部關(guān)注指標(biāo)；投資者關(guān)注指標(biāo)：比如：每股收益、市盈率、每股價(jià)格、每股凈資產(chǎn)；政府關(guān)注指標(biāo)：比如國有資產(chǎn)保值增值率、年度稅金等。內(nèi)部管理指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)：比如銷售利潤率、ROE、ROA等；非財(cái)務(wù)指標(biāo)：比如市場占有率、人員流動(dòng)率、合同完成情況等。我們似乎有了非常良好的完整的指標(biāo)體系來維護(hù)我們的績效和反映我們績效改進(jìn)情況，但是我們卻發(fā)現(xiàn)所有的指標(biāo)都是獨(dú)立、割裂的，沒有和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)結(jié)合起來，也沒有有效的支撐公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。我們想一想，這樣的指標(biāo)體系能夠給我們什么樣的啟示和

2、幫助呢？這些責(zé)備能夠幫助公司在未來的市場競爭中取得競爭優(yōu)勢嗎？正如一位財(cái)務(wù)分析師認(rèn)為：很多公司都建立了比較完善的財(cái)務(wù)分析體系和考核指標(biāo)，但沒有任何的指標(biāo)體系的建立是和公司戰(zhàn)略和經(jīng)營計(jì)劃密切聯(lián)系在一起的，我們?nèi)绾卫迷撔畔①Y源來支撐我們的戰(zhàn)略發(fā)展和監(jiān)控我們的內(nèi)部運(yùn)作效率。我們希望擁有一套能夠和公司戰(zhàn)略結(jié)合的績效指標(biāo)體系并采用比較直觀和簡潔的方式來進(jìn)行表達(dá)。關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)指導(dǎo)公司業(yè)績管理關(guān)鍵績效指標(biāo)和公司戰(zhàn)略聯(lián)系在現(xiàn)代西方的公司管理過程中，已經(jīng)對戰(zhàn)略管理提到了非常高的地位。戰(zhàn)略管理對中國中小企業(yè)提升市場競爭能力、拓展市場規(guī)模和整合內(nèi)部資源和信息、維持公司長期可持續(xù)的發(fā)展以及未來進(jìn)行多元化和集團(tuán)化的運(yùn)

3、作具有非常重要的意義。從以上圖形我們可以清晰的看到中國中小民營企業(yè)的成長軌跡，從最初的創(chuàng)業(yè)、成長、成熟、到最終衰退的過程。在該過程中我們?nèi)绾伪苊庵行∑髽I(yè)走到我們不希望看到的局面和能夠及時(shí)的監(jiān)控企業(yè)發(fā)展的各個(gè)階段并對各個(gè)階段的運(yùn)作進(jìn)行監(jiān)控和反映是我們引入關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的初衷，也是幫助企業(yè)建立系統(tǒng)的反映公司戰(zhàn)略運(yùn)作和將公司戰(zhàn)略遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略目標(biāo)和日常的策略結(jié)合起來的紐帶。關(guān)鍵績效指標(biāo)（Key Performance indictor）是結(jié)合公司戰(zhàn)略遠(yuǎn)景并分解公司戰(zhàn)略，形成戰(zhàn)略目標(biāo)，并尋求各個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素而采用系統(tǒng)指標(biāo)體系來反映公司戰(zhàn)略的各個(gè)執(zhí)行過程的運(yùn)作情況，并采取必要的糾正措施來維持公司

4、戰(zhàn)略依據(jù)事先設(shè)計(jì)的方向前進(jìn)。在進(jìn)行關(guān)鍵績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)過程中，我們一般將企業(yè)績效分為以下幾個(gè)方面：財(cái)務(wù)績效（finance）；內(nèi)部運(yùn)營(internal operational process)；學(xué)習(xí)及成長(study and innovation)；滿足客戶需求(satisfied necessary of customer)。在設(shè)計(jì)過程績效指標(biāo)過程中，我們需要關(guān)注合理的平衡及滿足：前瞻性 滯后性外部內(nèi)部各個(gè)方面對績效指標(biāo)的要求。在進(jìn)行績效指標(biāo)體系設(shè)計(jì)過程中，我們一般使用平衡記分卡的管理工具來進(jìn)行該項(xiàng)工作。平衡計(jì)分卡在西方的興起：最初平衡計(jì)分卡是作為績效評估的工具運(yùn)用于績效評估過程中，但以后

