2019年中國(guó)10大汽車(chē)企業(yè)對(duì)標(biāo)分析報(bào)告

1、中國(guó) 10 大汽車(chē)企業(yè)對(duì)標(biāo)分析報(bào)告2019 年6 月報(bào)告目錄/、八1、前言2、戰(zhàn)略PK1）昌河股份2）金杯汽車(chē)股份有限公司|93）上海汽車(chē)股份有限公司4）天津一汽夏利汽車(chē)股份有限公司5）一汽轎車(chē)6）東風(fēng)科技7）亞星客車(chē)8）江鈴汽車(chē)9）福田汽車(chē)10）長(zhǎng)安汽車(chē)1、前言本文將試圖通過(guò)對(duì)汽車(chē)行業(yè)的 10 家上市公司的盈利模式，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)；公司層戰(zhàn)略、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn) 略、職能戰(zhàn)略的表述；重要財(cái)務(wù)指標(biāo)；主要客戶類型的演變等指標(biāo)進(jìn)行對(duì)標(biāo)分析，得出汽 車(chē)行業(yè) 10大企業(yè)的各自增值環(huán)節(jié)的異同之處。2、戰(zhàn)略 PK公司層戰(zhàn)略 2001 年：縱向一體化。公司擁有完整的產(chǎn)、供、銷體系，面向市場(chǎng)、自主經(jīng)營(yíng)。2002 年：縱向一體化

2、。公司擁有完整的產(chǎn)、供、銷體系，面向市場(chǎng)、自主經(jīng)營(yíng)。2003 年：縱向一體化。公司擁有完整的產(chǎn)、供、銷體系，面向市場(chǎng)、自主經(jīng)營(yíng)。競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 2001 年：集中成本。2002 年：有新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，但仍然是集中成本戰(zhàn)略。2003 年：繼續(xù)完善集中成本戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略 2001 年：第一，全面主推“北斗星”，形成新的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)點(diǎn)；第二，規(guī)范昌河 汽車(chē)市場(chǎng)，實(shí)行區(qū)域銷售“一省一策”的戰(zhàn)略，保持了昌河汽車(chē)價(jià)格的相對(duì)穩(wěn)定；第三， 強(qiáng)化人員管理、基礎(chǔ)管理，建立激勵(lì)機(jī)制，采取切實(shí)措施降低銷售費(fèi)用，降本增效。第四， 建立“ 4S ”管理的銷售模式，全面提升服務(wù)質(zhì)量，樹(shù)立以客戶為中心的服務(wù)理念和思維方 式。2002 年：

3、公司將繼續(xù)下大力氣推出滿足市場(chǎng)需求的車(chē)型，在營(yíng)銷模式方面，根據(jù)各地不同 情況，加快營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，在人才培養(yǎng)上，對(duì)內(nèi)和科研院所聯(lián)合辦學(xué)培養(yǎng)人才，對(duì)外公 開(kāi)招聘高級(jí)專門(mén)人才加盟，為公司的發(fā)展提供人才支持。2003 年：公司將在新的一年里，加大研發(fā)力度，加強(qiáng)質(zhì)量工作，完善營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)調(diào)整營(yíng)銷策 略。在管理方面，加快改革創(chuàng)新步伐，在人才建設(shè)方面，加強(qiáng)人員崗位培養(yǎng)，在用好現(xiàn)有人才的基礎(chǔ)上，加大人才的吸引和招聘力度 分析與結(jié)論：“地域市昌和股份公司的贏利模式為：“相對(duì)市場(chǎng)份額模型”，“經(jīng)驗(yàn)曲經(jīng)模型”型”結(jié)合價(jià)值鏈來(lái)看，我們也可以叫它“喇叭褲模型”。公司一方面試圖通過(guò)縱向一體化 來(lái)降低成本，另一方面通過(guò)加強(qiáng)銷

