企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和戰(zhàn)略管控培訓

1、戰(zhàn)略的定義和戰(zhàn)略規(guī)劃的意義戰(zhàn)略的定義和戰(zhàn)略規(guī)劃的意義戰(zhàn)略規(guī)劃流程的設計原則戰(zhàn)略規(guī)劃的基本內容戰(zhàn)略規(guī)劃的流程設計兼并收購(M&A)流程概述附錄什么是企業(yè)戰(zhàn)略？企業(yè)戰(zhàn)略的含義什么是企業(yè)戰(zhàn)略？企業(yè)戰(zhàn)略的含義一是一是“創(chuàng)造一種獨特、有利的定位創(chuàng)造一種獨特、有利的定位”二是二是“在競爭中做出取舍，其實質就是選擇不做哪些事情在競爭中做出取舍，其實質就是選擇不做哪些事情”三是三是“在企業(yè)的各項運營活動之間建立一種配稱在企業(yè)的各項運營活動之間建立一種配稱”企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)競爭的整體性、長遠性、基本性謀劃企業(yè)戰(zhàn)略是對企業(yè)競爭的整體性、長遠性、基本性謀劃企業(yè)制企業(yè)制定戰(zhàn)略定戰(zhàn)略的意義的意義幫助企業(yè)迎接未來

2、挑戰(zhàn)幫助企業(yè)迎接未來挑戰(zhàn)使使企企業(yè)業(yè)有有明明確確的的未未來來目目標標使企業(yè)運營有更高的成功可能使企業(yè)運營有更高的成功可能對對企企業(yè)業(yè)的的運運營營提提供供指指導導面對復雜的企業(yè)內外部環(huán)面對復雜的企業(yè)內外部環(huán)境，企業(yè)需要戰(zhàn)略的指引境，企業(yè)需要戰(zhàn)略的指引來幫助企業(yè)迎接未來挑戰(zhàn)來幫助企業(yè)迎接未來挑戰(zhàn)提供給企提供給企業(yè)未來發(fā)業(yè)未來發(fā)展的明確展的明確目標，并目標，并使每個成使每個成員都明白員都明白擁有完善戰(zhàn)略經營體系的擁有完善戰(zhàn)略經營體系的企業(yè)比沒有該體系的企業(yè)企業(yè)比沒有該體系的企業(yè)有更高的成功機率有更高的成功機率對企業(yè)各部對企業(yè)各部分功能的日分功能的日常運營提供常運營提供統(tǒng)一的指導統(tǒng)一的指導戰(zhàn)略的定義和

3、戰(zhàn)略規(guī)劃的意義戰(zhàn)略規(guī)劃流程的設計原則戰(zhàn)略規(guī)劃流程的設計原則戰(zhàn)略規(guī)劃的基本內容戰(zhàn)略規(guī)劃的流程設計兼并收購(M&A)流程概述附錄戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)管理程序中的關鍵連接點戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)管理程序中的關鍵連接點公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃經營目標經營目標資本計劃資本計劃完成公司經完成公司經營預算營預算制定關鍵業(yè)制定關鍵業(yè)績指標績指標制定資本制定資本預算預算簽訂業(yè)績合同簽訂業(yè)績合同并根據(jù)目標評并根據(jù)目標評估業(yè)績估業(yè)績經營計劃業(yè)績考核本文件重點戰(zhàn)略規(guī)劃程序的目的在于明確企業(yè)發(fā)展和管理核心戰(zhàn)略規(guī)劃程序的目的在于明確企業(yè)發(fā)展和管理核心目的制定集團整體以及各一級公司制定集團整體以及各一級公司未來三至五年的戰(zhàn)略發(fā)展

4、目標，未來三至五年的戰(zhàn)略發(fā)展目標，包括在哪些市場及如何進行競包括在哪些市場及如何進行競爭，以及量化的財務目標及資爭，以及量化的財務目標及資源需求預測源需求預測集團領導通過對各一級公司戰(zhàn)集團領導通過對各一級公司戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴格質詢，指導一級略規(guī)劃的嚴格質詢，指導一級公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向，將精力公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向，將精力集中于最重要的領域集中于最重要的領域原則戰(zhàn)略規(guī)劃是集團發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細戰(zhàn)略規(guī)劃是集團發(fā)展宏圖的體現(xiàn)及細化，是對將來的展望化，是對將來的展望集團總裁及一級公司負責人集團總裁及一級公司負責人“擁有擁有”各自的戰(zhàn)略規(guī)劃各自的戰(zhàn)略規(guī)劃總裁及集團高層領導投入大量時間對總裁及集團高層領導投入大量

5、時間對各一級公司提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴格各一級公司提出的戰(zhàn)略規(guī)劃提出嚴格的質詢，以確保目標的可行性及高度的質詢，以確保目標的可行性及高度集團戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團高層領導集團戰(zhàn)略規(guī)劃部門提供集團高層領導和一級公司在規(guī)劃過程中的支持，而和一級公司在規(guī)劃過程中的支持，而不是規(guī)劃的批準者不是規(guī)劃的批準者戰(zhàn)略規(guī)劃必需以嚴謹?shù)氖袌黾案偁幮螒?zhàn)略規(guī)劃必需以嚴謹?shù)氖袌黾案偁幮蝿莘治鰹榛A勢分析為基礎戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進行審核及向前滾動戰(zhàn)略規(guī)劃每年要進行審核及向前滾動修正，以適應市場變化的需要修正，以適應市場變化的需要企業(yè)應通過系統(tǒng)化的規(guī)劃流程形成足以支持集團發(fā)展戰(zhàn)略的具體行動決策企業(yè)應通過系統(tǒng)化的規(guī)劃流程形成足以支持

6、集團發(fā)展戰(zhàn)略的具體行動決策管理層的管理層的發(fā)展抱負發(fā)展抱負/ /遠景遠景集團過去集團過去的業(yè)績表的業(yè)績表現(xiàn)現(xiàn)外在環(huán)境外在環(huán)境的變化的變化預算計劃預算計劃管理層行管理層行事歷事歷/ /行動行動方案方案集團的業(yè)務組合管理定性式經營計劃的發(fā)展定量式經營計劃的發(fā)展項目/新舉措預算/預測集團戰(zhàn)略規(guī)劃一級公司經營規(guī)劃運作公司運作計劃需進行的決策(舉例)我們的發(fā)展遠景還我們的發(fā)展遠景還合適嗎合適嗎？我們應對目前的業(yè)務我們應對目前的業(yè)務組合組合作出作出什么改變？什么改變？集團及各業(yè)務群的戰(zhàn)略目標、集團及各業(yè)務群的戰(zhàn)略目標、財務目標各是什么？財務目標各是什么？集團本部的戰(zhàn)略目標、財務目集團本部的戰(zhàn)略目標、財務目

7、標各是什么？標各是什么？集團面臨的重大機遇是什么？集團面臨的重大機遇是什么？我們應著重發(fā)展哪些目標客戶群？我們應著重發(fā)展哪些目標客戶群？我們應如何強調我們應如何強調( (或修改或修改) )公司的價值定公司的價值定位才能創(chuàng)造最大的客戶滿意度？位才能創(chuàng)造最大的客戶滿意度？改進對目標客戶群的服務可以創(chuàng)造多少改進對目標客戶群的服務可以創(chuàng)造多少效益？需要增加多少成本？效益？需要增加多少成本？綜合上列考量之後，我們所設的業(yè)績目綜合上列考量之後，我們所設的業(yè)績目標是否合適？標是否合適？需要實行哪些新舉措以確保我們的行動需要實行哪些新舉措以確保我們的行動能充分支持所設定的戰(zhàn)略？能充分支持所設定的戰(zhàn)略？哪些項目