5、逐漸變化為戰(zhàn)略和策略結(jié)合的管理工具，并取得了良好的實(shí)務(wù)效果。哈佛大學(xué)教授 Robert Kaplan 及 Nolan Norton公司總裁David Norton 于1990年針對美國12家包括制造及服務(wù)業(yè)所進(jìn)行的一項(xiàng)為期一年的組織未來之績效評估制度研究計(jì)劃 計(jì)劃完成后二位負(fù)責(zé)人于1993年及1996年在哈佛管理評論發(fā)表了“Putting the Balanced Scorecard to work”及“Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”兩篇文章，引起廣大回響 近幾年來平衡計(jì)分卡逐漸在實(shí)務(wù)界導(dǎo)入并獲致相當(dāng)

6、之成效，發(fā)展至今，平衡計(jì)分卡已不再是一種績效評估制度而已，甚至已成為相當(dāng)有用之策略性管理制度。哈佛管理評論 ( Harvard Business Review ) 將平衡計(jì)分卡評選為近75年來最具影響力的管理工具之一。美國財(cái)經(jīng)雜志(Fortune)一千大企業(yè)中，已有40%成功導(dǎo)入平衡計(jì)分卡。平衡計(jì)分卡簡介平衡計(jì)分卡以公司戰(zhàn)略為導(dǎo)向，尋找能夠驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵成功因素（CSF）（依據(jù)公司價(jià)值鏈來分析各個(gè)價(jià)值增值過程的關(guān)鍵成功因素），并建立與之具有密切聯(lián)系的指標(biāo)體系來衡量戰(zhàn)略實(shí)施過程的狀態(tài)和采取必要的修改以維持戰(zhàn)略的持續(xù)成功。平衡記分卡是我們在制訂關(guān)鍵績效指標(biāo)時(shí)可以采用的非常有用的工具。為何稱為平

7、衡呢？從三個(gè)角度來觀察：1）外部衡量及內(nèi)部衡量之間的平衡，其中外部衡量強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)面及顧客面，而內(nèi)部衡量強(qiáng)調(diào)內(nèi)部企業(yè)流程及學(xué)習(xí)和成長面。2）結(jié)果面衡量及未來面衡量。3）主觀面衡量及客觀面衡量之間平衡。注釋：關(guān)鍵成功因素：在影響公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程在中的起到比較重要作用及重大影響的因素，如果該因素發(fā)生變化將會(huì)造成公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性降低。平衡計(jì)分卡一般分為四個(gè)方面：內(nèi)部流程；財(cái)務(wù)；學(xué)習(xí)和成長客戶滿意從下圖可以清晰的展現(xiàn)各個(gè)方面的聯(lián)系：關(guān)鍵績效指標(biāo)設(shè)計(jì)流程可以將設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)的流程綜合分解以下幾步：1. 確認(rèn)公司戰(zhàn)略及戰(zhàn)略目標(biāo)；2. 依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)確認(rèn)關(guān)鍵成功因素（CSF）；3. 依據(jù)關(guān)鍵成功因素

8、確認(rèn)公司的績效指標(biāo)；4. 采用必要技術(shù)方法確認(rèn)關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）；5. 對于價(jià)值鏈的各個(gè)部分采用平衡記分卡的方法循環(huán)進(jìn)行，確認(rèn)各個(gè)業(yè)務(wù)功能及流程的關(guān)鍵績效指標(biāo)；6. 形成整個(gè)公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的管理報(bào)告文件體系；7. 持續(xù)的管理報(bào)告和業(yè)績改進(jìn)；8. 對關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的持續(xù)回顧及改進(jìn)。設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)的基本原則：? 促進(jìn)股東價(jià)值 在企業(yè)運(yùn)作過程中，我們強(qiáng)調(diào)促進(jìn)股東價(jià)值的最大化體現(xiàn)。在中國，大多數(shù)的中小民營企業(yè)處于成長期和創(chuàng)業(yè)期，如何進(jìn)行更多的原始積累和資本積聚是非常重要的。在關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)計(jì)中，我們也要求滿足股東利益的最大化。? 與戰(zhàn)略密切相連，得到合理的平衡，例如;財(cái)務(wù), 流程,

