績(jī)效考核實(shí)務(wù)-張曉彤

1、員工績(jī)效管理員工績(jī)效管理- -回報(bào)率最高的投資回報(bào)率最高的投資張曉彤張曉彤茫盲忙人際關(guān)系類角色人際關(guān)系類角色傀儡傀儡領(lǐng)導(dǎo)者領(lǐng)導(dǎo)者聯(lián)絡(luò)員聯(lián)絡(luò)員 信息類角色信息類角色 監(jiān)聽員監(jiān)聽員傳播者傳播者發(fā)言人發(fā)言人 決策類角色決策類角色 創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)者對(duì)付麻煩者對(duì)付麻煩者資源分配者資源分配者談判者談判者正式的權(quán)力和地位正式的權(quán)力和地位他們不知道他們不知道他們不知道他們不知道他們不知道他們不知道他們認(rèn)為他們認(rèn)為他們認(rèn)為他們認(rèn)為他們認(rèn)為他們認(rèn)為他們預(yù)測(cè)到他們預(yù)測(cè)到？他們認(rèn)為他們認(rèn)為做這項(xiàng)工作對(duì)他們沒有做這項(xiàng)工作對(duì)他們沒有出現(xiàn)出現(xiàn)的障礙的障礙他們認(rèn)為其他的事他們認(rèn)為其他的事他們認(rèn)為作了該做的事反而他們認(rèn)為作了該做的

2、事反而沒做這件事卻沒做這件事卻事情做得不好也沒有事情做得不好也沒有？問題反饋無反饋或無效反饋行為標(biāo)準(zhǔn)不知道什么是期望行為沒標(biāo)準(zhǔn)，員工不清楚標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)不為員工接受后果后果不足以鼓勵(lì)員工 采取期的行動(dòng)技巧員工不知道怎樣做阻礙身體，精神及感情的局限無法確定在什么情形 下按期望行為做事被要求在同一時(shí)間完成 相矛盾的工作缺乏足夠的資源來做事出現(xiàn)于70年代；被稱為“結(jié)果趨向的評(píng)估；它混入對(duì)目標(biāo)的協(xié)定和對(duì)指向目標(biāo)結(jié)果的評(píng)估；評(píng)估被用于整體績(jī)效并且與個(gè)體目標(biāo)相關(guān)?？己藢⒂兄诠蛦T改進(jìn)績(jī)效，通過確認(rèn)能力和缺乏，來確定他們的能力如何最有效地在組織內(nèi)使用，和如何改進(jìn)缺點(diǎn)。是將組織的和個(gè)人是將組織的和個(gè)人的目標(biāo)聯(lián)系或

3、整合的目標(biāo)聯(lián)系或整合以獲得組織效率的以獲得組織效率的一種一種過程過程；是對(duì)所要達(dá)到的目是對(duì)所要達(dá)到的目標(biāo)建立共同理解的標(biāo)建立共同理解的過程過程，也是管理和，也是管理和開發(fā)人的開發(fā)人的過程過程，以，以增加實(shí)現(xiàn)短期和長(zhǎng)增加實(shí)現(xiàn)短期和長(zhǎng)期目標(biāo)的可能性。期目標(biāo)的可能性。預(yù)防性管理HRHR開發(fā)績(jī)效考核系統(tǒng)開發(fā)績(jī)效考核系統(tǒng)為評(píng)估者及被評(píng)估者提為評(píng)估者及被評(píng)估者提供培訓(xùn)供培訓(xùn)監(jiān)視和評(píng)價(jià)該系統(tǒng)的實(shí)監(jiān)視和評(píng)價(jià)該系統(tǒng)的實(shí)施施參與規(guī)劃員工開展參與規(guī)劃員工開展直線經(jīng)理直線經(jīng)理設(shè)定績(jī)效目標(biāo)設(shè)定績(jī)效目標(biāo)提供績(jī)效反響提供績(jī)效反響填寫評(píng)分填寫評(píng)分參與規(guī)劃員工開展參與規(guī)劃員工開展針對(duì)績(jī)效考核系統(tǒng)向針對(duì)績(jī)效考核系統(tǒng)向HRHR提供

