平衡計(jì)分卡重點(diǎn)

1、平衡計(jì)分卡重點(diǎn)把握一、什么是平衡計(jì)分卡？ BSC是由傳統(tǒng)績(jī)效考核轉(zhuǎn)化而成的一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)工具、戰(zhàn)略管理工具和溝通工具。二、為什么啟用平衡計(jì)分卡？ 據(jù)調(diào)查企業(yè)壽命平均只有人壽命的一半，一般民營(yíng)企業(yè)的黃金發(fā)展時(shí)期也只有3-5年，經(jīng)營(yíng)8年以上企業(yè)不到3%。如何維持企業(yè)的持續(xù)發(fā)展？制定戰(zhàn)略不是問(wèn)題，追根揭底70%是受“戰(zhàn)略執(zhí)行”環(huán)節(jié)的影響。通過(guò)運(yùn)用BSC以公司愿景、使命、價(jià)值觀為起點(diǎn)，基于戰(zhàn)略假設(shè)，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)發(fā)展四個(gè)維度系統(tǒng)、全面的衡量企業(yè)生命力，并結(jié)合戰(zhàn)略目標(biāo)與日常管理，達(dá)成戰(zhàn)略的整合、落地與實(shí)現(xiàn)。展示圖如下：使命我們存在的理由價(jià)值觀我們的理念是什么原景我們想成為什么樣的企業(yè)？戰(zhàn)略地

2、圖我們?nèi)绾螌?shí)現(xiàn)我們的愿景?平衡計(jì)分卡溝通、聚焦、協(xié)同戰(zhàn)略行動(dòng)方案我們需要做什么? 把資源用在什么地方？授權(quán)/激勵(lì) /個(gè)人目標(biāo)我們激勵(lì)員工達(dá)到怎樣的目標(biāo) 戰(zhàn)略結(jié)果滿意的股東愉悅的顧客高效的流程對(duì)應(yīng)企業(yè)需求的人人人才三、四個(gè)維度的關(guān)系戰(zhàn)略目標(biāo)財(cái)務(wù)維度 股東關(guān)注什么？（收益和企業(yè)的持續(xù)成長(zhǎng)）客戶維度 客戶是收入的源泉，如何讓客戶選擇并依賴(lài)我們？?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng) 我們區(qū)別于對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是什么？為客戶提供保障需要哪些方面做得更好？學(xué)習(xí)成長(zhǎng) 員工需具有怎樣的能力來(lái)提升管理水平，我們要提供什么工具？4、 BSC平衡什么？外部質(zhì)量與內(nèi)部質(zhì)量之間的平衡；（外部：客戶、股東 / 內(nèi)部：管理系統(tǒng)、員工）所要求的成果與成果

3、的執(zhí)行動(dòng)因之間的平衡；（成果是否支持企業(yè)長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展）定量衡量與定性衡量之間的平衡；短期目標(biāo)與長(zhǎng)期目標(biāo)的結(jié)合。5、 BSC體系三大板塊1） 戰(zhàn)略系統(tǒng)板塊：把愿景、使命、價(jià)值觀轉(zhuǎn)化為策略性行為；2） 目標(biāo)與指標(biāo)系統(tǒng)：把策略性戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為日?？刹僮鞯男袨?；3） 計(jì)劃和報(bào)告系統(tǒng)：實(shí)現(xiàn)對(duì)日常行為的監(jiān)控。六、戰(zhàn)略系統(tǒng)板塊 1）基礎(chǔ)工作內(nèi)容：戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略梳理/規(guī)劃 戰(zhàn)略舉措的提出：重點(diǎn)關(guān)注哪些方面 戰(zhàn)略目標(biāo)框架的確定：重點(diǎn)關(guān)注因素與四個(gè)維度的接軌，好的戰(zhàn)略目標(biāo)能起到凝聚人心， 吸引人才的作用，并能給企業(yè)不斷提升的源泉和動(dòng)力。 2）形成戰(zhàn)略地圖：將戰(zhàn)略目標(biāo)有效的融入戰(zhàn)略地圖，形象的展示驅(qū)動(dòng)因素與成果的關(guān)系，