9、客戶和人員/創(chuàng)新內(nèi)部和外部前瞻性和滯后性? 公司內(nèi)部的統(tǒng)一性? 設(shè)計(jì)一份單一的文檔，用一整套指標(biāo)來反映公司績效情況；? 文檔要求簡潔，與公司信息系統(tǒng)相聯(lián)系，以備查詢細(xì)節(jié)；? 數(shù)量較少? 在設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系過程中，需要關(guān)注采用標(biāo)準(zhǔn)的表格及文檔來進(jìn)行，避免在設(shè)計(jì) 及使用過程中造成信息的不對稱；? 簡單并且容易讓人理解具體應(yīng)用：在進(jìn)行關(guān)鍵績效指標(biāo)建立過程中，我們需要利用該模式進(jìn)行關(guān)鍵績效指標(biāo)的平衡性測試：我們的平衡性分析從以下方面進(jìn)行：? 流程? 外部因素? 內(nèi)部因素? 現(xiàn)狀利用該坐標(biāo)圖進(jìn)行平衡測試，分為：? 外部流程? 內(nèi)部流程? 外部現(xiàn)狀影響? 內(nèi)部現(xiàn)狀影響實(shí)際上是利用該坐標(biāo)圖對所有的指標(biāo)進(jìn)

10、行分類確認(rèn)，確認(rèn)對公司不同領(lǐng)域的影響及我們可以進(jìn)行是否進(jìn)行重點(diǎn)關(guān)注的理由。全文完論作業(yè)成本法，平衡記分卡和經(jīng)濟(jì)增加值的關(guān)系方厚政本文介紹了作業(yè)成本法（ABC），平衡記分卡（BSC）和經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）這三種現(xiàn)代公司業(yè)績評價(jià)和管理的重要工具。對ABC，BSC和EVA是相互排斥的還是可以在為一家公司同時(shí)采用？這一問題進(jìn)行了深入研究，結(jié)論為三者是互補(bǔ)的關(guān)系：ABC和BSC為公司經(jīng)營者提供有用的信息，幫助他們做出創(chuàng)造價(jià)值的決策；EVA提供決策方法和業(yè)績評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)以及激勵(lì)基礎(chǔ)，促使經(jīng)營者去創(chuàng)造更多的價(jià)值。一、作業(yè)成本法“作業(yè)”是指工廠中一個(gè)特殊團(tuán)隊(duì)（成本中心、某一產(chǎn)品或部門）重復(fù)執(zhí)行的任務(wù)。在實(shí)際生產(chǎn)中

11、可能出現(xiàn)的作業(yè)類型有：起動(dòng)準(zhǔn)備、購貨訂單、設(shè)備維修、材料處理、材料采購、質(zhì)量監(jiān)督、生產(chǎn)計(jì)劃、工程設(shè)計(jì)變更等。“作業(yè)”也被廣泛地用于保險(xiǎn)、非營利組織以及公司營銷部門。作業(yè)成本法（ABC），是一種新的產(chǎn)品成本計(jì)算方法，按作業(yè)歸集并分配產(chǎn)品成本，實(shí)現(xiàn)了間接費(fèi)用分配的突破。（一）作業(yè)成本法的計(jì)算步驟作業(yè)成本系統(tǒng)的建立要從分析工廠各支持部門產(chǎn)生成本的動(dòng)因入手，然后對作業(yè)恰當(dāng)分類。作業(yè)按成本動(dòng)因分為四類：每單位產(chǎn)品都要執(zhí)行的作業(yè)；服務(wù)于每批產(chǎn)品的作業(yè)，如產(chǎn)品檢驗(yàn)；服務(wù)于某一型號(hào)或式樣的產(chǎn)品的作業(yè)，如產(chǎn)品設(shè)計(jì)；服務(wù)于整個(gè)工廠的作業(yè)如行政管理。當(dāng)然，還可以進(jìn)一步對作業(yè)類別進(jìn)行細(xì)分。作業(yè)成本法計(jì)算步驟分兩步：第