8、和組織應增加哪些項目和組織應增加( (或減少或減少) )預算？預算？一級公司的戰(zhàn)略目標、財務目一級公司的戰(zhàn)略目標、財務目標是什么？標是什么？一級公司的業(yè)務組合如何？一級公司的業(yè)務組合如何？一級公司的業(yè)務發(fā)展優(yōu)先順序一級公司的業(yè)務發(fā)展優(yōu)先順序和發(fā)展重點？和發(fā)展重點？國際最佳典范公司的戰(zhàn)略規(guī)劃都存在一些共同特點國際最佳典范公司的戰(zhàn)略規(guī)劃都存在一些共同特點行為行為/ /文化關系重大文化關系重大首席執(zhí)行長首席執(zhí)行長(CEO)(CEO)與高層領導的積極參與與高層領導的積極參與注重進行必要的對話，而非制作文件注重進行必要的對話，而非制作文件以事實為依據(jù)的方法以事實為依據(jù)的方法通過提出正確的問題來獲得有用的

9、觀點通過提出正確的問題來獲得有用的觀點規(guī)劃流程帶來了學習和經驗，規(guī)劃流程帶來了學習和經驗，“有準備的心態(tài)有準備的心態(tài)”規(guī)劃流程帶來了挑戰(zhàn)規(guī)劃流程帶來了挑戰(zhàn) 必須引入市場觀點必須引入市場觀點透明程度高，僅經少量過濾便傳達給下二、三層組織透明程度高，僅經少量過濾便傳達給下二、三層組織那些執(zhí)行戰(zhàn)略的人同時也是制定這些戰(zhàn)略的人那些執(zhí)行戰(zhàn)略的人同時也是制定這些戰(zhàn)略的人戰(zhàn)略的定義和戰(zhàn)略規(guī)劃的意義戰(zhàn)略規(guī)劃流程的設計原則戰(zhàn)略規(guī)劃的基本內容戰(zhàn)略規(guī)劃的基本內容戰(zhàn)略規(guī)劃的流程設計兼并收購(M&A)流程概述附錄公司的戰(zhàn)略規(guī)劃應該包括戰(zhàn)略的制定和實施，以及戰(zhàn)略的支撐體系的建立公司的戰(zhàn)略規(guī)劃應該包括戰(zhàn)略的制定和實

10、施，以及戰(zhàn)略的支撐體系的建立戰(zhàn)略戰(zhàn)略戰(zhàn)略支撐體系戰(zhàn)略支撐體系運營系統(tǒng)組織與管控人力資源戰(zhàn)略的定義和戰(zhàn)略規(guī)劃的意義戰(zhàn)略規(guī)劃流程的設計原則戰(zhàn)略規(guī)劃的基本內容戰(zhàn)略制定的基本內容和方法戰(zhàn)略制定的基本內容和方法戰(zhàn)略支撐體系的建立戰(zhàn)略規(guī)劃的流程設計兼并收購(M&A)流程概述附錄集團不同層面制定的戰(zhàn)略規(guī)劃重點有所不同集團不同層面制定的戰(zhàn)略規(guī)劃重點有所不同集團集團一級公司一級公司運作公司運作公司 遠景 戰(zhàn)略目標 / 財務目標 行業(yè)/業(yè)務組合 投資配置 巨大的新機遇 業(yè)務組合 投資配置 相關的增長 創(chuàng)造并把握協(xié)同效應 在哪些產品、市場和地理區(qū)域中參與競爭 如何競爭價值定位競爭優(yōu)勢的來源 相關的增長集團總

11、體戰(zhàn)略規(guī)劃主要包括發(fā)展目標和資源需求集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃主要包括發(fā)展目標和資源需求主要內容主要內容1. 集團發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標2. 宏觀經濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對集團影響的評估今后五年集團所處的各行業(yè)的發(fā)展展望宏觀經濟和行業(yè)發(fā)展將對本集團造成的影響 主要發(fā)展機會 主要威脅3. 本集團現(xiàn)狀分析集團本部的運作情況、財務狀況、業(yè)績各一級公司財務狀況各一級公司及主要運作公司情況、業(yè)績及趨勢各一級公司及主要運作公司在所處行業(yè)內的地位及優(yōu)勢、弱點4. 集團未來五年戰(zhàn)略目標集團未來五年業(yè)務重組 放棄哪些產業(yè) 進入哪些新業(yè)務行業(yè) 各一級公司的發(fā)展的優(yōu)先順序和發(fā)展側重點主要戰(zhàn)略舉措 關、停、 并、轉 合資、兼并

12、5. 集團財務目標預測總銷售額/總營業(yè)收入投資資本回報(ROIC)6. 主要資源需求預測資本投資人力資源其他資源7. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結1. 1. 集團發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標的具體內容集團發(fā)展宏圖及五年戰(zhàn)略目標的具體內容具體內容具體內容集團發(fā)展遠景集團戰(zhàn)略總結未來五年內集團的發(fā)展目標選定的重點發(fā)展行業(yè)本集團的競爭能力及方式預計需投入的資源預定達成的財務目標及投資回報集團未來三年的重要戰(zhàn)略舉措概述最高領導層共識匯總以下 2-7章節(jié)的分析重點舉例議題議題信息來源信息來源2. 2. 外界因素分析的具體內容外界因素分析的具體內容具體內容具體內容宏觀環(huán)境分析行業(yè)與競爭分析(針對集團的主要現(xiàn)有業(yè)

13、務以及可能的新業(yè)務)未來五年的經濟發(fā)展情況和速度宏觀經濟對集團各種有利與不利因素的分析(機會與威脅)政府在五年內可能改變的政策，以及改變政策后對集團的影響(機會與威脅分析)五年內可能的技術領域變化以及對集團的意義(機會與威脅)五年內行業(yè)的發(fā)展?jié)摿εc速度行業(yè)的競爭情況以及進入/退出壁壘行業(yè)的關鍵成功因素分析行業(yè)整體的業(yè)績情況(利潤率)行業(yè)結構以及價值鏈分析，考慮整合機會近期可能的競爭環(huán)境變化政府部門的訪談文獻檢索宏觀經濟專家訪談專業(yè)市場調查行業(yè)協(xié)會行業(yè)專家訪談行業(yè)內主要競爭者訪談主要競爭者的年報表國際行業(yè)分析文獻檢索議題議題信息來源信息來源舉例3. 3. 本集團現(xiàn)狀分析具體內容本集團現(xiàn)狀分析具體

14、內容具體內容具體內容議題議題信息來源信息來源集團本部業(yè)績和能力各一級公司業(yè)績各一級公司發(fā)展能力政策影響力分析資金取得能力財務狀況運作情況已投入資本及過去五年回報率市場份額(按行業(yè)分析)獲利能力與行業(yè)平均利潤率之比較技術水平優(yōu)勢/弱點成本水平優(yōu)勢/弱點市場滲透能力與開拓能力(營銷網(wǎng)絡、市場定位、客戶關系)對政府行業(yè)政策的影響力與當?shù)卣年P系融資來源及期望回報銀行關系資金市場趨勢內部分析內部分析行業(yè)協(xié)會/統(tǒng)計內部分析市場訪談/反饋客戶訪談內部分析案例分析內部分析投資人訪談舉例4. 4. 集團未來五年戰(zhàn)略目標的具體內容集團未來五年戰(zhàn)略目標的具體內容具體內容具體內容議題議題信息來源信息來源業(yè)務組合主

15、要戰(zhàn)略舉措債務重組退出哪些行業(yè)(原因、退出方式)進入哪些新業(yè)務/行業(yè)(原因、方式)一級公司業(yè)務發(fā)展的優(yōu)先順序和發(fā)展重點及所需資源下屬公司的關閉、停業(yè)、合并、轉型下屬公司可能進行的合資、聯(lián)盟未來每年的還債目標及各一級公司的分解目標內部分析外部信息分析外部咨詢內部分析市場分析可能對象的建議書債權人協(xié)議舉例議題議題每單位產量利潤每單位產量利潤每單位產量成本每單位產量成本( (分解分解) )每日產能每日產能各一級公司營業(yè)利潤率各一級公司營業(yè)利潤率( (分解分解) )營運資本周轉率營運資本周轉率固定資產周轉率固定資產周轉率在新業(yè)務的銷售、成本及利潤預測在新業(yè)務的銷售、成本及利潤預測經營及投資現(xiàn)金流量測算