4、反響提供反響組織目標(biāo)分解組織目標(biāo)分解工作單元職責(zé)工作單元職責(zé)績(jī)效計(jì)劃績(jī)效計(jì)劃:活動(dòng)活動(dòng)：與員工一起確定績(jī)效目標(biāo)，發(fā)展目標(biāo)和行動(dòng)計(jì)劃時(shí)間時(shí)間：新績(jī)效期開始績(jī)效實(shí)施與管理：績(jī)效實(shí)施與管理：活動(dòng)活動(dòng)：觀察、記錄和總結(jié)績(jī)效；提供反饋；就問題與員工探討，提供指導(dǎo)建議時(shí)間時(shí)間：整個(gè)績(jī)效期間績(jī)效反饋面談：績(jī)效反饋面談：活動(dòng)活動(dòng)：主管人員就評(píng)估的結(jié)果與員工討論時(shí)間時(shí)間：績(jī)效期間結(jié)束時(shí)績(jī)效評(píng)估：績(jī)效評(píng)估：活動(dòng)活動(dòng)：評(píng)估員工績(jī)效時(shí)間時(shí)間：績(jī)效期結(jié)束時(shí)績(jī)效績(jī)效管理管理循環(huán)循環(huán)評(píng)估結(jié)果使用：評(píng)估結(jié)果使用：?jiǎn)T工發(fā)展計(jì)劃；培訓(xùn)；薪酬調(diào)整；獎(jiǎng)金發(fā)放；人事變動(dòng)績(jī)效考核系統(tǒng)的好處是什么？對(duì)個(gè)人？對(duì)個(gè)人？對(duì)經(jīng)理？對(duì)經(jīng)理？對(duì)公司？

5、對(duì)公司？ 雇員沒時(shí)機(jī)評(píng)論他們的評(píng)分并投訴雇員沒時(shí)機(jī)評(píng)論他們的評(píng)分并投訴無評(píng)估人及被評(píng)估人培訓(xùn)無評(píng)估人及被評(píng)估人培訓(xùn)無關(guān)于如何填寫評(píng)定表格的書面說明無關(guān)于如何填寫評(píng)定表格的書面說明未把評(píng)估工具建立在工作分析的根底上未把評(píng)估工具建立在工作分析的根底上上下級(jí)間溝通不良上下級(jí)間溝通不良評(píng)估人缺乏反響及觀察技能評(píng)估人缺乏反響及觀察技能經(jīng)理們不愿在評(píng)定上投入足夠時(shí)間經(jīng)理們不愿在評(píng)定上投入足夠時(shí)間經(jīng)理們獎(jiǎng)勵(lì)資歷和忠誠而不是績(jī)效經(jīng)理們獎(jiǎng)勵(lì)資歷和忠誠而不是績(jī)效獲取對(duì)該系統(tǒng)的支持管理層支持尋求雇員投入選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)估工具實(shí)用性本錢工作性質(zhì)選擇評(píng)定者確定評(píng)估的時(shí)間安排保證評(píng)估公平管理層評(píng)審上訴系統(tǒng)一個(gè)中心一個(gè)中心兩個(gè)

6、根本點(diǎn)兩個(gè)根本點(diǎn)各各方方支支持持投投訴訴系系統(tǒng)統(tǒng)員工！員工！員工！員工！8080年代年代 90 90年代年代 2000 2000年以后年以后 Management By Objective:MBO目標(biāo)管理Key Performance Indicator:KPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)Balance Score Card:BSC平衡計(jì)分卡如果你是資本家如果你是資本家1 1，雇員比較，雇員比較系統(tǒng)系統(tǒng) (1.1 (1.1排序法排序法) )(Ranking Method)(Ranking Method)(1.2 (1.2 平行比較法平行比較法) )(Paired Comparison (Paired Comp