12、一步：歸集成本。要求建立制造費(fèi)用的不同“成本池”，池內(nèi)成本的性質(zhì)應(yīng)該是同一的，即歸集在同一成本池的不同成本是由相同的成本動(dòng)因引起的，相關(guān)作業(yè)應(yīng)屬于同一類別。在建立成本池時(shí)需確認(rèn)制造費(fèi)用的主要作業(yè)，所以確認(rèn)與生產(chǎn)后勤援助功能有關(guān)的所有作業(yè)是這項(xiàng)工作的起點(diǎn)。 第二步：分配成本。首先分別計(jì)算不同成本動(dòng)因的單位成本，然后再根據(jù)相關(guān)數(shù)據(jù)求得各產(chǎn)品總成本和單位成本。（二）作業(yè)成本法的優(yōu)點(diǎn)傳統(tǒng)完全成本法以直接人工和直接材料成本作為制造費(fèi)用的分配基礎(chǔ)，從而可能產(chǎn)生誤導(dǎo)性或不準(zhǔn)確的產(chǎn)品成本，尤其當(dāng)一個(gè)工廠生產(chǎn)多種產(chǎn)品，且產(chǎn)品之間產(chǎn)量不等、復(fù)雜程度差別較大時(shí)，這種情況更為明顯。作業(yè)成本法恰當(dāng)?shù)卮_定成本動(dòng)因，按作業(yè)

13、歸集并分配產(chǎn)品成本，提高了產(chǎn)品成本的準(zhǔn)確性，因?yàn)椋海?）作業(yè)成本法增加了歸集間接制造費(fèi)用的成本池?cái)?shù)量。成本池的增加，一方面使 成本歸集渠道多樣化，另一方面有利于成本分配的精確。 （2）作業(yè)成本法改變了將間接制造費(fèi)用分配到各種產(chǎn)品或產(chǎn)品線中去的標(biāo)準(zhǔn)。以導(dǎo)致成本產(chǎn)生的成本動(dòng)因作為間接計(jì)入費(fèi)用的分配標(biāo)準(zhǔn)。這可以說是作業(yè)成本法區(qū)別于現(xiàn)行方法的一大特點(diǎn)。 （三） 作業(yè)成本法的應(yīng)用和局限作業(yè)成本法特別適用那些間接制造費(fèi)用比重大，內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格復(fù)雜的企業(yè)。利用作業(yè)成本系統(tǒng)提供的信息，企業(yè)可以對生產(chǎn)流程加以改進(jìn)，以降低成本，提高生產(chǎn)效率。通常，企業(yè)在進(jìn)行企業(yè)流程重組時(shí)，都要先進(jìn)行作業(yè)成本法分析。盡管作業(yè)成本法提

14、供了更為準(zhǔn)確的產(chǎn)品或服務(wù)的生產(chǎn)成本，但是，它包含的信息仍不是十分完整。例如，當(dāng)客戶要求延期付款時(shí)，公司還得考慮由此產(chǎn)生的資金占用的成本。成本信息固然重要，然而，公司經(jīng)營者還需了解收入，市場份額，客戶滿意度以及員工士氣等影響企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的重要因素，顯然，作業(yè)成本法就遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠用了。平衡記分卡法很好地解決了這一問題。二、平衡記分卡業(yè)績評價(jià)的傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量方法只能反映過去的情況而無法對企業(yè)未來的發(fā)展與獲利能力做出適當(dāng)評價(jià)。美國著名的管理大師卡普蘭和復(fù)興方案國際咨詢企業(yè)總裁諾頓在總結(jié)了12家大型企業(yè)的業(yè)績評價(jià)體系的成功經(jīng)驗(yàn)，提出平衡記分卡這一劃時(shí)代的戰(zhàn)略管理業(yè)績評價(jià)工具。（一） 平衡記分卡的內(nèi)容平衡記

15、分卡克服了單純利用財(cái)務(wù)手段進(jìn)行績效管理的局限。財(cái)務(wù)報(bào)告?zhèn)鬟_(dá)的是已經(jīng)呈現(xiàn)的結(jié)果、滯后于現(xiàn)實(shí)的指標(biāo)，但是并沒有向公司管理層傳達(dá)未來業(yè)績的推動(dòng)要素是什么，以及如何通過對客戶、供貨商、員工、技術(shù)革新等方面的投資來創(chuàng)造新的價(jià)值。平衡記分卡從四個(gè)不同的視角，提供了一種考察價(jià)值創(chuàng)造的戰(zhàn)略方法：1. 財(cái)務(wù)視角。財(cái)務(wù)方面的評價(jià)雖然具有局限性但已經(jīng)很成熟。平衡記分卡保留了財(cái)務(wù)方面的指標(biāo)，它能顯示已經(jīng)采取的行動(dòng)的容易計(jì)量的結(jié)果。財(cái)務(wù)績效衡量方法顯示企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營結(jié)果的改善做出貢獻(xiàn)。常見的指標(biāo)包括：資產(chǎn)負(fù)債率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率、存貨周轉(zhuǎn)率、資本金利潤率、銷售利稅率等。2.