16、經營及投資現(xiàn)金流量測算投資計劃投資計劃預期的第一年樂觀及保守估計下詳細的經營狀況預期的第一年樂觀及保守估計下詳細的經營狀況今后五年經營狀況估計今后五年經營狀況估計五年凈現(xiàn)值計算五年凈現(xiàn)值計算每種價值評估方案背后的詳細假設每種價值評估方案背后的詳細假設投資資本回報率與加權資本成本比較投資資本回報率與加權資本成本比較一級公司未來一級公司未來5 5年年-10-10年自由現(xiàn)金流量年自由現(xiàn)金流量一級公司凈現(xiàn)值一級公司凈現(xiàn)值5. 5. 財務分析及價值評估具體內容財務分析及價值評估具體內容具體內容具體內容信息來源信息來源產業(yè)經營效益指標產業(yè)經營效益指標投資資本回報率投資資本回報率新業(yè)務機會價值分析新業(yè)務機會

17、價值分析價值評估價值評估運作公司運作公司財務部門協(xié)助財務部門協(xié)助財務部門協(xié)助財務部門協(xié)助財務部門協(xié)助財務部門協(xié)助舉例注：詳見財務分析及價值評估工具文檔6. 6. 主要資源需求預測的具體內容主要資源需求預測的具體內容具體內容具體內容議題議題信息來源信息來源資本需求財務部門協(xié)助其他資源要求其他資源要求的預測(如外部咨詢，集團管理層時間，行政和信息資源的支持)其他資源成本的詳細預測其他部門及人力資源部門協(xié)助舉例固定資產投資資金要求預測的融資計劃及成本各種融資渠道及方案的吸引力評價揭示可能導致資本需求變化的情形及條件投資計劃實施的時間建議人力資源要求人力資源要求的預測(如項目領導人才，勞動力支持)其他

18、部門及人力資源部門協(xié)助7. 7. 集團前一年戰(zhàn)略規(guī)劃目標差異的具體內容集團前一年戰(zhàn)略規(guī)劃目標差異的具體內容具體內容具體內容差異分析改進方法目標達成情況總覽目標未達成差異分析現(xiàn)有戰(zhàn)略與前一年戰(zhàn)略的差異分析重大差異 (超出與不足)原因檢討提出對今年度目標設定方法的修正提出對重大差異應負責單位(人員)的建議內部分析行業(yè)信息議題議題信息來源信息來源舉例一級公司和運作公司的戰(zhàn)略規(guī)劃更注重具體的競爭手段一級公司和運作公司的戰(zhàn)略規(guī)劃更注重具體的競爭手段戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內容戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內容1. 本一級公司發(fā)展遠景及五年戰(zhàn)略目標2. 宏觀經濟環(huán)境及行業(yè)發(fā)展分析及對本一級公司及下屬運作公司影響的評估今后五年內國內

19、、外宏觀經濟環(huán)境發(fā)展變化趨勢今后五年內行業(yè)的發(fā)展展望產品發(fā)展趨勢主要法規(guī)及經營環(huán)境變化宏觀經濟和行業(yè)發(fā)展將對本一級公司造成的影響創(chuàng)造的主要機會造成的主要威脅3. 本一級公司現(xiàn)狀分析本一級公司及運作公司財務現(xiàn)狀分析本一級公司及運作公司近年業(yè)績及發(fā)展趨勢本一級公司及運作公司主要競爭優(yōu)勢及弱點4. 運作公司面臨的主要競爭對手分析(國內外競爭者)競爭對手近幾年業(yè)績分析(和運作公司比較)競爭對手可能在以下五年采用的戰(zhàn)略舉措對手戰(zhàn)略舉措對本公司的潛在威脅5. 本一級公司五年戰(zhàn)略(方案)今后五年將在哪些市場競爭地理市場產品定位業(yè)務模型如何競爭：主要競爭手段主要戰(zhàn)略舉措市場擴張新客戶、渠道的建立6. 一級公司

20、及下屬運作公司五年經營及財務目標預測主要增長點預測總銷售額市場份額投資資本回報(ROIC)7. 配合集團戰(zhàn)略的主要資源需求預測資本投資人力資源8. 和前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異及總結戰(zhàn)略制定的基本方法戰(zhàn)略制定的基本方法戰(zhàn)略制定的基本方法說明：戰(zhàn)略制定的基本方法說明：集團不同層面制定的戰(zhàn)略規(guī)劃重點有所不同，所以集團不同層面制定的戰(zhàn)略規(guī)劃重點有所不同，所以制定的方法有所不同制定的方法有所不同集團不同層面考慮的業(yè)務組合是不同的集團不同層面考慮的業(yè)務組合是不同的本內容以集團層面為例來說明（集團的業(yè)務：本內容以集團層面為例來說明（集團的業(yè)務：A,B,C,)A,B,C,)在行業(yè)研究的基礎上明確集團愿景和戰(zhàn)略目標

21、，形成集團戰(zhàn)略規(guī)劃的目在行業(yè)研究的基礎上明確集團愿景和戰(zhàn)略目標，形成集團戰(zhàn)略規(guī)劃的目標指向標指向愿景目標：基于對未來發(fā)展方向的判斷和論斷，向集團高層、中層管理人員所描述的振奮人心的發(fā)展藍圖對集團業(yè)務發(fā)展所面臨的政策法規(guī)、競爭環(huán)境和競爭格局的展望所采取的業(yè)務組合、整體戰(zhàn)略的總體方向性描述為實現(xiàn)愿景目標將構建、完善的核心競爭能力，所采取的具體競爭手段經營者的經營者的戰(zhàn)略態(tài)度戰(zhàn)略態(tài)度股東意愿股東意愿行業(yè)發(fā)展行業(yè)發(fā)展趨勢趨勢企業(yè)綜合企業(yè)綜合競爭實力競爭實力對未來的觀點 競爭領域競爭優(yōu)勢的來源愿景和目標是企業(yè)發(fā)展的總愿景和目標是企業(yè)發(fā)展的總綱，首先需要對集團的愿景綱，首先需要對集團的愿景和目標進行明晰和

22、目標進行明晰同時需要分別從三個角度對同時需要分別從三個角度對集團的愿景和目標進行細化集團的愿景和目標進行細化A A行業(yè)掃描行業(yè)掃描B B行業(yè)掃描行業(yè)掃描為明確集團單個業(yè)務在組合戰(zhàn)略中的位置，需要對集團各業(yè)務所處的行為明確集團單個業(yè)務在組合戰(zhàn)略中的位置，需要對集團各業(yè)務所處的行業(yè)進行掃描，形成對行業(yè)發(fā)展趨勢和機會的判斷業(yè)進行掃描，形成對行業(yè)發(fā)展趨勢和機會的判斷C C行業(yè)掃描行業(yè)掃描行業(yè)研究中將特別關注：行業(yè)研究中將特別關注： 行業(yè)的整體發(fā)展趨勢及競爭態(tài)勢 行業(yè)的關鍵成功因素 標竿企業(yè)的做法，在轉型上的成功經驗 各種業(yè)務模式及盈利模式對集團的借鑒作用 同時，需要對集團現(xiàn)有各業(yè)務版塊的內部資源能力進

23、行全面評估同時，需要對集團現(xiàn)有各業(yè)務版塊的內部資源能力進行全面評估業(yè)務資源評估業(yè)務資源評估管理資源評估管理資源評估價值評估價值評估 評估業(yè)務在行業(yè)中的地位(市場，供應商、客戶等) 子業(yè)務在價值鏈中的位置及其可能的拓展方向判斷內部資源評估內部資源評估 評估集團的產業(yè)組織方式 評估集團的管控能力 評估集團的人力資源狀況 對財務管理現(xiàn)狀和資本運作、資源分配能力進行分析集團自身集團自身的資源能的資源能力及挖潛力及挖潛空間空間合作伙伴和合作伙伴和兄弟公司為兄弟公司為集團帶來的集團帶來的資源能力資源能力在此基礎上來評判集團單業(yè)務的發(fā)展前景和定位，這是形成合理業(yè)務組在此基礎上來評判集團單業(yè)務的發(fā)展前景和定位