4、售力量和新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)來(lái)擴(kuò)大銷量。（2 ）金杯汽車(chē)股份有限公司公司層戰(zhàn)略2001 :縱向一體化/多元化2002 :改進(jìn)多元化/縱向一體化2003 :完善多元化和縱向一體化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略2001 :低成本，差異化|博銳2002 :繼續(xù)低成本，進(jìn)一步差異化2003 :完善低成本和差異化職能戰(zhàn)略2001 :加強(qiáng)管理，努力降低經(jīng)營(yíng)成本，增強(qiáng)公司實(shí)力，抓住入世機(jī)遇，抓好體制創(chuàng)新、結(jié)構(gòu)創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新2002 :加速下屬公司的改制工作，不斷轉(zhuǎn)換機(jī)制，完善獎(jiǎng)懲制度，強(qiáng)化管理，逐步解 決冗員過(guò)多的問(wèn)題，加強(qiáng)老產(chǎn)品的改造力度、不斷推出新產(chǎn)品，在鞏固現(xiàn)有市場(chǎng)的基礎(chǔ)上 積極拓展新的市場(chǎng)。一方面強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理，積極與有

5、關(guān)銀行進(jìn)行洽談，另一方面公司不斷 整合資產(chǎn)、加強(qiáng)應(yīng)收款項(xiàng)的回收力度2003 :公司堅(jiān)持以發(fā)展為主題，以提高效益為中心，實(shí)施結(jié)構(gòu)調(diào)整，加強(qiáng)管理，力卩 大產(chǎn)品研發(fā)和市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的力度。1、強(qiáng)化整車(chē)的龍頭作用，樹(shù)立新形象2、加大引資力度, 推進(jìn)合資合作3、加大市場(chǎng)開(kāi)發(fā)力度，拉動(dòng)產(chǎn)銷增長(zhǎng)4、加強(qiáng)產(chǎn)業(yè)鏈成本的控制，清理應(yīng) 收賬款 5、 做大做強(qiáng)零部件產(chǎn)業(yè) 6、 加強(qiáng)人才引進(jìn)和員工素質(zhì)的提高 7、 加強(qiáng)管理，推進(jìn) 制度建設(shè)，建立良好的運(yùn)行機(jī)制。分析與結(jié)論 :金杯汽車(chē)的贏利模型為 : “周期利潤(rùn)模型” , “地域領(lǐng)先模型” , “相對(duì)市場(chǎng)模型” 品利潤(rùn)模型”.結(jié)合價(jià)值鏈來(lái)看， 我們也可以叫它 “火樹(shù)銀花模型”。

6、 公司一方面試圖通過(guò)縱向一體化來(lái) 降低成本，一方面又利用自身優(yōu)勢(shì)，積極開(kāi)展各項(xiàng)業(yè)務(wù)。就如同我們見(jiàn)過(guò)的“火樹(shù)銀花”。 公司層戰(zhàn)略 2001 年：縱向一體化自主品牌整車(chē)2002 年：縱向一體化自主品牌整車(chē)2003 年：縱向一體化自主品牌整車(chē)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 2001年：差異化 （技術(shù)先進(jìn),規(guī)模經(jīng)營(yíng)）2002年：成本領(lǐng)先（性價(jià)比高） 差異化（技術(shù)先進(jìn),規(guī)模經(jīng)營(yíng)） 2003年：成本領(lǐng)先（性價(jià)比高） 差異化（技術(shù)先進(jìn),規(guī)模經(jīng)營(yíng)）職能戰(zhàn)略 2001年：1用戶滿意工程 ,形成質(zhì)量快速反饋機(jī)制，不斷努力實(shí)現(xiàn)“零缺陷產(chǎn)品、 零缺陷服務(wù)”的目標(biāo)。 2全面創(chuàng)新工程即從高技術(shù)含量、 高附加值高利潤(rùn)產(chǎn)品著手， 加快產(chǎn) 品結(jié)構(gòu)調(diào)