7、arison Method)Method)(1.3 (1.3 硬性分布法硬性分布法) )(Forced Distribution (Forced Distribution Method)Method)2, 2, 尺度評(píng)價(jià)表法尺度評(píng)價(jià)表法(Rating Scale (Rating Scale Method)Method)3, 3, 關(guān)鍵事件法關(guān)鍵事件法(Critical Incident (Critical Incident Method)Method)4,4,行為定位等級(jí)評(píng)行為定位等級(jí)評(píng)價(jià)法價(jià)法(BARS(BARS）5, 5, 行為觀察量表行為觀察量表（BOSBOS）6, 6, 目標(biāo)管理及目標(biāo)

8、管理及KPI KPI 7 7，360360反饋反饋要求評(píng)定者在每一個(gè)檔次上如：好要求評(píng)定者在每一個(gè)檔次上如：好，中，差等都分派一定比例的雇員，中，差等都分派一定比例的雇員，如：，如：優(yōu)秀優(yōu)秀5%5%良好良好20%20%中中50%50%中下中下20%20%差差5%5%美國學(xué)者FLANAGAN和BARAS創(chuàng)立通過觀察，書面記錄下員工有關(guān)工作成敗的“關(guān)鍵性事實(shí)該考評(píng)一般不單獨(dú)使用優(yōu)點(diǎn)有理有據(jù)假設(shè)及時(shí)反響，可提高員工績(jī)效本錢很低缺點(diǎn)積累小過失之嫌不可單獨(dú)作為考核工具CCH目標(biāo)管理又叫成果管理，其目的在于結(jié)合員工個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)目標(biāo)管理又叫成果管理，其目的在于結(jié)合員工個(gè)人目標(biāo)和組織目標(biāo)，改進(jìn)績(jī)效考核，

9、形成有效的鼓勵(lì)。，改進(jìn)績(jī)效考核，形成有效的鼓勵(lì)。19541954年年彼得彼得 徳魯克徳魯克? ?管理的實(shí)踐管理的實(shí)踐? ?“每一項(xiàng)工作都必須為到達(dá)總目標(biāo)而展開每一項(xiàng)工作都必須為到達(dá)總目標(biāo)而展開19601960年年道格拉斯道格拉斯 麥格雷戈麥格雷戈? ?在企業(yè)中的人的因素在企業(yè)中的人的因素? ?“綜合與自我調(diào)節(jié)管理綜合與自我調(diào)節(jié)管理-自下而上制定管理目標(biāo)自下而上制定管理目標(biāo)19611961年年愛德華愛德華 施來施來? ?成果管理成果管理? ?“自上而下制定目標(biāo)管理自上而下制定目標(biāo)管理后來后來喬治喬治 奧迪奧恩奧迪奧恩? ?管理目標(biāo)的決定管理目標(biāo)的決定? ?“管理組織的上下層人員一起區(qū)分他們的共同

10、目標(biāo)，根據(jù)每個(gè)管理管理組織的上下層人員一起區(qū)分他們的共同目標(biāo)，根據(jù)每個(gè)管理人員對(duì)自己的成果的預(yù)想來規(guī)定每個(gè)人的職責(zé)范圍，并用這些價(jià)值人員對(duì)自己的成果的預(yù)想來規(guī)定每個(gè)人的職責(zé)范圍，并用這些價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)推進(jìn)這個(gè)單位的工作，來評(píng)價(jià)它的每一個(gè)成員的奉獻(xiàn)。標(biāo)準(zhǔn)來指導(dǎo)推進(jìn)這個(gè)單位的工作，來評(píng)價(jià)它的每一個(gè)成員的奉獻(xiàn)。目標(biāo)確定目標(biāo)確定執(zhí)行方案執(zhí)行方案檢查檢查調(diào)節(jié)調(diào)節(jié)評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)運(yùn)氣？不可控制因素？短期行為？績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)因雇員不同而不同經(jīng)常不被使用者接納S Specificpecific特定的特定的M Measurableeasurable可衡量的可衡量的A Agreedgreed雙方同意的雙方同意的R Realis