24、，這是形成合理業(yè)務組合的基礎合的基礎業(yè)務競爭能力業(yè)務競爭能力低高高低行行業(yè)業(yè)增增長長潛潛力力定位B BA A 分析各個業(yè)務增長潛力 分析各業(yè)務的競爭能力 審視和評判各業(yè)務的未來發(fā)展前景、發(fā)展定位現(xiàn)狀C C市場規(guī)模利潤水平競爭程度行業(yè)增長和成熟度政策規(guī)定市場份額競爭地位相對成本地位與競爭對手的差異化程度僅為示意僅為示意并利用并利用MACS 矩陣來系統(tǒng)思考集團的業(yè)務組合問題，明確集團各業(yè)務發(fā)矩陣來系統(tǒng)思考集團的業(yè)務組合問題，明確集團各業(yè)務發(fā)展的優(yōu)先級展的優(yōu)先級行業(yè)吸引力競爭地位重組/合理化的機會公司技能業(yè)務單元之間的聯(lián)系對公司戰(zhàn)略的價值貢獻政策導向業(yè)務單元的盈利潛力業(yè)務單元的盈利潛力發(fā)掘公司價值的

25、能力發(fā)掘公司價值的能力撤資撤資或或清算清算撤資撤資撤資撤資或或建立技能建立技能低 中 高一般 優(yōu)秀 集團價值最大化集團價值最大化 發(fā)展的優(yōu)先順序發(fā)展的優(yōu)先順序 保留還是剔除保留還是剔除行業(yè)增長潛力行業(yè)增長潛力業(yè)務競爭能力業(yè)務競爭能力MACSMACS：market-activated corporate strategy -基于市場的公司戰(zhàn)略單個業(yè)務板塊的盈利性，遠卓主要通過行業(yè)研究和內部能力評估來衡量A穩(wěn)定發(fā)展穩(wěn)定發(fā)展優(yōu)先發(fā)展優(yōu)先發(fā)展最優(yōu)先發(fā)展最優(yōu)先發(fā)展CB僅為示意僅為示意明確集團業(yè)務組合后，建立組合業(yè)務的增長階梯，明確達到戰(zhàn)略目標所明確集團業(yè)務組合后，建立組合業(yè)務的增長階梯，明確達到戰(zhàn)略目標

26、所需要的增長路徑需要的增長路徑B BC CA A2008 2009 2010 20112008 2009 2010 2011業(yè)務單元的盈利潛力穩(wěn)定發(fā)展優(yōu)先發(fā)展撤資或清算撤資最優(yōu)先發(fā)展撤資或建立技能低 中 高一般 優(yōu)秀發(fā)掘公司價值的能力 確定集團的戰(zhàn)略業(yè)務、維持業(yè)務、淘汰業(yè)務 形成各個業(yè)務發(fā)展的基本思路 主動構建起公司的增長階梯，確立戰(zhàn)略實現(xiàn)的路徑、戰(zhàn)略舉措 確定戰(zhàn)略實現(xiàn)的階段性目標僅為示意僅為示意組合業(yè)務的增長階梯將會明確不同戰(zhàn)略發(fā)展階段對集團資源能力的要求組合業(yè)務的增長階梯將會明確不同戰(zhàn)略發(fā)展階段對集團資源能力的要求，集團需要根據(jù)能力差距制定能力培養(yǎng)與提升計劃，集團需要根據(jù)能力差距制定能力培

27、養(yǎng)與提升計劃資金能力投資管理能力人力資源供應鏈管理成本控制2008年2009年2010 年2011年產品線客戶技術市場年年 CBA增長階梯（示意）增長階梯（示意）核心能力（假設）核心能力（假設）不同業(yè)務板塊的不同業(yè)務板塊的增長會對集團資增長會對集團資源能力提出不同源能力提出不同的配合要求的配合要求戰(zhàn)略的定義和戰(zhàn)略規(guī)劃的意義戰(zhàn)略規(guī)劃流程的設計原則戰(zhàn)略規(guī)劃的基本內容戰(zhàn)略規(guī)劃的制定和實施戰(zhàn)略支撐體系的建立戰(zhàn)略支撐體系的建立戰(zhàn)略規(guī)劃的流程設計兼并收購(M&A)流程概述附錄運營系統(tǒng)運營系統(tǒng)組織組織戰(zhàn)略戰(zhàn)略人力資源人力資源管理模式管理模式使命、愿景 戰(zhàn)略態(tài)度戰(zhàn)略目標業(yè)務模式核心能力人力資源人力資源

28、 公司總部的組織結構應該如何構建？ 公司總部與下屬公司的職責如何分布？ 各部門權限如何？ 計劃預算如何制定？ 信息系統(tǒng)如何構建？ 業(yè)務流程如何梳理？ 如何進行發(fā)展型人力資源的規(guī)劃？ 如何進行績效管理？ 薪酬激勵體制應如何建立？ 在這樣的戰(zhàn)略指引下，集團需要建立相應的管控模式以及相匹配的組織、在這樣的戰(zhàn)略指引下，集團需要建立相應的管控模式以及相匹配的組織、運營系統(tǒng)和人力資源來支撐戰(zhàn)略的實施運營系統(tǒng)和人力資源來支撐戰(zhàn)略的實施各功能模塊另詳細說明各功能模塊另詳細說明戰(zhàn)略的定義和戰(zhàn)略規(guī)劃的意義戰(zhàn)略規(guī)劃流程的設計原則戰(zhàn)略規(guī)劃的基本內容戰(zhàn)略規(guī)劃的流程設計戰(zhàn)略規(guī)劃的流程設計兼并收購(M&A)流程概述

29、附錄集團五年戰(zhàn)略規(guī)劃和年度規(guī)劃的主要區(qū)別集團五年戰(zhàn)略規(guī)劃和年度規(guī)劃的主要區(qū)別規(guī)劃內容規(guī)劃內容規(guī)劃流程規(guī)劃流程集團長期的發(fā)展方向和戰(zhàn)略目標 主要包括五年發(fā)展方向和一年規(guī)劃 是集團整體發(fā)展的指導五年規(guī)劃五年規(guī)劃集團當年戰(zhàn)略目標 主要包括一年規(guī)劃和三年目標 是對集團長期戰(zhàn)略的具體細化和調整年度規(guī)劃年度規(guī)劃從上而下和從下而上充分結合的制定過程 全面的數(shù)據(jù)收集和分析 從下而上的戰(zhàn)略審核：各運作公司、一級公司在相應層面上確定五年戰(zhàn)略后與總部戰(zhàn)略匯總主要通過從上而下的方式實現(xiàn) 主要對市場變化進行判斷和調整 從上而下的戰(zhàn)略審核：集團總部確定戰(zhàn)略目標后層層下達和審核戰(zhàn)略的定義和戰(zhàn)略規(guī)劃的意義戰(zhàn)略規(guī)劃流程的設計原

30、則戰(zhàn)略規(guī)劃的基本內容戰(zhàn)略規(guī)劃的流程設計五年戰(zhàn)略規(guī)劃的流程設計五年戰(zhàn)略規(guī)劃的流程設計年度戰(zhàn)略調整的流程設計兼并收購(M&A)流程概述附錄1. 1. 集團發(fā)展方向的制定是戰(zhàn)略規(guī)劃的起點集團發(fā)展方向的制定是戰(zhàn)略規(guī)劃的起點成為各核成為各核心業(yè)務的心業(yè)務的市場主導市場主導者者在各項業(yè)在各項業(yè)務中獲得務中獲得持久的競持久的競爭優(yōu)勢爭優(yōu)勢通過提供通過提供優(yōu)質的產優(yōu)質的產品品/ /服務服務加強客戶加強客戶關系關系通過人員通過人員和企業(yè)價和企業(yè)價值建設不值建設不斷發(fā)展組斷發(fā)展組織能力織能力舉例戰(zhàn)略規(guī)劃是對企業(yè)目標戰(zhàn)略規(guī)劃是對企業(yè)目標的具體細化的具體細化明確各項目標的具體含義(如市場主導者應是獲取至少40