7、整， 增加開(kāi)拓市場(chǎng)力度； 深入開(kāi)展管理創(chuàng)新 3持續(xù)增加降本增效力度 4?加大資產(chǎn)經(jīng) 營(yíng)的力度，做好配股募集資金的投向項(xiàng)目的建設(shè)工作，對(duì)完成項(xiàng)目爭(zhēng)取及早產(chǎn)生效益成為 企業(yè)利潤(rùn)新增長(zhǎng)點(diǎn)； 5 創(chuàng)尋求新的投資項(xiàng)目，做好汽車(chē)主營(yíng)業(yè)務(wù)的延伸 6全球經(jīng)營(yíng)工程。 7 人本管理工程。 8 增強(qiáng)開(kāi)拓市場(chǎng)的力度。 9增強(qiáng)降本增效力度。加強(qiáng)成本控制，可比產(chǎn)品成 本再下降 510增強(qiáng)優(yōu)質(zhì)服務(wù)力度 11增強(qiáng)前瞻性研究力度。結(jié)合企業(yè)實(shí)際，充分合理地利用政策資源2002 年： 1深化用戶滿意工程圍繞多品種生產(chǎn)，強(qiáng)化用戶質(zhì)量管理中心功能，完善“三A一免”標(biāo)準(zhǔn)的考核體系，通過(guò)ISO16949質(zhì)量認(rèn)證2推行項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)負(fù)責(zé)制，建立以

8、成本管 理為中心的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理信息共享平臺(tái)和數(shù)據(jù)庫(kù)。 3推進(jìn)全球經(jīng)營(yíng)工程 ,開(kāi)拓國(guó)內(nèi)市場(chǎng)、售 后服務(wù)市場(chǎng)和國(guó)際汽車(chē)企業(yè)穩(wěn)定供應(yīng)商市場(chǎng)； 4籌建國(guó)級(jí)變速器技術(shù)開(kāi)發(fā)中心 5選擇引進(jìn)國(guó) 內(nèi)外戰(zhàn)略合作伙伴， 推進(jìn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和企業(yè)結(jié)構(gòu)的重組； 6以國(guó)內(nèi)整車(chē)生產(chǎn)企業(yè)和市場(chǎng)為導(dǎo)向， 積極探索和推進(jìn)“產(chǎn)地銷”，實(shí)行低成本擴(kuò)大國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額，并選擇戰(zhàn)略合作伙伴，積極 推進(jìn)汽車(chē)零部件生產(chǎn)出口基地建設(shè)7建立成本研究小組，對(duì)全部產(chǎn)品按照國(guó)際FOB價(jià)，制定 企業(yè)生存性目標(biāo)成本和進(jìn)取性目標(biāo)成本五年計(jì)劃。2003年：1以從點(diǎn)到面推進(jìn)“人人成為經(jīng)營(yíng)者”管理模式為抓手，核心業(yè)務(wù)做大、做 強(qiáng)2加大產(chǎn)品營(yíng)銷力度，提高市場(chǎng)占有率 3加快

9、企業(yè)的經(jīng)營(yíng)改制步伐，探索經(jīng)營(yíng)者持股經(jīng)營(yíng) 等多種形式的激勵(lì)機(jī)制； 4推行戰(zhàn)略成本， 從全球經(jīng)濟(jì)一體化角度出發(fā)， 為實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品成本達(dá) 到FOB價(jià)的90 %作為生存性目標(biāo)和達(dá)到FOB價(jià)的70 %作為進(jìn)取性目標(biāo)打基礎(chǔ)，5并進(jìn)一步 推進(jìn)“用戶滿意工程”； 6加強(qiáng)人力資源管理，構(gòu)筑人才高地； 7加快企業(yè)的信息化建設(shè)， 堅(jiān)持以信息化帶動(dòng)工業(yè)化，構(gòu)建公司及下屬企業(yè)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)管理、采購(gòu)銷售等系統(tǒng)的 信息鏈； 8加快國(guó)家級(jí)技術(shù)開(kāi)發(fā)中心的建設(shè)，提高自主開(kāi)發(fā)能力，提升公司綜合競(jìng)爭(zhēng)力。 分析與結(jié)論 :1 ）大額交易模型， 該公司目前以為上海大眾上海通用生產(chǎn)零配件為主， 兼為國(guó)內(nèi)其他生產(chǎn) 摩托、轎車(chē)、客車(chē)的廠家提供零配