11、ticealistic現(xiàn)實(shí)的現(xiàn)實(shí)的T Time-bondime-bond有時(shí)間限制的有時(shí)間限制的SpecificSpecific Measurable Measurable Attainable (Agreed) Attainable (Agreed) Realistic (Relevant) Realistic (Relevant) Time-based Time-based Exciting Exciting Rivalry Rivalry特定的特定的可衡量的可衡量的可獲得的雙方同意的可獲得的雙方同意的現(xiàn)實(shí)的相關(guān)的現(xiàn)實(shí)的相關(guān)的有時(shí)間限制的有時(shí)間限制的鼓舞人心的鼓舞人心的有競(jìng)爭(zhēng)力的有競(jìng)爭(zhēng)力的

12、確定目標(biāo)完成的日期 第七步列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對(duì)象和外部資源 第六步列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技能和授權(quán) 第五步列出可能遇到的問題和阻礙，找出相應(yīng)的解決方法 第四步檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致 第三步制訂符合SMART原則的目標(biāo) 第二步正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬進(jìn)行傳達(dá) 第一步目標(biāo)：對(duì)要達(dá)成的結(jié)果的一個(gè)表述更適于經(jīng)理們和專業(yè)員工等涉及個(gè)人工程的工作標(biāo)準(zhǔn)：是一種延續(xù)的，須一次又一次地準(zhǔn)那么更適用于從事日常需要及重復(fù)性作業(yè)的工作DosDos D D D Do o o on n n n t t t ts s s s 使用精確的，描述性語言使用精確的，描述性語言 使用形容詞使用形容詞/ /副詞副

13、詞 ( (對(duì)不同人有不同意義對(duì)不同人有不同意義) ) “3 天內(nèi)回答客戶的問題” “對(duì)待客戶表現(xiàn)專業(yè)” “第一季度 20%時(shí)間用于測(cè)試 “加深對(duì) XXX 軟件的了解“ 使用積極的動(dòng)詞使用積極的動(dòng)詞 使用被動(dòng)的動(dòng)詞使用被動(dòng)的動(dòng)詞 “增加”“取得” “了解”“熟悉” 保證說明明確保證說明明確 使用長(zhǎng)篇泛泛而談的話語使用長(zhǎng)篇泛泛而談的話語 “每?jī)芍芨乱淮稳祟^報(bào)告” “在團(tuán)隊(duì)中增加客戶滿意度的意識(shí)” 使用簡(jiǎn)單，有意義的衡量標(biāo)準(zhǔn)使用簡(jiǎn)單，有意義的衡量標(biāo)準(zhǔn) 使用復(fù)雜，模糊的衡量標(biāo)準(zhǔn)使用復(fù)雜，模糊的衡量標(biāo)準(zhǔn) “減少 10%的預(yù)算” “把部門固定花費(fèi)控制在預(yù)算之內(nèi)” 有個(gè)黑人到沙漠做冒險(xiǎn)之旅，由于迷路而且準(zhǔn)

14、備的水有個(gè)黑人到沙漠做冒險(xiǎn)之旅，由于迷路而且準(zhǔn)備的水己用完，口干舌燥已多日，行將渴死之際，他幸運(yùn)的己用完，口干舌燥已多日，行將渴死之際，他幸運(yùn)的撿到一個(gè)神燈，懷著一絲希望，他有氣無力地搓揉著撿到一個(gè)神燈，懷著一絲希望，他有氣無力地搓揉著神燈，果然出現(xiàn)了一位燈神。神燈，果然出現(xiàn)了一位燈神。燈神就告訴他：燈神就告訴他：“主人，你把我從燈中救出，為了回主人，你把我從燈中救出，為了回報(bào)你的恩德，你可以提出三個(gè)愿望，我一定讓你如愿報(bào)你的恩德，你可以提出三個(gè)愿望，我一定讓你如愿以償。以償。黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三個(gè)愿望：一、黑人喜出望外，迫不及待地提出他的三個(gè)愿望：一、希望每天都有水喝。二、希望