31、%以上的份額)制定實現(xiàn)這些目標的原則和方法規(guī)劃具體運作中的關鍵里程碑，以保證目標實現(xiàn)憑借企業(yè)對市場變化和業(yè)務機會的憑借企業(yè)對市場變化和業(yè)務機會的反應速度和建設能力，追求企業(yè)價值的最大化反應速度和建設能力，追求企業(yè)價值的最大化企業(yè)目標(Vision)2. 2. 戰(zhàn)略規(guī)劃的制定戰(zhàn)略規(guī)劃的制定* *是一個嚴格的過程是一個嚴格的過程分析行業(yè)吸引力分析行業(yè)吸引力列舉可能的戰(zhàn)列舉可能的戰(zhàn)略選擇略選擇評估自身競評估自身競爭實力爭實力評估選擇戰(zhàn)評估選擇戰(zhàn)略方案略方案預測財務回報預測財務回報主要目的主要目的根據(jù)對行業(yè)供需狀況的判斷和預測確定行業(yè)整體的吸引力評估行業(yè)內不同細分市場的吸引力評估企業(yè)在該行業(yè)中是否具備

32、成功的實力根據(jù)企業(yè)競爭分析判斷可能的戰(zhàn)略選擇方向(如聯(lián)盟、退出等)根據(jù)行業(yè)吸引力和競爭實力制定不同的戰(zhàn)略選擇方案篩選最佳戰(zhàn)略方案，細化戰(zhàn)略規(guī)劃的具體內容預測該戰(zhàn)略實施后5-10年的財務回報和資本需求可使用的分可使用的分析工具析工具行業(yè)結構-行為和業(yè)績模型(S-C-P)競爭戰(zhàn)略分析(Forces at work)關鍵成功因素分析成本結構分析對戰(zhàn)略選擇關鍵議題的分析比較優(yōu)/劣勢分析企業(yè)價值鏈分析銷售/資本預測價值評估運作公司只制定一年的戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃的制定是跨部門、跨職能的合作成果戰(zhàn)略規(guī)劃的制定是跨部門、跨職能的合作成果集團領導集團領導戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)劃部規(guī)劃部業(yè)務開發(fā)部業(yè)務開發(fā)部計劃財務

33、部計劃財務部一級公司一級公司規(guī)劃部規(guī)劃部集團領導一級公司規(guī)劃部計劃財務部業(yè)務開發(fā)部戰(zhàn)略規(guī)劃部在戰(zhàn)略制定中的主要取材在戰(zhàn)略制定中的主要取材明確集團對集團目標(Vision)的解釋指導戰(zhàn)略目標的設定主持集團戰(zhàn)略規(guī)劃流程，形成集團戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃實初稿指導下屬一級公司戰(zhàn)略規(guī)劃的制定收集市場信息，特別是集團可能的兼并收購對象及其資產分析判斷兼并收購的時機和價值，作為戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)劃部戰(zhàn)略設置的重要輸入提供集團歷史財務數(shù)據(jù)參與資本計劃的制定參與/協(xié)助財務模型的制作根據(jù)集團戰(zhàn)略目標擬定一級公司的戰(zhàn)略規(guī)劃提供詳細的關鍵資料(如市場分析等)指導下屬運作公司的戰(zhàn)略制定首先，戰(zhàn)略制定應基于充分的、以事實為基礎的行業(yè)競爭

34、分析首先，戰(zhàn)略制定應基于充分的、以事實為基礎的行業(yè)競爭分析競爭能力行業(yè)吸引力戰(zhàn)略規(guī)劃依據(jù)對市場和自身實力的判斷.第二類第二類業(yè)務業(yè)務第三類第三類業(yè)務業(yè)務第一類第一類業(yè)務業(yè)務 充分的數(shù)據(jù)分析是制定可行戰(zhàn)略的保障 www.C www.C 簡單描述 世界各國宏觀經濟的歷史數(shù)世界各國宏觀經濟的歷史數(shù)據(jù)和預測信息，由據(jù)和預測信息，由EIUEIU提供提供主要針對新興發(fā)展市場的市主要針對新興發(fā)展市場的市場、行業(yè)、信息和各類專業(yè)場、行業(yè)、信息和各類專業(yè)報告報告綜合性的對國內政策、法規(guī)綜合性的對國內政策、法規(guī)、經濟、企業(yè)等各方面信息、經濟、企業(yè)等各方面信息報道和基礎資料報道和基礎資料大型企業(yè)信息數(shù)據(jù)庫，包括大型

35、企業(yè)信息數(shù)據(jù)庫，包括企業(yè)的基本背景、股市表現(xiàn)企業(yè)的基本背景、股市表現(xiàn)、財務數(shù)據(jù)和相關報道等、財務數(shù)據(jù)和相關報道等專業(yè)的市場調研報告數(shù)據(jù)庫專業(yè)的市場調研報告數(shù)據(jù)庫主要專業(yè)信息來源舉例根據(jù)不同的戰(zhàn)略選擇評估確定最終方案根據(jù)不同的戰(zhàn)略選擇評估確定最終方案個人金融服務的關鍵成功個人金融服務的關鍵成功因素因素良好的客戶基礎多樣化的服務渠道高效的業(yè)務處理系統(tǒng)較強的產品創(chuàng)新能力良好的品牌形象優(yōu)勢優(yōu)勢劣勢劣勢以以A A商業(yè)商業(yè)銀行為基銀行為基礎發(fā)展礎發(fā)展方案一以以B B證券公證券公司為基礎司為基礎發(fā)展發(fā)展方案二擁有良好的客戶基礎分布全國的廣泛網(wǎng)點，包括12家分行、2家代表處和19個營業(yè)網(wǎng)點和高起點的電子平臺較

36、高的品牌知名度網(wǎng)上證券交易渠道開發(fā)良好不斷提升內部電子系統(tǒng)集團缺乏對A銀行的管控權獲取管控權的代價很高客戶及渠道規(guī)模都相對較小有限的品牌知名度集團缺乏對B證券公司的管控權個人金融服務戰(zhàn)略方案舉例，非常初步最后應建立財務模型，分析可能的回報最后應建立財務模型，分析可能的回報分析過去的分析過去的損益表和資損益表和資產負債表產負債表確認損益表確認損益表和資產負債和資產負債表各項目的表各項目的價值驅動因價值驅動因素素對銷售收入、對銷售收入、成本、營運成本、營運資本、資本資本、資本支出、和財支出、和財務費用進行務費用進行假設假設預測今后預測今后1010年的損益表年的損益表預測今后預測今后1010年的資產

37、負年的資產負債表債表計算過去和計算過去和今后的投資今后的投資資本回報率資本回報率制作今后制作今后1010年的現(xiàn)金流年的現(xiàn)金流量表量表進行加權平進行加權平均資本成本均資本成本假設假設計算今后計算今后1010年的自由現(xiàn)年的自由現(xiàn)金流量金流量計算持續(xù)價計算持續(xù)價值值計算凈現(xiàn)值計算凈現(xiàn)值對投資資本對投資資本回報率和凈回報率和凈現(xiàn)值進行最現(xiàn)值進行最后預測后預測/ /計計算算進行敏感性進行敏感性分析分析建立財務模型的具體方法3. 3. 戰(zhàn)略規(guī)劃的最終確定主要通過各級審核會的形式進行戰(zhàn)略規(guī)劃的最終確定主要通過各級審核會的形式進行運作公司運作公司戰(zhàn)略審核戰(zhàn)略審核會會1 1月月2 2月月3 3月月4 4月月5