10、件的服務(wù)，如馬自達(dá)、金龍、奇瑞等，上海大眾上海通 用前五名客戶占有其銷售收入的 85%，特別是在擁有上海大眾上海通用 20% 的情況下，上 海大眾上海通用大量采用該公司的產(chǎn)品更加有保障，2）價(jià)值鏈定位模型。目前的中國(guó)，在汽車(chē)行業(yè)，利潤(rùn)主要集中在總裝和銷售方面，因此才有參股上海大衆(zhòng)上海通用逐年增加3）行業(yè)周期模型，汽車(chē)行業(yè)在中國(guó)正處于行業(yè)成長(zhǎng)期，有利于企業(yè)贏利4）相對(duì)市場(chǎng)份額模型，因?yàn)樯虾Ｆ?chē)擁有較多的產(chǎn)品制造經(jīng)驗(yàn)和批量購(gòu)買(mǎi)原材料的條件，具有成本和定價(jià)方面的優(yōu)勢(shì)，較大的銷售量也降低了固定成本策略:產(chǎn)品縱向一體化。因上海大眾上海通用所需零配件質(zhì)量技術(shù)要求較國(guó)內(nèi)其他廠家高，并有意識(shí)的形成自己的品牌，

11、近期收購(gòu)儀征，整個(gè)產(chǎn)橫向一體化的鏈條已經(jīng)形成，生產(chǎn)自有品牌的整車(chē)時(shí)機(jī)已經(jīng)成熟，可以預(yù)見(jiàn)在未來(lái)的一段時(shí)期內(nèi)，上海汽車(chē)公司將形成自己整車(chē)的生產(chǎn)能力，因零配件的供應(yīng)主導(dǎo)權(quán)掌控在上海汽車(chē)手中，在遏制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)方面，處 于強(qiáng)勢(shì)地位，有效保護(hù)現(xiàn)在和未來(lái)公司產(chǎn)品豐厚的利潤(rùn)。公司層戰(zhàn)略 2001 年：面向中國(guó)普通家庭，提供品質(zhì)、價(jià)格、服務(wù)與國(guó)際接軌的家用轎車(chē) 1 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略 2 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略2002 年：面向中國(guó)普通家庭，提供品質(zhì)、價(jià)格、服務(wù)與國(guó)際接軌的家用轎車(chē) 1市場(chǎng)開(kāi)發(fā) 戰(zhàn)略 2 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略2003 年：面向中國(guó)普通家庭，提供品質(zhì)、價(jià)格、服務(wù)與國(guó)際接軌的家用轎車(chē) 1市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略 2 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略競(jìng)

12、爭(zhēng)戰(zhàn)略 2001 年：差異化2002 年：集中差異化2003 年：集中差異化成本領(lǐng)先職能戰(zhàn)略 2001 年：1加快技改，以夏利換代轎車(chē)項(xiàng)目、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中心二期工程改造項(xiàng)目和 天津豐田汽車(chē)有限公司建設(shè)項(xiàng)目為重點(diǎn) 2 建立以財(cái)務(wù)管理為核心的公司和下屬分公司間的 電腦局域網(wǎng)，3借鑒推廣應(yīng)用TPS管理方式完善以成本和質(zhì)量為核心的采購(gòu)、物流、制造等 環(huán)節(jié)的管理和考核體系積極穩(wěn)妥地推進(jìn)換代車(chē)國(guó)產(chǎn)化工作，保證強(qiáng)成本監(jiān)控力度2002 年：1建立扁平高效的組織結(jié)構(gòu) 2以產(chǎn)品創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新建設(shè)為重點(diǎn)將推出 NBCI 型轎車(chē)以及和日本豐田公司合資生產(chǎn)的 NBCV 型轎車(chē)，并將開(kāi)發(fā)生產(chǎn)“世紀(jì)廣場(chǎng)” 高配置、標(biāo)準(zhǔn)配置等系