15、皮膚變白，不再黝黑。希望每天都有水喝。二、希望皮膚變白，不再黝黑。三、希望能夠每天都看的到女人的臀部。三、希望能夠每天都看的到女人的臀部。1 1 廚房的破損度應(yīng)保持在最小廚房的破損度應(yīng)保持在最小2 2 在在1/101/10前以不超過前以不超過4040工時(shí)的時(shí)間消除現(xiàn)存電腦程序中的工時(shí)的時(shí)間消除現(xiàn)存電腦程序中的編碼錯(cuò)誤編碼錯(cuò)誤3 3 在在1/11/1前減少當(dāng)前經(jīng)營(yíng)所需的費(fèi)用前減少當(dāng)前經(jīng)營(yíng)所需的費(fèi)用4 4 接接 要迅速，必要時(shí)要記錄要迅速，必要時(shí)要記錄 信息信息5 5 在在15/115/1前把鍋爐的保養(yǎng)費(fèi)用減少前把鍋爐的保養(yǎng)費(fèi)用減少15%15%，一次性修理費(fèi)用不，一次性修理費(fèi)用不超過超過10000

16、10000美元美元6 6 在不增加費(fèi)用的前提下，在在不增加費(fèi)用的前提下，在6/16/1前手表的銷量增加前手表的銷量增加10%10%7 7 盡量爭(zhēng)取在年前減少由于故障事故而損耗的工時(shí)盡量爭(zhēng)取在年前減少由于故障事故而損耗的工時(shí)8 8 記錄班級(jí)注冊(cè)的錯(cuò)誤不得超過總注冊(cè)額的記錄班級(jí)注冊(cè)的錯(cuò)誤不得超過總注冊(cè)額的2%2%9 9 來電應(yīng)馬上應(yīng)答，不能超過兩聲?；仉姇r(shí)要遵照公司手來電應(yīng)馬上應(yīng)答，不能超過兩聲?；仉姇r(shí)要遵照公司手冊(cè)中的冊(cè)中的 禮儀禮儀10 10 在銷售費(fèi)用的增加少于在銷售費(fèi)用的增加少于5%5%的前提下，年底前把西部地區(qū)的前提下，年底前把西部地區(qū)的銷售量增加的銷售量增加200000200000美元

17、美元設(shè)立目標(biāo)設(shè)立目標(biāo)打分及績(jī)效面談打分及績(jī)效面談個(gè)人發(fā)展個(gè)人發(fā)展技能評(píng)估技能評(píng)估績(jī)效管理績(jī)效管理8080年代年代 90 90年代年代 2000 2000年以后年以后 Management By Objective:MBO目標(biāo)管理Key Performance Indicator:KPI主要績(jī)效指標(biāo)Balance Score Card:BSC平衡計(jì)分卡黑熊想:蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對(duì)花的“訪問量它買來一套昂貴的測(cè)量蜜蜂訪問量的績(jī)效管理系統(tǒng)在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個(gè)季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時(shí)，黑熊還設(shè)立了獎(jiǎng)項(xiàng)，獎(jiǎng)勵(lì)訪問量最高的蜜蜂但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕

18、熊比賽，它只是讓它的蜜蜂比賽訪問量。棕熊想:它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜-花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。于是它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績(jī)效管理系統(tǒng)，測(cè)量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個(gè)蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測(cè)量結(jié)果張榜公布它也設(shè)立了一套獎(jiǎng)勵(lì)制度，重獎(jiǎng)當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個(gè)月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個(gè)月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎(jiǎng)勵(lì)黑熊：評(píng)估體系準(zhǔn)確但與最終的績(jī)效并不直接相關(guān)黑熊的蜜蜂為提高訪問量，都不采太多的花蜜，因?yàn)椴擅墼蕉囡w起來就越慢，每天的訪問量就越少。黑熊本來是為了讓蜜蜂搜集更多的信息才讓它們競(jìng)爭(zhēng)，由于獎(jiǎng)勵(lì)范圍