16、 客戶視角?？蛻舴矫婵晒┻x擇的衡量指標(biāo)包括:市場份額(市場占有率)。反映了經(jīng)營單位在市場上所占的業(yè)務(wù)比例(可以以客戶數(shù)量、產(chǎn)品銷售量進(jìn)行計(jì)算)。這個(gè)指標(biāo)顯示了一個(gè)企業(yè)在目標(biāo)市場上的占有情況。市場份額最大化必須建立在利潤目標(biāo)的基礎(chǔ)上才更有意義,片面追求市場份額而不能為企業(yè)帶來盈利是企業(yè)經(jīng)營的一個(gè)誤區(qū)?？蛻舯３致?。反映企業(yè)保留或維持同現(xiàn)有顧客關(guān)系的比率。顯然,在目標(biāo)客戶群中增加現(xiàn)有顧客能夠保持或提高市場占有率?？蛻臬@得率。反映和衡量企業(yè)贏得新客戶和業(yè)務(wù)的比率?？蛻臬@得率既可以用新客戶的數(shù)量來計(jì)算,也可以通過統(tǒng)計(jì)對新客戶的銷售額來計(jì)算?？蛻魸M意程度。要想保持現(xiàn)有客戶并獲得更多新客戶,一個(gè)關(guān)鍵方面是提

17、高客戶對企業(yè)的滿意程度。只有當(dāng)顧客對他們的購買經(jīng)歷完全或特別滿意時(shí),企業(yè)才能指望他們再次購買自己的產(chǎn)品。等等。客戶獲利能力。指企業(yè)從單個(gè)客戶或客戶總體處的獲利水平。3. 內(nèi)部經(jīng)營過程視角。企業(yè)處于不同經(jīng)營階段，關(guān)注的重點(diǎn)不同：創(chuàng)新階段。創(chuàng)新階段就是產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和開發(fā)階段。這一階段是內(nèi)部經(jīng)營過程的一個(gè)重要階段,應(yīng)確定明確的目標(biāo)和指標(biāo)來加以評價(jià)?？晒┻x擇的評價(jià)指標(biāo):新產(chǎn)品在銷售額中所占比例,專利產(chǎn)品在銷售額中所占比例、在產(chǎn)品設(shè)計(jì)交付生產(chǎn)前需要被修改的次數(shù),能否在競爭對手之前推出新產(chǎn)品、能否比原計(jì)劃提前推出新產(chǎn)品,開發(fā)下一代新產(chǎn)品所需時(shí)間等。經(jīng)營階段。經(jīng)營階段指的是從收到客戶定單到向客戶出售產(chǎn)品和提供

18、服務(wù)的過程。這一階段強(qiáng)調(diào)向客戶及時(shí)、有效、連續(xù)地提供產(chǎn)品和服務(wù)。平衡記分卡對經(jīng)營階段進(jìn)行考核,所采取的衡量指標(biāo)一般有三個(gè):時(shí)間、質(zhì)量、成本。售后服務(wù)階段。售后服務(wù)階段是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程的最后一個(gè)階段。售后服務(wù)階段包括提供擔(dān)保、對產(chǎn)品進(jìn)行修理和幫助客戶完成結(jié)算過程等服務(wù)。在此階段也可以采用時(shí)間(即接到客戶請求到最終解決問題的時(shí)間)、質(zhì)量(一般用售后服務(wù)一次成功的比率來衡量)、成本(指用于售后服務(wù)過程的人力和物力成本)等方面指標(biāo)進(jìn)行評價(jià)。4. 學(xué)習(xí)和成長視角學(xué)習(xí)與成長方面應(yīng)關(guān)注三個(gè)方面的內(nèi)容:員工能力管理方面。是否注重員工能力的提高,激發(fā)員工的主觀能動(dòng)性和創(chuàng)造力,可用的指標(biāo)有員工滿意程度、員工保持