13、列轎車(chē)以及老夏利的改進(jìn)型、豪華型系列轎車(chē)，以滿足消費(fèi)者的需 要3學(xué)習(xí)推廣應(yīng)用 TPS 管理，推進(jìn)“世紀(jì)廣場(chǎng)”轎車(chē)國(guó)產(chǎn)化工作，進(jìn)一步降低產(chǎn)品成本費(fèi) 用2003 年： 1加強(qiáng)營(yíng)銷資源網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，調(diào)整產(chǎn)品的銷售結(jié)構(gòu)，推出新的產(chǎn)品，提升品牌 形象推廣 親情式服務(wù)理念，培養(yǎng)消費(fèi)者的忠誠(chéng)度。 2降低采購(gòu)成本，提高采購(gòu)資源網(wǎng)絡(luò)的 競(jìng)爭(zhēng)能力。加大供應(yīng)商整頓力度，完善采購(gòu)體系的建設(shè)，重點(diǎn)抓好供應(yīng)商的質(zhì)量保證能力 和供貨能力3學(xué)習(xí)和推廣豐田應(yīng)用TPS管理，實(shí)施110計(jì)劃（一分錢(qián)、一秒鐘、零缺陷）4 提高生產(chǎn)保證能力，提高設(shè)備開(kāi)動(dòng)率、提高涂裝能力和改善物流供應(yīng)等環(huán)節(jié)管理，高質(zhì)量、 低成本地保證全年生產(chǎn)任務(wù)。 5全面推

14、行預(yù)算管理， 對(duì)各單位的費(fèi)用指標(biāo)完成情況進(jìn)行分析、 考核，并與員工的收入掛鉤。分析與結(jié)論盈利模式：夏利汽車(chē)主要采用新產(chǎn)品獨(dú)特市場(chǎng)戰(zhàn)略的盈利模式 天津夏利汽車(chē)不僅連續(xù)多年保持著國(guó)內(nèi)出租市場(chǎng)占有率第一的紀(jì)錄，同時(shí)也是國(guó)內(nèi)家用車(chē) 市場(chǎng)保有量最大的車(chē)型公司層戰(zhàn)略 2001 年：相關(guān)多元化2002 年：相關(guān)多元化2003 年：相關(guān)多元化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 2001 年：集中成本2002 年：集中成本2003 年：集中成本職能戰(zhàn)略 2001 年： 1、 圍繞市場(chǎng)，調(diào)整銷售策略，使整車(chē)銷量大幅增長(zhǎng)。2 、 圍繞市場(chǎng)，加快產(chǎn)品開(kāi)發(fā)，拓寬紅旗系列產(chǎn)品型譜，積極規(guī)劃新產(chǎn)品。3 、 圍繞市場(chǎng)，進(jìn)行營(yíng)銷體系建設(shè)與管理，提高營(yíng)銷

15、力，努力促進(jìn)銷售。4 、 圍繞市場(chǎng)，提高實(shí)物質(zhì)量，穩(wěn)定新老車(chē)型市場(chǎng)5 、 圍繞市場(chǎng)，推進(jìn)內(nèi)部改革，提高管理效率。6 、 圍繞市場(chǎng)，加強(qiáng)財(cái)務(wù)管理，大力降低成本2002 年：1、現(xiàn)有產(chǎn)品紅旗系列轎車(chē)以市場(chǎng)為導(dǎo)向，創(chuàng)造性地進(jìn)行決策調(diào)整，實(shí)現(xiàn)產(chǎn)銷 量和效益的大幅度增長(zhǎng)。2、更新?tīng)I(yíng)銷理念，管理日趨理性，營(yíng)銷能力明顯提高。3 、積極開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，完成了明仕二代改進(jìn)車(chē)型、 CA7180AEM 雙燃料車(chē)的開(kāi) 發(fā)，進(jìn)行了 CA7182 車(chē)型的試制。4 、國(guó)際合作取得突破性成功，引進(jìn)先進(jìn)新產(chǎn)品 Mazda6 轎車(chē)，產(chǎn)品發(fā)展進(jìn)入 新階段。5、引入新思想、踐行新方式，進(jìn)一步推進(jìn)改革，管理工作取得突破。2003 年： 1