19、太小，為搜集更多信息的競(jìng)爭(zhēng)變成了相互封鎖信息。蜜蜂之間競(jìng)爭(zhēng)的壓力太大，一只蜜蜂即使獲得了很有價(jià)值的信息，比方某個(gè)地方有一片巨大的槐樹林，它也不愿將此信息與其他蜜蜂分享。棕熊: 不限于獎(jiǎng)勵(lì)一只蜜蜂，為了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅覺靈敏、飛得快的蜜蜂負(fù)責(zé)打探哪兒的花最多最好，然后回來告訴力氣大的蜜蜂一齊到那兒去采集花蜜，剩下的蜜蜂負(fù)責(zé)貯存采集回的花蜜，將其釀成蜂蜜。雖然采集花蜜多的能得到最多的獎(jiǎng)勵(lì)，但其他蜜蜂也能撈到局部好處，因此蜜蜂之間遠(yuǎn)沒有到人人自危相互拆臺(tái)的地步。q什么是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)？q關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)Key Performance Indicator，KPI是通過對(duì)工作績(jī)效特征的分析，

20、提煉出的最能代表績(jī)效的假設(shè)干關(guān)鍵指標(biāo)體系q關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的特點(diǎn)？q完整性，要從全面的角度衡量組織的戰(zhàn)略；q關(guān)鍵性，找出最關(guān)鍵的指標(biāo)，便于集中資源；q結(jié)果性，績(jī)效管理的本質(zhì)是結(jié)果，只有結(jié)果才真正對(duì)戰(zhàn)略有價(jià)值；q可衡量，指標(biāo)可以是定量的也可以是定性的，但一定要可以衡量；為配合集團(tuán)公司開展戰(zhàn)略，一般可以從為配合集團(tuán)公司開展戰(zhàn)略，一般可以從5 5個(gè)方面?zhèn)€方面思考子公司經(jīng)營(yíng)者的考核指標(biāo)體系思考子公司經(jīng)營(yíng)者的考核指標(biāo)體系財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)-財(cái)務(wù)指標(biāo)財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶客戶-戰(zhàn)略牽引指標(biāo)戰(zhàn)略牽引指標(biāo)產(chǎn)品產(chǎn)品技術(shù)技術(shù)員工隊(duì)伍員工隊(duì)伍-領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo)領(lǐng)導(dǎo)能力指標(biāo)對(duì)于不可計(jì)量指標(biāo)，由考核委員會(huì)根據(jù)被考核者對(duì)于不可計(jì)量指標(biāo)，由考核委員會(huì)

21、根據(jù)被考核者的述職報(bào)告采取無記名方式投票給出考核結(jié)果等的述職報(bào)告采取無記名方式投票給出考核結(jié)果等級(jí)，或由直接上級(jí)打分。級(jí)，或由直接上級(jí)打分。針對(duì)目標(biāo)職位的業(yè)務(wù)，運(yùn)用價(jià)值創(chuàng)造樹針對(duì)目標(biāo)職位的業(yè)務(wù)，運(yùn)用價(jià)值創(chuàng)造樹Value creation treeValue creation tree又稱魚骨圖又稱魚骨圖進(jìn)展仔細(xì)分析，找到影響該職位對(duì)企業(yè)奉獻(xiàn)進(jìn)展仔細(xì)分析，找到影響該職位對(duì)企業(yè)奉獻(xiàn)大小的關(guān)鍵因素；大小的關(guān)鍵因素；再根據(jù)這些因素找出該職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，再根據(jù)這些因素找出該職位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，并確定各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)；并確定各個(gè)指標(biāo)的權(quán)重和評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)；最后與該職位及相關(guān)職位人員討論關(guān)鍵業(yè)績(jī)指最后

22、與該職位及相關(guān)職位人員討論關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的可行性及可操作性，直至確定。標(biāo)的可行性及可操作性，直至確定。要求清晰的崗位職責(zé)與工作流程要求清晰的崗位職責(zé)與工作流程首先必須明確工作產(chǎn)出首先必須明確工作產(chǎn)出適用于工作內(nèi)容相對(duì)單純的崗位適用于工作內(nèi)容相對(duì)單純的崗位可結(jié)合其他考核方法可結(jié)合其他考核方法職位職位關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)1. 接線員接線員需求信息準(zhǔn)確性需求信息準(zhǔn)確性2. 送水員送水員車輛效率、送水及時(shí)性、客戶滿意度、回款車輛效率、送水及時(shí)性、客戶滿意度、回款3. 業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員新客戶開發(fā)新客戶開發(fā) 如何設(shè)計(jì)如何設(shè)計(jì)KPI KPI 考核表考核表1 1、目標(biāo)設(shè)立部分、目標(biāo)設(shè)立部分目目標(biāo)標(biāo)項(xiàng)項(xiàng)目目 具具