19、率、員工的勞動(dòng)生產(chǎn)率等。信息系統(tǒng)方面。是否做到信息溝通,使員工獲得足夠信息,及時(shí)、準(zhǔn)確、全面了解客戶的需求以及企業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)的反饋信息,不斷改進(jìn)生產(chǎn)和服務(wù)過程。評價(jià)信息系統(tǒng)靈敏度的標(biāo)準(zhǔn)可以有:成本信息及時(shí)傳遞給一線員工所用時(shí)間以及一線員工了解信息的途徑是否多樣化等。調(diào)動(dòng)員工積極性、員工參與程度方面。企業(yè)的內(nèi)部環(huán)境要有利于激勵(lì)員工發(fā)揮積極性或者企業(yè)應(yīng)授權(quán)給員工。衡量指標(biāo),如員工建議數(shù)量、員工建議質(zhì)量、被采納或執(zhí)行建議的數(shù)量等。（二）平衡記分卡中的因果關(guān)系平衡記分卡通過因果關(guān)系提供了把戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化成可操作內(nèi)容的一個(gè)框架：遠(yuǎn)景->戰(zhàn)略->目標(biāo)->關(guān)鍵因素->衡量指標(biāo)。根據(jù)因果關(guān)系

20、，根據(jù)對企業(yè)遠(yuǎn)景的規(guī)劃，確定企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；根據(jù)戰(zhàn)略進(jìn)行劃分，制定出實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)，這些目標(biāo)是各個(gè)部門的目標(biāo)；確定達(dá)到目標(biāo)的關(guān)鍵因素；最后形成可以指導(dǎo)個(gè)人行動(dòng)的績效指標(biāo)。同時(shí)，平衡記分卡的四個(gè)方面也存在相互影響。例如：資本回報(bào)率作為財(cái)務(wù)方面的一項(xiàng)記分卡衡量方法。這一方法的關(guān)鍵因素可能是現(xiàn)有客戶重復(fù)購買和購買量的增加，而這與客戶忠誠度和滿意度相關(guān)?？蛻魸M意度屬于平衡記分卡的客戶方面的內(nèi)容。但是，組織如何才能獲得客戶的滿意呢？對客戶偏好的分析結(jié)果可能會(huì)顯示，客戶很重視產(chǎn)品按時(shí)交付和高質(zhì)量。因此，準(zhǔn)時(shí)交付率和質(zhì)量的提高預(yù)計(jì)將導(dǎo)致客戶滿意度的上升。準(zhǔn)時(shí)交付率和質(zhì)量指標(biāo)又是記分卡的內(nèi)部經(jīng)營過程方面。

21、而要提高準(zhǔn)時(shí)交付率，則需要在企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營過程方面進(jìn)行一系列的改善，包括對于各種流程的重組與優(yōu)化，采用計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)等；要提高質(zhì)量只需要加強(qiáng)全面質(zhì)量管理；而要從根本上提高準(zhǔn)時(shí)交付率和質(zhì)量，則是需要組織和員工的學(xué)習(xí)來實(shí)現(xiàn)，只有將提高質(zhì)量和準(zhǔn)時(shí)交付率的各種方法作為一種制度或者形成員工自發(fā)的行為時(shí)，才可以說，這個(gè)企業(yè)是有生命力的。總之，通過平衡記分卡方法，管理者可以對公司的經(jīng)營有全面準(zhǔn)確的了解，從而做出科學(xué)的決策，提高經(jīng)營業(yè)績。（三）平衡記分卡法的應(yīng)用和局限平衡記分卡法主要用于企業(yè)，但它并不局限于企業(yè)。一些地方行政部門也采用了平衡記分卡法管理它們的城市，這些記分卡包括社區(qū)安全，交通運(yùn)輸，經(jīng)濟(jì)發(fā)展，政府