38、5月月6 6月月7 7月月8 8月月9 9月月1010月月1111月月1212月月一級公司一級公司戰(zhàn)略審核戰(zhàn)略審核會會運作公司戰(zhàn)運作公司戰(zhàn)略審核會略審核會一級公司戰(zhàn)一級公司戰(zhàn)略審核會略審核會時間參與人員最終成果九月九月上旬上旬一級公司總一級公司總裁及高層領裁及高層領導導運作公司總運作公司總經理經理質詢、修質詢、修改運作公改運作公司戰(zhàn)略司戰(zhàn)略十月十月上旬上旬集團總裁及集團總裁及高級領導高級領導一級公司總一級公司總裁裁運作公司總運作公司總經理經理質詢、修質詢、修改一級公改一級公司戰(zhàn)略司戰(zhàn)略明確集團明確集團戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃集團戰(zhàn)略規(guī)劃年歷集團五年長期戰(zhàn)略規(guī)劃集團五年長期戰(zhàn)略規(guī)劃4. 4. 集團長期戰(zhàn)

39、略確定后根據(jù)每年目標確定當年規(guī)劃集團長期戰(zhàn)略確定后根據(jù)每年目標確定當年規(guī)劃集團集團5 5年戰(zhàn)略規(guī)年戰(zhàn)略規(guī)劃劃各級公司具體目標各級公司具體目標A A公司公司B B公司公司C C公司公司D D公司公司E E公司公司F F公司公司0909 1010 1111 1212200820082008年戰(zhàn)略規(guī)劃具體戰(zhàn)略具體戰(zhàn)略舉措舉措時間時間負責人負責人產品開發(fā)產品開發(fā)生產制造生產制造營銷營銷渠道管理渠道管理人力資源人力資源兼并收購兼并收購示例示例集團內各級管理人員要共同承擔戰(zhàn)略規(guī)劃的責任集團內各級管理人員要共同承擔戰(zhàn)略規(guī)劃的責任戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展職能人員職能人員發(fā)動并組織戰(zhàn)略審核程序發(fā)動并組織戰(zhàn)略審核程序審查

40、、質詢、核準審查、質詢、核準( (或否決或否決) )、并支持戰(zhàn)略審核會、并支持戰(zhàn)略審核會形成的各項計劃形成的各項計劃領導層領導層/ /高層經理高層經理( (例如：集團及下屬各例如：集團及下屬各級公司總裁級公司總裁) )運作公司中運作公司中各項目各項目/ /公司實體公司實體進行所負責范國內的各項計劃進行所負責范國內的各項計劃依據(jù)分析結果形成對戰(zhàn)略發(fā)展至關重要的見解，完依據(jù)分析結果形成對戰(zhàn)略發(fā)展至關重要的見解，完成公司的戰(zhàn)略規(guī)劃成公司的戰(zhàn)略規(guī)劃( (運作公司為一年度，集團和一級運作公司為一年度，集團和一級公司為五年度公司為五年度) )提交審核會提交審核會協(xié)助集團領導安排戰(zhàn)略審核流程中的行政事務協(xié)助

41、集團領導安排戰(zhàn)略審核流程中的行政事務提供關鍵資料提供關鍵資料( (如：市場分析、收入預測、利潤如：市場分析、收入預測、利潤預測預測) )供戰(zhàn)略規(guī)劃人員進行分析供戰(zhàn)略規(guī)劃人員進行分析集團戰(zhàn)略規(guī)劃部在規(guī)劃流程中扮演重要的角色集團戰(zhàn)略規(guī)劃部在規(guī)劃流程中扮演重要的角色戰(zhàn)略目標設定制定戰(zhàn)略確認戰(zhàn)略完成年度規(guī)劃執(zhí)行年度規(guī)劃首次季度業(yè)績審核形成戰(zhàn)略的工作內容取得集團領導對發(fā)展取得集團領導對發(fā)展方向的看法方向的看法取得一級公司領導層取得一級公司領導層對目標的建議對目標的建議根據(jù)發(fā)展目標草擬集根據(jù)發(fā)展目標草擬集團的五年目標，送董團的五年目標，送董事會審批后確定事會審批后確定將批準的集團目標傳將批準的集團目標傳達

42、給一級公司及各運達給一級公司及各運作公司作公司督促一級公司及其下屬督促一級公司及其下屬運作公司制定戰(zhàn)略，并運作公司制定戰(zhàn)略，并提供指導提供指導對宏觀經濟環(huán)境進行分對宏觀經濟環(huán)境進行分析析對集團現(xiàn)況及重要戰(zhàn)略對集團現(xiàn)況及重要戰(zhàn)略議題進行分析議題進行分析按集團五年目標及上述按集團五年目標及上述分析結果制定戰(zhàn)略規(guī)劃分析結果制定戰(zhàn)略規(guī)劃初稿，并取得高層領導初稿，并取得高層領導共識共識 業(yè)務組合業(yè)務組合/ /發(fā)展重點發(fā)展重點 戰(zhàn)略舉措戰(zhàn)略舉措 財務目標預測財務目標預測協(xié)助一級公司領導，協(xié)助一級公司領導，籌備戰(zhàn)略審核會籌備戰(zhàn)略審核會協(xié)助集團領導分析一協(xié)助集團領導分析一級公司所提出的規(guī)劃級公司所提出的規(guī)劃內

43、容，準備質詢問題內容，準備質詢問題參與審核會提出質詢參與審核會提出質詢/ /建議建議確保審核會的有效進確保審核會的有效進行行根據(jù)一級公司戰(zhàn)略根據(jù)一級公司戰(zhàn)略審核會的決議審核會的決議/ /結結論，總結完成集團論，總結完成集團的一年規(guī)劃的一年規(guī)劃收集一級公司按戰(zhàn)收集一級公司按戰(zhàn)略審核會結論修正略審核會結論修正后的年度計劃后的年度計劃確保全集團年度計確保全集團年度計劃的一致性劃的一致性推動流程的角色擬定集團年度的行事擬定集團年度的行事歷并公布給全集團歷并公布給全集團按需要召開目標協(xié)調按需要召開目標協(xié)調會會制作統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)制作統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃重點表格，分發(fā)劃重點表格，分發(fā)至各下屬機構作為至各下屬機構作為

44、范本范本向高層領導匯報戰(zhàn)向高層領導匯報戰(zhàn)略規(guī)劃初稿略規(guī)劃初稿協(xié)同一級公司的戰(zhàn)略與企協(xié)同一級公司的戰(zhàn)略與企業(yè)規(guī)劃部安排業(yè)規(guī)劃部安排 審核會的具體議程審核會的具體議程 會前準備材料的齊備會前準備材料的齊備 應出席人員的會議通應出席人員的會議通知知將最后定稿的年度將最后定稿的年度計劃在集團內按需計劃在集團內按需要公布，供財務，要公布，供財務，業(yè)績考核部門進行業(yè)績考核部門進行配套的資金計劃，配套的資金計劃，訂立業(yè)績合同及人訂立業(yè)績合同及人力資源規(guī)劃力資源規(guī)劃戰(zhàn)略的定義和戰(zhàn)略規(guī)劃的意義戰(zhàn)略規(guī)劃流程的設計原則戰(zhàn)略規(guī)劃的基本內容戰(zhàn)略規(guī)劃的流程設計五年戰(zhàn)略規(guī)劃的流程設計年度戰(zhàn)略調整的流程設計年度戰(zhàn)略調整的流程