4、并形成一致性理解。 繪制地圖一般性經(jīng)驗(yàn)： 目標(biāo)的設(shè)置：20-25個(gè)（財(cái)務(wù)3-5個(gè)，客戶3-5個(gè)，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)4-8個(gè)，員工3-5個(gè)） 指標(biāo)之間都應(yīng)具有因果關(guān)系：以假設(shè)為前提，組織管理層討論 指標(biāo)不一定都是長(zhǎng)期的宏偉目標(biāo)，可長(zhǎng)短結(jié)合 公司層級(jí)的戰(zhàn)略指標(biāo)比較抽象，概括性比較多 目標(biāo)是以假設(shè)為前提而設(shè)置，并不是一成不變的，需通過(guò)實(shí)施來(lái)檢驗(yàn)。 七、目標(biāo)與指標(biāo)體系 ：建立流程八大步 1、關(guān)鍵成功因素強(qiáng)弱相關(guān)分解 1）組織“頭腦風(fēng)暴討論會(huì)”； 2) 討論公司層面的指標(biāo)跟哪些部門(mén)相關(guān)； 3）注意：BSC解決的是與戰(zhàn)略相關(guān)的管理，而不是所有工作，有一些工作在戰(zhàn)略層面上體現(xiàn)的少甚至無(wú)法 體現(xiàn)是正常的（特別是公共部門(mén)

5、），在這種情況下，可以仔細(xì)挖掘，實(shí)在挖掘不出可采用制度管理 或CPI（一般性業(yè)績(jī)）管理。 4）工具運(yùn)用：強(qiáng)弱相關(guān)分解表示意BSC視角關(guān)鍵領(lǐng)域行政部人資部財(cái)務(wù)部客服部銷(xiāo)售部信息部分部1分部2財(cái)務(wù)利潤(rùn)增長(zhǎng)SS銷(xiāo)售增長(zhǎng)SSS費(fèi)用成本控制SWSWSWSS客戶外部客戶滿意度SSSWW內(nèi)部客戶滿意度SSWWWSWW公共關(guān)系滿意度SWW內(nèi)部運(yùn)營(yíng)強(qiáng)化基礎(chǔ)管理SSSSSSSS加強(qiáng)戰(zhàn)略管理SWWWWWSS加強(qiáng)績(jī)效管理WS學(xué)習(xí)發(fā)展員工滿意度SW任職資格達(dá)標(biāo)率SS信息化建設(shè)S 2、關(guān)鍵成功因素細(xì)化 1）通過(guò)強(qiáng)弱相關(guān)分解獲得部門(mén)關(guān)鍵成功因素，在此基礎(chǔ)上詳細(xì)分解部門(mén)指標(biāo) 2）要求管理人員廣泛參與 3）細(xì)化至有具體可衡量的

6、指標(biāo)即可 4）可利用工具：魚(yú)骨圖（部門(mén)層次上分解不超過(guò)三級(jí)） 魚(yú)骨圖示例如下：原因之二分原因分原因分原因分原因分原因分原因分原因分原因分原因 3、初步的指標(biāo)體系 1）通過(guò)關(guān)鍵成功因素的細(xì)化分解，所獲得的應(yīng)該是完全可以衡量的、操作性/指向性更強(qiáng)的指標(biāo)； 2）通過(guò)數(shù)量、成本、時(shí)間、質(zhì)量四個(gè)維度來(lái)檢測(cè)是否可以衡量。 3）衡量指標(biāo)的方法一般有： 絕對(duì)值法：按實(shí)際發(fā)生的數(shù)據(jù)，比如銷(xiāo)售收入100萬(wàn) 說(shuō)明法：用于定性指標(biāo)的衡量，用“定量增強(qiáng)定性”的管理方式進(jìn)行，比如提交報(bào)告：好良中差5分3分2分0分 減分法：差多少扣多少，比如做鑰匙等級(jí)規(guī)范性，未按規(guī)范登記，發(fā)現(xiàn)一次扣1分。 層差法：分成一段一段的來(lái)評(píng)價(jià)，比