16、、通過(guò)調(diào)整營(yíng)銷策略，保持了紅旗產(chǎn)品的銷量、穩(wěn)定了供銷兩個(gè)網(wǎng)絡(luò)；2、新產(chǎn)品 Mazda6 快速產(chǎn)出，開(kāi)拓了新市場(chǎng)，實(shí)現(xiàn)公司效益新的增長(zhǎng)點(diǎn)；3、啟動(dòng)了公司新基地建設(shè)工程；推進(jìn)管理進(jìn)步，全面啟動(dòng)了資源體系的調(diào)整和強(qiáng)化工作，為公司跨越式發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)開(kāi)創(chuàng)了良好開(kāi)端。4 、2003 年，公司通過(guò)雙品牌經(jīng)營(yíng)，超額完成了產(chǎn)銷和效益兩大目標(biāo)，有效地鞏固了紅 旗的市場(chǎng)地位，實(shí)現(xiàn)了 Mazda6 快速產(chǎn)出，使整車(chē)銷售擺脫了一直徘徊在 3 萬(wàn)輛以下的 經(jīng)營(yíng)局面，一舉超過(guò) 5 萬(wàn)輛；銷售收入和利潤(rùn)也雙雙實(shí)現(xiàn)了新突破。分析與結(jié)論：從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來(lái)看：主營(yíng)業(yè)務(wù)收入保持快速增長(zhǎng)；凈利潤(rùn)和凈資產(chǎn)收益率增長(zhǎng)率也保 持較好增長(zhǎng)勢(shì)頭（

17、 02年出現(xiàn)異常增長(zhǎng)，主要是政府退還 30% 消費(fèi)稅所致，故 03年依然 是增長(zhǎng)趨勢(shì)）。主要原因是：銷售量大幅度上升，主營(yíng)業(yè)務(wù)成本和管理費(fèi)用增長(zhǎng)率大大 低于主營(yíng)業(yè)務(wù)收入增長(zhǎng)率，說(shuō)明公司很好地控制了成本。從公司層戰(zhàn)略來(lái)看：公司持續(xù)采用相關(guān)多元化戰(zhàn)略。從業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略來(lái)看： 公司集中優(yōu)勢(shì)生產(chǎn)家用轎車(chē)， 而且很好地實(shí)現(xiàn)了成本領(lǐng)先戰(zhàn) 略。從贏利模型來(lái)看： 公司主要靠不斷推出新品種 （從名仕到馬自達(dá) 6）、從而擴(kuò)大銷售來(lái)實(shí) 現(xiàn)贏利，而且有明顯數(shù)據(jù)表明公司的成本控制取得顯著效果。 所以公司的贏利模型主要 是：新產(chǎn)品利潤(rùn)模型。公司層戰(zhàn)略 2001 年：不相關(guān)多元化2002 年：相關(guān)多元化2003 年：相關(guān)多元化

18、競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略2001 年：成本領(lǐng)先2002 年：集中成本2003 年：成本領(lǐng)先與差異化的融合職能戰(zhàn)略2001 年： 1、把兼并重組和與國(guó)內(nèi)外零部件公司合資合作作為公司今年工作突破口。2、大力拓展主導(dǎo)產(chǎn)品市場(chǎng)份額。3、加大公司內(nèi)部改革力度。4、確保公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2002 年： 1、嚴(yán)格控制成本費(fèi)用，內(nèi)部挖潛；2、加強(qiáng)對(duì)多元化產(chǎn)業(yè)的控制；3、加強(qiáng)主業(yè)，收縮輔業(yè)2003 年： 1 、推進(jìn)融資購(gòu)并、合資合作工作。 2、鞏固和開(kāi)拓東風(fēng)市場(chǎng)與拓展非東風(fēng)市場(chǎng)并重，拓展國(guó)內(nèi)市場(chǎng)與拓展國(guó)外市場(chǎng)并重。 3、狠抓管理降成本，深化改革添動(dòng)力。4、信息化工程、管理改善工程、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)工程、技術(shù)改造工程齊頭并進(jìn)。分析與結(jié)