22、重組等方面的績效測評。平衡記分卡固然可以使管理者對更全面把握公司的經(jīng)營情況，但是，它沒有一個(gè)總的指標(biāo)來衡量各方面不同因素相互作用的綜合結(jié)果，有時(shí)不同的目標(biāo)之間還會(huì)產(chǎn)生一定的沖突。而公司的股東更為關(guān)注的是他們的投資是否獲得足夠的回報(bào)。經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）很好地解決了這一問題。三、經(jīng)濟(jì)增加值EVA是經(jīng)濟(jì)增加值（Economic Value Added）的英文縮寫。從算術(shù)角度說，EVA 等于稅后經(jīng)營利潤減去債務(wù)和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入（Residual income）。EVA 是對真正 "經(jīng)濟(jì)"利潤的評價(jià)，或者說，是表示凈營運(yùn)利潤與投資者用同樣資本投資其他風(fēng)險(xiǎn)相近

23、的有價(jià)證券的最低回報(bào)相比，超出或低于后者的量值。EVA是一個(gè)對企業(yè)所創(chuàng)造的全部價(jià)值進(jìn)行衡量的指標(biāo)。EVA不是戰(zhàn)略，而是對經(jīng)營結(jié)果的衡量。公司需要一個(gè)單一的衡量指標(biāo)作為績效測評的標(biāo)準(zhǔn)，以幫助管理者權(quán)衡相互沖突的多個(gè)目標(biāo)。（一）EVA是股東衡量利潤的方法資本費(fèi)用是EVA最突出最重要的一個(gè)方面。在傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)利潤條件下,大多數(shù)公司都在盈利。但是，許多公司實(shí)際上是在損害股東財(cái)富,因?yàn)樗美麧櫴切∮谌抠Y本成本的。EVA糾正了這個(gè)錯(cuò)誤，并明確指出，管理人員在運(yùn)用資本時(shí)，必須為資本付費(fèi)，就像付工資一樣?？紤]到包括凈資產(chǎn)在內(nèi)的所有資本的成本，EVA顯示了一個(gè)企業(yè)在每個(gè)報(bào)表時(shí)期創(chuàng)造或損害了的財(cái)富價(jià)值量。換句話說

24、，EVA 是股東定義的利潤。假設(shè)股東希望得到10%的投資回報(bào)率，他們認(rèn)為只有當(dāng)他們所分享的稅后營運(yùn)利潤超出10%的資本金的時(shí)候，他們才是在 "賺錢"。在此之前的任何事情，都只是為達(dá)到企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)投資的可接受報(bào)酬的最低量而努力。（二）EVA使決策與股東財(cái)富一致 EVA 衡量指標(biāo)幫助管理人員在決策過程中運(yùn)用兩條基本財(cái)務(wù)原則。第一條原則，任何公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)必須是最大程度地增加股東財(cái)富。第二條原則，一個(gè)公司的價(jià)值取決于投資者對利潤是超出還是低于資本成本的預(yù)期程度。從定義上來說，EVA的可持續(xù)性增長將會(huì)帶來公司市場價(jià)值的增值。這條途徑在實(shí)踐中幾乎對所有組織都十分有效。EVA 的當(dāng)前的絕對

25、水平并不真正起決定性作用，重要的是EVA的增長,正是EVA的連續(xù)增長為股東財(cái)富帶來連續(xù)增長。（三）EVA給管理者帶來責(zé)任EVA可作為衡量所有管理過程好壞的指標(biāo)。當(dāng)進(jìn)行決策，測評績效和給予獎(jiǎng)懲時(shí)使用同一指標(biāo)，管理者會(huì)感到身上的責(zé)任。EVA使管理者的經(jīng)營成功得到衡量和獎(jiǎng)賞當(dāng)EVA成為企業(yè)所有管理過程的關(guān)注焦點(diǎn)，企業(yè)的各職能部門就會(huì)運(yùn)行的更有效率。共同的語言和統(tǒng)一的清晰目標(biāo)將消除企業(yè)的混亂和那些模糊的目標(biāo)。企業(yè)文化的很大一部分來源于對經(jīng)營成功的衡量和獎(jiǎng)勵(lì)方法。企業(yè)股東和管理者可以通過EVA基礎(chǔ)知識(shí)培訓(xùn)加強(qiáng)員工溝通和管理、改善企業(yè)文化。企業(yè)管理者進(jìn)而還可以用EVA做為與投資者交流的最好語言。四、績效測評實(shí)施獲得成功的關(guān)鍵因素1 了解取得成功的