7、如銷(xiāo)售收入90-100萬(wàn)80-90萬(wàn)60-80萬(wàn)50萬(wàn)下10分8分6分2分 比率法：按相應(yīng)的比率（常用），比如利潤(rùn)增長(zhǎng)率。 非此即彼法：只有2個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，完成/未完成 4）得到全面系統(tǒng)的指標(biāo)后，歸納到財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)維度中形成公司指標(biāo)庫(kù)。 5）形成指標(biāo)庫(kù)后編制指標(biāo)詞典，示例如下： 維度財(cái)務(wù)指標(biāo)名稱(chēng)新業(yè)績(jī)銷(xiāo)售收入占比責(zé)任人馮松戰(zhàn)略銷(xiāo)售收入增長(zhǎng)目標(biāo)提升銷(xiāo)售收入指標(biāo)說(shuō)明提高員工新客戶開(kāi)發(fā)能力滯后/領(lǐng)先指標(biāo)滯后指標(biāo)考核周期月/季/年單位%極性正計(jì)算公式從哪些方面做工作可以?xún)?yōu)化指標(biāo)新業(yè)績(jī)銷(xiāo)售收入/銷(xiāo)售總額×100%信息來(lái)源財(cái)務(wù)部 -會(huì)計(jì)-銷(xiāo)售明細(xì)統(tǒng)計(jì)表當(dāng)前值70%目標(biāo)值80%行動(dòng)

8、方案銷(xiāo)售計(jì)劃 6）指標(biāo)詞典形成后，要求對(duì)指標(biāo)的含義能產(chǎn)生一致性理解。4、 指標(biāo)修正、篩選 1）篩選不適合的、不可操作的、不容易理解的，增強(qiáng)可運(yùn)用性。 2）修正、篩選工具：可衡量性：運(yùn)用可衡量方法 可控性：崗位采取的行為能對(duì)指標(biāo)結(jié)果產(chǎn)生影響 獨(dú)立性：同一工作可能有多種考核指標(biāo)，不要多指標(biāo)衡量一個(gè)工作。 易獲取/低成本 重要性：在整個(gè)部門(mén)/崗位中最重要的工作（5-8個(gè)就夠了） 3）經(jīng)過(guò)以上5個(gè)方面的篩選的，基本上該指標(biāo)就可以運(yùn)用了。5、 權(quán)重的設(shè)置：?jiǎn)雾?xiàng)指標(biāo)不能低于5%，總和100% 1）對(duì)戰(zhàn)略重要性越高的權(quán)重越高 2）對(duì)指標(biāo)影響顯著的人權(quán)重高 3）綜合性的指標(biāo)權(quán)重高6、 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)（目標(biāo)值） 1）

9、跳起來(lái)夠得著，具有挑戰(zhàn)性但不能脫離指標(biāo) 2）在確定標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，由于沒(méi)有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，可以先定下來(lái)先實(shí)施，低了沒(méi)有關(guān)系，下個(gè)周期再調(diào)整。 3）目標(biāo)值的確定可以根據(jù)它是連續(xù)性還是區(qū)間性來(lái)設(shè)定打分和扣分的依據(jù)。 7、業(yè)績(jī)合同 1）通過(guò)公司層-部門(mén)層-指標(biāo)篩選修正后，部門(mén)/崗位承接了部分指標(biāo)，可用簽訂業(yè)績(jī)合同的形式進(jìn)行固化。 2）采用固化形式的目的：通過(guò)雙方正式承諾，明確各層級(jí)的責(zé)任，所擔(dān)當(dāng)?shù)墓ぷ髋c戰(zhàn)略的關(guān)系； 通過(guò)簽約，將企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為個(gè)人目標(biāo)，成為內(nèi)部驅(qū)動(dòng)力； 通過(guò)業(yè)績(jī)合同，持續(xù)跟蹤并進(jìn)行分析，幫助我們發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。8、系統(tǒng)的運(yùn)行與維護(hù) 1）基本任務(wù)： 誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)數(shù)據(jù)的收集？ 誰(shuí)來(lái)編制企業(yè)/部門(mén)業(yè)績(jī)完成情況的、