23、體體措措施施 衡衡量量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn) 完完成成 時(shí)時(shí)間間 權(quán)權(quán)重重 比比例例 評(píng)評(píng)價(jià)價(jià) 分分?jǐn)?shù)數(shù) 計(jì)計(jì)算算結(jié)結(jié)果果 前瞻性的績(jī)效考核方法前瞻性的績(jī)效考核方法19901990年由年由“諾朗諾頓研究所諾朗諾頓研究所Nolan Norton InstituteNolan Norton Institute贊助贊助：David NortonDavid Norton與與Robert KaplanRobert Kaplan共同開展一個(gè)嶄新的績(jī)效衡量模共同開展一個(gè)嶄新的績(jī)效衡量模式式19921992年年2 2月在月在“哈佛商業(yè)評(píng)論哈佛商業(yè)評(píng)論HBRHBR發(fā)表，初試啼聲；發(fā)表，初試啼聲；20002000年以后：經(jīng)美國

24、年以后：經(jīng)美國500500強(qiáng)大量的學(xué)習(xí)與采用，逐漸開展成部門與強(qiáng)大量的學(xué)習(xí)與采用，逐漸開展成部門與個(gè)人的績(jī)效考核方案。個(gè)人的績(jī)效考核方案。特點(diǎn)特點(diǎn)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃中綱要性提示若干非財(cái)務(wù)性目標(biāo)規(guī)劃的指標(biāo)，但缺乏與日常運(yùn)作連結(jié)的執(zhí)行計(jì)劃企業(yè)的定期檢查以衡量財(cái)務(wù)性指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況作為重點(diǎn)，忽略了非財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)與整個(gè)評(píng)估體系未作很好的因果聯(lián)結(jié)財(cái)務(wù)性數(shù)據(jù)發(fā)生的根本原因，不做深入的分析和調(diào)查客戶面客戶面內(nèi)部流程內(nèi)部流程財(cái)務(wù)性指標(biāo)財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)非財(cái)務(wù)性指標(biāo)銷售收入銷售收入利潤(rùn)總額利潤(rùn)總額資金回籠資金回籠現(xiàn)金流量現(xiàn)金流量成本支出成本支出全自動(dòng)全自動(dòng)雙缸雙缸單缸單缸xxx xxxxx xxxxxxx

25、 xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxx學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？”目標(biāo)考量?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)面“什么是關(guān)鍵成功因素，什么業(yè)務(wù)流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面 “我們能保持創(chuàng)新，變化和不斷提高？”使命和策略飛行高度飛行高度飛行速度飛行速度耗油量耗油量更進(jìn)一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，更進(jìn)一步而言，平衡記分卡的發(fā)展過程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶借客戶面、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面評(píng)估指標(biāo)的完

26、成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)。面、內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面評(píng)估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)。 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息系統(tǒng)建立結(jié)結(jié)果果導(dǎo)導(dǎo)向向內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面 供應(yīng)商管理改善 生產(chǎn)流程改善客戶面 客戶滿意度 品牌市場(chǎng)價(jià)值財(cái)務(wù)面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率后向指標(biāo)先行指標(biāo)( + )( + )( + )( + )( + )( + )過過程程導(dǎo)導(dǎo)向向( + )( + )正面影響( + )( + )( + )( + )( + )( + )財(cái)務(wù)性指標(biāo)是一般企業(yè)常用于績(jī)效評(píng)估的傳統(tǒng)指標(biāo)財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)可顯示出企業(yè)的戰(zhàn)略及其實(shí)施和執(zhí)行是否正在為最終經(jīng)營(yíng)結(jié)果(如利潤(rùn))的改善作出貢獻(xiàn)。但是，不是所有的長(zhǎng)期