45、設計兼并收購(M&A)流程概述附錄戰(zhàn)略的定義和戰(zhàn)略規(guī)劃的意義戰(zhàn)略規(guī)劃流程的設計原則戰(zhàn)略規(guī)劃的基本內容戰(zhàn)略規(guī)劃的流程設計兼并收購兼并收購(M&A)(M&A)流程概述流程概述附錄兼并收購是集團未來業(yè)務發(fā)展的重要手段兼并收購是集團未來業(yè)務發(fā)展的重要手段外部增長機會外部增長機會收購收購聯(lián)盟聯(lián)盟具協(xié)同性收購具協(xié)同性收購不具協(xié)同性收購不具協(xié)同性收購合資企業(yè)合資企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟協(xié)同性收購的交易及實施流程協(xié)同性收購的交易及實施流程與賣方建立初步聯(lián)系計劃兼并前管理分析不同交易結構準備初步招標談判條款執(zhí)行談判結構管理兼并后整合交易實施第一輪分析第一輪分析第一輪談判第一輪談判第二輪談判第

46、二輪談判第二輪分析第二輪分析確定與候選者聯(lián)系的最佳戰(zhàn)略確定工作安排達成保密和信息共享協(xié)議評估銷售者的興趣了解日后的交易流程業(yè)務開發(fā)部 安排交易，以實現(xiàn)戰(zhàn)略需要確認公司形式確定融資方式(股票、債券)確定會計、稅務結構確定法律審批事項和時間安排最優(yōu)化的交易結構和談判戰(zhàn)略業(yè)務開發(fā)部隨著結構演變，重新衡量價值創(chuàng)造的潛力將交易價格、條款同價值及前提假設掛鉤業(yè)務開發(fā)部評估價值影響，制定談判條款利用項目意向書，尋求有關機構開展審慎調研快速行動保持客觀：簽完意向書后可能只有1/3真正達成了交易收購條款得到調整依權限，總裁、一級公司總經理批準條款業(yè)務開發(fā)部評估目標的戰(zhàn)略地位，組織優(yōu)勢和管理能力將各種信息匯總，重

47、新估算價值目標的重新定價業(yè)務開發(fā)部明確界定關鍵決策的責任 確定業(yè)績預期水平制定溝通計劃就目標達成一致為具體的挑戰(zhàn)制定解決方案鼓勵員工上下統(tǒng)一認識，共擔風險，共享回報制定重要職能的整合計劃對協(xié)同作用進行量化分析，制定具體的行動和時間安排實現(xiàn)協(xié)同作用和重組機遇的戰(zhàn)略業(yè)務開發(fā)部對人員監(jiān)管和運營問題進行咨詢評估財務結構，確保價值受到保護交易完成業(yè)務開發(fā)部依權限，總裁、一級公司總經理批準條款采取行動，實施兼并后戰(zhàn)略(即挽留雙方實體中的頂尖人才，將公司職能合并實施被收購公司的重組計劃充分實現(xiàn)收購的價值業(yè)務開發(fā)部主要工作主要工作最終成果最終成果負責部門負責部門舉例非協(xié)同性業(yè)務的收購流程非協(xié)同性業(yè)務的收購流程

48、評價收購候選人開發(fā)主題發(fā)展交易流程選擇團隊，制定工作計劃分析產業(yè)結構與經濟概述合適人選的能力評估潛在協(xié)同效應計劃兼并后戰(zhàn)略準備初步招標啟動戰(zhàn)略主要主要工作工作最終最終成果成果負責負責部門部門評估能確保在非協(xié)同性收購中可增值的核心技能與能力將這些核心能力提煉為用于收購的主題與投資銀行及其他賣方建立并保持聯(lián)系讓潛在賣方了解貴公司已進入部分同協(xié)同性收購同協(xié)同性收購同協(xié)同性收購，但分析更為深入(如：不尋求不存在的協(xié)合)同協(xié)同性收購同協(xié)同性收購實現(xiàn)迅速變化同協(xié)同性收購同協(xié)同性收購，但依據(jù)外部決定的流程實施同協(xié)同性收購舉例業(yè)務開發(fā)部潛在交易的多種來源依權限，總裁、一級公司總經理批準條款工作計劃安排業(yè)務開發(fā)

49、部收購候選人產業(yè)未來吸引力的預測業(yè)務開發(fā)部理解候選人相關強勢及獨立性潛力評估收購所產生的收益與成本的協(xié)合作用業(yè)務開發(fā)部業(yè)務開發(fā)部根據(jù)不同條件而制定的可能性招標價格范圍交付文件總裁、一級公司總經理批準業(yè)務開發(fā)部 收購后獲取價值的書面戰(zhàn)略業(yè)務開發(fā)部依權限，總裁、一級公司總經理批準條款招標文件執(zhí)行交易的書面戰(zhàn)略業(yè)務開發(fā)部依權限，總裁、一級公司總經理批準條款確定的清晰領導制確定的清晰領導制( (最好最好為自治形式為自治形式) )建立強大的董事會建立強大的董事會明確戰(zhàn)略、營運決策、明確戰(zhàn)略、營運決策、資本投資、員工招聘及資本投資、員工招聘及其他關鍵決策的責任其他關鍵決策的責任( (決決策圖策圖) )對投

50、票權利達成一致意對投票權利達成一致意見見同意聯(lián)盟最初的總裁及同意聯(lián)盟最初的總裁及員工方案員工方案同意聯(lián)盟再度談判的引同意聯(lián)盟再度談判的引發(fā)點發(fā)點確定業(yè)績期望及測量確定業(yè)績期望及測量根據(jù)買方或賣方理想角根據(jù)買方或賣方理想角色而制定的退出條款色而制定的退出條款發(fā)展聯(lián)盟的流程發(fā)展聯(lián)盟的流程 對交易原則達成一對交易原則達成一致意見致意見( (例如，雙例如，雙贏，盡可能減少與贏，盡可能減少與其他母公司的沖突其他母公司的沖突) )確定精確的范圍及確定精確的范圍及合伙人出資額合伙人出資額同意價值評估原則同意價值評估原則評估法律形式備選評估法律形式備選方案，例如合伙、方案，例如合伙、合資和母公司與母合資和母公

51、司與母公司之間建立的合公司之間建立的合同同優(yōu)化稅務結構優(yōu)化稅務結構同意分紅、投資及同意分紅、投資及轉讓定價政策轉讓定價政策同意退出條款同意退出條款綜合市場共享觀綜合市場共享觀點與行業(yè)遠景點與行業(yè)遠景達成聯(lián)盟目標及達成聯(lián)盟目標及其成功定義的一其成功定義的一致意見致意見發(fā)展詳細業(yè)務計發(fā)展詳細業(yè)務計劃劃量化協(xié)同作用、量化協(xié)同作用、描繪每個協(xié)同作描繪每個協(xié)同作用所需采取的行用所需采取的行動，時間安排及動，時間安排及尚待解決的問題尚待解決的問題設計聯(lián)盟現(xiàn)金流設計聯(lián)盟現(xiàn)金流量范圍及價值評量范圍及價值評估估 初步聯(lián)系高層，初步聯(lián)系高層，確認向確認向 前邁進前邁進的利益，獲得資的利益，獲得資金概念廣泛的一金概

52、念廣泛的一致致建立工作協(xié)議建立工作協(xié)議為團隊決定工作為團隊決定工作計劃范圍包括最計劃范圍包括最終產品終產品就工作小組達成就工作小組達成許可，發(fā)展業(yè)務許可，發(fā)展業(yè)務計劃使價值計劃使價值/ /利利潤最大化，然后潤最大化，然后關注機制評估和關注機制評估和財務結構財務結構就機密性和信息就機密性和信息分享達成協(xié)議分享達成協(xié)議獲得與未來產業(yè)機獲得與未來產業(yè)機遇和挑戰(zhàn)相關的能遇和挑戰(zhàn)相關的能力與差距力與差距就可能的未來角色就可能的未來角色( (如資產剝離如資產剝離) )和理和理想的結局達成一致想的結局達成一致內部就聯(lián)盟的背景內部就聯(lián)盟的背景說明及說明及“成功成功”的的定義達成協(xié)議定義達成協(xié)議就聯(lián)盟可以創(chuàng)造的