10、考核的報(bào)告？ 誰(shuí)來(lái)對(duì)這些情況進(jìn)行分析？ 一般由人力資源部負(fù)責(zé) 誰(shuí)來(lái)進(jìn)行調(diào)整和完善？ 誰(shuí)來(lái)確定打分的規(guī)則？ 2）一般建立平衡計(jì)分卡的工作需要3-4個(gè)月時(shí)間，可通過(guò)項(xiàng)目形式完成，但系統(tǒng)運(yùn)行與維護(hù)是長(zhǎng)期行為。 3）注意：人力資源部擔(dān)任的是內(nèi)部專(zhuān)家的角色，不是替代各崗位/部門(mén)制定指標(biāo)、下達(dá)指標(biāo)的人，而是要維 護(hù)整個(gè)BSC系統(tǒng)能夠運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái)，能夠把這一些列的方法傳遞給大家，能從運(yùn)行過(guò)程中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題， 幫助大家提升，提供技術(shù)支持。（可以設(shè)計(jì)月度、季度、年度進(jìn)行檢討）8、 計(jì)劃和報(bào)告系統(tǒng)1、 溝通培訓(xùn)：溝通永遠(yuǎn)不嫌多2、 工作計(jì)劃：制定好平衡計(jì)分卡后，必須要有相應(yīng)的工作計(jì)劃，且必須要落實(shí)到人，同時(shí)要有很強(qiáng)的時(shí)間

11、約 束，還要由預(yù)見(jiàn)的成果和控制措施，沒(méi)有完成怎么進(jìn)行過(guò)程管理。3、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)：要求數(shù)據(jù)要透明，及時(shí)溝通，幫助改善提升。4、注意：可借助信息化的手段進(jìn)行數(shù)據(jù)的采集，但前提是需求要明確。9、 建立BSC的流程如圖展示：戰(zhàn)略體系的建立第一次高層討論會(huì)議總結(jié)部門(mén)研討會(huì)第二次高層討論實(shí)施計(jì)劃第三次高層討論實(shí)施推行明確戰(zhàn)略目標(biāo)框架BSC理念方法吃透關(guān)鍵目標(biāo)解釋并調(diào)整關(guān)鍵方面強(qiáng)弱相關(guān)分析總結(jié)：引發(fā)高層再次思考由高層主持，關(guān)鍵員工參與高層需對(duì)BSC體系充分理解形成部門(mén)平衡計(jì)分卡和指標(biāo)體系詳細(xì)確定每一個(gè)指標(biāo)建議：層次不要太細(xì)，推行一年半時(shí)才推行到部份員工批準(zhǔn)指標(biāo)值和指標(biāo)建議2個(gè)周期的模擬期10、 BSC執(zhí)行中的關(guān)注點(diǎn)1）耐心的收集數(shù)據(jù)：建立數(shù)據(jù)庫(kù)是基礎(chǔ)2）BSC進(jìn)程的快慢取決于信息的可靠性和完善程度：信息工作同樣也是基礎(chǔ)工作3）評(píng)價(jià)各個(gè)指標(biāo)的重要性是有困難的，這個(gè)時(shí)候不要追求完美，確定差不多就形成一致性意見(jiàn)先做4）定期回顧5）BSC與定制計(jì)劃、確定目標(biāo)、資源分配和績(jī)效管理結(jié)合起來(lái)，薪酬激勵(lì)的體系要配套。6）多溝通，各級(jí)人員廣泛參與。11、 BSC成功關(guān)鍵1）高層人員的認(rèn)同與參與；2）提升人力資源部門(mén)為高層戰(zhàn)略伙伴，承擔(dān)內(nèi)部專(zhuān)業(yè)支持職責(zé)；3）投