27、策略都能很快產(chǎn)生短期的財(cái)務(wù)盈利非財(cái)務(wù)性績(jī)效指標(biāo)(如質(zhì)量、生產(chǎn)時(shí)間、生產(chǎn)率和新產(chǎn)品等)的改善和提高是實(shí)現(xiàn)目的的手段，而不是目的的本身。財(cái)務(wù)面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：收入的增長(zhǎng)、收入的結(jié)構(gòu)、降低成本、提高生產(chǎn)率、資產(chǎn)的利用和投資戰(zhàn)略等結(jié)果性指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面財(cái)務(wù)面客戶面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)傳統(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)效指標(biāo)新增的績(jī)新增的績(jī)效指標(biāo)效指標(biāo)平衡記分卡要求企業(yè)將使命和策略詮釋為具體的與客戶相關(guān)的目標(biāo)和要點(diǎn)企業(yè)應(yīng)以目標(biāo)顧客和目標(biāo)市場(chǎng)為方向：企業(yè)應(yīng)當(dāng)關(guān)注于是否滿足核心顧客需求，而不是企圖滿足所有客戶的偏好客戶最關(guān)心的不外于五個(gè)方面：時(shí)間，質(zhì)量，性能，服

28、務(wù)和成本。企業(yè)必須為這五個(gè)方面樹立清晰的目標(biāo)，然后將這些目標(biāo)細(xì)化為具體的指標(biāo)客戶面指標(biāo)衡量的主要內(nèi)容：市場(chǎng)份額、老客戶挽留率、新客戶獲得率、顧客滿意度、從客戶處獲得的利潤(rùn)率結(jié)果性指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面財(cái)務(wù)面客戶面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)傳統(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)效指標(biāo)新增的績(jī)新增的績(jī)效指標(biāo)效指標(biāo)建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程內(nèi)部運(yùn)營(yíng)績(jī)效考核應(yīng)以對(duì)客戶滿意度和實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)目標(biāo)影響最大的業(yè)務(wù)流程為核心內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)既包括短期的

29、現(xiàn)有業(yè)務(wù)的改善，又涉及長(zhǎng)遠(yuǎn)的產(chǎn)品和服務(wù)的革新內(nèi)部運(yùn)營(yíng)面指標(biāo)涉及企業(yè)的 1)改良/創(chuàng)新過程、2)經(jīng)營(yíng)過程和3)售后服務(wù)過程結(jié)果性指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面財(cái)務(wù)面客戶面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)傳統(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)效指標(biāo)新增的績(jī)新增的績(jī)效指標(biāo)效指標(biāo)學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)的目標(biāo)為其他三個(gè)方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動(dòng)力面對(duì)激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)今天的技術(shù)和能力已無法確保其實(shí)現(xiàn)未來的業(yè)務(wù)目標(biāo)削減對(duì)企業(yè)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)能力的投資雖然能在短期內(nèi)增加財(cái)務(wù)收入，但由此造成的不利影響將在未來對(duì)企業(yè)帶來沉重打擊學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)面指標(biāo)涉及 1)員工的能力、2) 信息系統(tǒng)的能力、3) 激勵(lì)、授權(quán)與相互配合結(jié)果性指標(biāo)結(jié)果性指標(biāo)過程性指標(biāo)過程性指標(biāo)財(cái)務(wù)面財(cái)務(wù)面客戶面客戶面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面?zhèn)鹘y(tǒng)的績(jī)傳統(tǒng)的績(jī)效指標(biāo)效指標(biāo)新增的績(jī)新增的績(jī)效指標(biāo)效指標(biāo)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)和策略提高凈資產(chǎn)回報(bào)率提高企業(yè)盈利水平提高資產(chǎn)利用率財(cái)務(wù)方面財(cái)務(wù)方面客戶方面客戶方面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面內(nèi)部營(yíng)運(yùn)方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面控制合理的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)提高市場(chǎng)份額提高經(jīng)銷商滿意度提高最終客戶滿意度建立良好的企業(yè)和品牌形象提高客戶盈利提高技術(shù)創(chuàng)新水平提高對(duì)市場(chǎng)的洞察力提高客戶關(guān)系管水平提高供應(yīng)鏈管理水平建立并持續(xù)改善倍達(dá)流程和制度提高職能管理