53、就聯(lián)盟可以創(chuàng)造的價值形成最初的觀價值形成最初的觀點點定義聯(lián)盟可能的界定義聯(lián)盟可能的界線線比較聯(lián)盟和獨立購比較聯(lián)盟和獨立購并的選擇并的選擇制定學習議程制定學習議程制定可能的價值創(chuàng)制定可能的價值創(chuàng)造形成大致意見造形成大致意見根據(jù)實力、互補根據(jù)實力、互補性、戰(zhàn)略適應性性、戰(zhàn)略適應性和文化適應性對和文化適應性對合作伙伴進行評合作伙伴進行評估并制定標準估并制定標準積極尋找由內到積極尋找由內到外選擇辨別合作外選擇辨別合作伙伴的方法伙伴的方法從合作伙伴和自從合作伙伴和自身的觀點評價，身的觀點評價，包括取包括取/ /舍可買舍可買賣分析賣分析預計潛在矛盾預計潛在矛盾理解合作伙伴的理解合作伙伴的其它興趣其它興趣

54、決定單邊或多邊決定單邊或多邊討論及接近合作討論及接近合作伙伴的順序伙伴的順序形成初步手段的形成初步手段的議程議程就取得成功的條就取得成功的條件件( (如需要以承如需要以承諾程度、所有權諾程度、所有權分享、聯(lián)盟界線分享、聯(lián)盟界線等等) )達成一致達成一致確定工作小組的確定工作小組的組成和談判人組成和談判人 就管理方式達成一致談判結構確認利益，發(fā)展業(yè)務計劃方式、伙伴、程序開發(fā)途徑明確聯(lián)盟的戰(zhàn)略和目標明確合作伙伴定下聯(lián)盟協(xié)議談判主要工作負責部門依權限，總裁、一依權限，總裁、一級公司總經理批準級公司總經理批準條款條款業(yè)務開發(fā)部業(yè)務開發(fā)部依權限，總裁、一依權限，總裁、一級公司總經理批準級公司總經理批準條

55、款條款業(yè)務開發(fā)部業(yè)務開發(fā)部業(yè)務開發(fā)部業(yè)務開發(fā)部業(yè)務開發(fā)部業(yè)務開發(fā)部業(yè)務開發(fā)部業(yè)務開發(fā)部依權限，總裁、一依權限，總裁、一級公司總經理批準級公司總經理批準條款條款業(yè)務開發(fā)部業(yè)務開發(fā)部依權限，總裁、一級依權限，總裁、一級公司總經理批準條款公司總經理批準條款舉例戰(zhàn)略的定義和戰(zhàn)略規(guī)劃的意義戰(zhàn)略規(guī)劃流程的設計原則戰(zhàn)略規(guī)劃的基本內容戰(zhàn)略規(guī)劃的流程設計兼并收購(M&A)流程概述附錄戰(zhàn)略規(guī)劃的表格形式戰(zhàn)略規(guī)劃的表格形式戰(zhàn)略規(guī)劃的方法和框架戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板1. 1. 業(yè)務群業(yè)務群/ /業(yè)務單元五年戰(zhàn)略綜述業(yè)務單元五年戰(zhàn)略綜述戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板2. 2. 宏觀經濟與行業(yè)

56、分析宏觀經濟與行業(yè)分析具體內容具體內容行業(yè)需求特點行業(yè)需求特點行業(yè)供應特點行業(yè)供應特點行業(yè)平衡行業(yè)平衡行業(yè)進入壁壘行業(yè)進入壁壘工業(yè)鏈分析工業(yè)鏈分析行業(yè)業(yè)績行業(yè)業(yè)績總體評價總體評價所含議題所含議題市場需求和增長模式價格趨勢潛在替代產品行業(yè)內參與者數(shù)量及各自的份額生產量趨勢生產能力發(fā)展及計劃WTO的影響行業(yè)內生產能力利用預測預測的行業(yè)突變及可能的影響投資需求政府政策控制潛在的正向及逆向整合機會這些機會的創(chuàng)造價值的潛力行業(yè)的整體發(fā)展及利潤率分析分析戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板3. 3. 業(yè)務群業(yè)務群/ /業(yè)務單元現(xiàn)狀分析業(yè)務單元現(xiàn)狀分析XXXX產品產品銷售收入市場份額單位現(xiàn)金成本銷售收入比上

57、年增長率營銷開銷X X業(yè)務群業(yè)務群/ /業(yè)務單元業(yè)務單元行業(yè)領先者行業(yè)領先者差異分析差異分析差異分析該行業(yè)的機會行業(yè)成功要素戰(zhàn)略規(guī)劃報告書戰(zhàn)略規(guī)劃報告書4. 4. 未來五年戰(zhàn)略分析未來五年戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略舉措：戰(zhàn)略舉措：. . . . . 2008200820092009201020102011201120122012銷售收入銷售收入銷售量銷售量 市場規(guī)模預測市場規(guī)模預測 市場份額市場份額價格價格 市場最高價格市場最高價格 與市場最高價格差距與市場最高價格差距銷售成本銷售成本單位成本單位成本 行業(yè)領先水平行業(yè)領先水平 差距差距 成本降低幅度成本降低幅度銷售量銷售量銷售費用銷售費用行業(yè)領先水平行業(yè)領

58、先水平差距差距費用降低幅度費用降低幅度戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板5. 5. 財務分析財務分析銷售收入成本費用稅息前利潤所得稅稅息后利潤折舊資本性支出運營資本變動現(xiàn)金流2008200820092009201020102011201120122012投資資本回報率戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板戰(zhàn)略規(guī)劃報告書樣板6. 6. 主要資源需求主要資源需求財務資源資本資本來源2008200820092009201020102011201120122012人力資源人才需求人才來源戰(zhàn)略規(guī)劃報樣板戰(zhàn)略規(guī)劃報樣板7. 7. 與前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異總結與前一年戰(zhàn)略規(guī)劃的差異總結戰(zhàn)略的定義和戰(zhàn)略規(guī)劃的意義戰(zhàn)略規(guī)劃流程的設

59、計原則戰(zhàn)略規(guī)劃的基本內容戰(zhàn)略規(guī)劃的流程設計兼并收購(M&A)流程概述附錄戰(zhàn)略規(guī)劃的表格形式戰(zhàn)略規(guī)劃的方法和框架戰(zhàn)略規(guī)劃的方法和框架情況分析情況分析C CS SP P商業(yè)體系商業(yè)體系商業(yè)概念商業(yè)概念何時怎樣在哪里制定戰(zhàn)略的一般模型制定戰(zhàn)略的一般模型1.1.進行情況分析進行情況分析電信業(yè)舉例電信業(yè)舉例宏觀經濟宏觀經濟 進一步加強國家基礎設施建設 消費增長良好客戶的要求客戶的要求 通訊的需求大增 方便與價格政策法規(guī)政策法規(guī) 第三方準入 RPIX 規(guī)定技術技術 數(shù)字化技術 業(yè)務種類多元化 無線技術SubstitutesSubstitutes 無線電話 電子郵件 電視會議 數(shù)據(jù)網(wǎng)絡 電力網(wǎng)市場新進入者市場新進入者 新發(fā)明所有者 品牌所有者 其他供應商供應商 許多 競爭激烈購買者購買者 分布分散 不同客戶群行業(yè)競爭者行業(yè)競爭者 激烈競爭 以市場營銷為基礎使用結構使用結構- -行為行為- -業(yè)績模型業(yè)績模型技術突破技術突破政府政策政府政策/ /法規(guī)變法規(guī)變化化 國內國內 國際國際品位品位/ /生活風格的生活風格的變化變化外部沖擊外部沖擊結構S行業(yè)行業(yè)行為C生產商生產商業(yè)績P反饋反饋需求有替換的產品有替換的產品產品的差異性產品的差異性增長率增長率動蕩動蕩/ /循環(huán)性循環(huán)性供應生產商的集中化生產商的集中化進口競爭進口競爭生產商的多樣化生產商的多樣化固定固定/ /可