19、論：從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來(lái)看：主營(yíng)業(yè)務(wù)收入保持增長(zhǎng)，但增長(zhǎng)速度顯著下降；凈利潤(rùn)和凈資產(chǎn)收益 率增長(zhǎng)率下滑，甚至出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)。主要原因是：原材料漲價(jià)影響，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，最主要 的商用車(chē)配套市場(chǎng)下滑。從公司層戰(zhàn)略來(lái)看：公司近三年處于戰(zhàn)略調(diào)整期，主要表現(xiàn)在加強(qiáng)主業(yè)，收縮輔業(yè)， 從不相關(guān)多元化轉(zhuǎn)向相關(guān)多元化。從業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略來(lái)看：公司也在不斷嘗試成本領(lǐng)先，以及現(xiàn)在想要把差異化和成本領(lǐng) 先通過(guò)信息化及其JIT來(lái)一個(gè)有機(jī)融合。從贏利模型來(lái)看：公司主要靠不斷推出新品種、從而擴(kuò)大銷售來(lái)實(shí)現(xiàn)贏利，沒(méi)有明 顯跡象表明公司的成本控制取得顯著效果。公司的銷售在湖北地區(qū)保持優(yōu)勢(shì)。所以公司的贏利模型主要是：地區(qū)領(lǐng)先模型，新產(chǎn)品利潤(rùn)模型。

20、公司層戰(zhàn)略2001年：a.市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略b. 產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略c. 市場(chǎng)滲透戰(zhàn)略d. 多樣化增長(zhǎng)戰(zhàn)略：圍繞公司總體發(fā)展規(guī)劃，積極尋求高收益率投資項(xiàng)目，爭(zhēng)取實(shí)現(xiàn)再融資。2002 年：密集型發(fā)展戰(zhàn)略：重點(diǎn)培育主導(dǎo)產(chǎn)品。2003年：a.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略b. 市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略c. 同心多樣化戰(zhàn)略：繼續(xù)鞏固公交客車(chē)市場(chǎng)、擴(kuò)大公路客車(chē)市場(chǎng)、拓展特種車(chē)、專用車(chē)市 場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 2001年：a.差異化戰(zhàn)略：加強(qiáng)售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)，加強(qiáng)現(xiàn)代營(yíng)銷體系的建立。b. 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略優(yōu)化公司內(nèi)部資源配置，調(diào)整產(chǎn)品生產(chǎn)布局；加強(qiáng)成本控制和目標(biāo)成本管理；2002年：a.差異化戰(zhàn)略：加大質(zhì)量監(jiān)督和考核力度；b. 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略： 對(duì)主導(dǎo)產(chǎn)品形成批

21、量?jī)?yōu)勢(shì)；統(tǒng)一采購(gòu)，認(rèn)真清理采購(gòu)渠道2003年：a.差異化戰(zhàn)略:加大質(zhì)量監(jiān)督和考核力度，增加相關(guān)技術(shù)改造、投入。b.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：統(tǒng)一采購(gòu)，降低采購(gòu)成本；分析與結(jié)論：1. 該公司主要經(jīng)營(yíng)大、中、輕型客車(chē)以及特種車(chē)、專用車(chē)，主要服務(wù)于公路客運(yùn)、旅游、 社會(huì)團(tuán)體、城市公交。2. 主要是大型和中型客車(chē)是其擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，在這兩個(gè)領(lǐng)域里，主要通過(guò)新產(chǎn)品的推出獲取 利潤(rùn)，即，新產(chǎn)品利潤(rùn)模型。3. 另外，降低成本戰(zhàn)略也很重要。公司層戰(zhàn)略2001年：a.市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略：全力開(kāi)拓市場(chǎng)；b.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略：加大力度開(kāi)發(fā)三大品牌各類適銷新產(chǎn)品，加強(qiáng)對(duì)市場(chǎng)快速反應(yīng)2002年：a.市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略：全力開(kāi)拓市場(chǎng)；b.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略：

22、三個(gè)主要產(chǎn)品線都將會(huì)推出新款2003年：a.市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略：全力開(kāi)拓市場(chǎng)；b.產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略：推出廂貨、皮卡及全順新車(chē)型競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略2001年：a.差異化戰(zhàn)略：高品質(zhì)、多品種、中價(jià)位、優(yōu)質(zhì)服務(wù) ；完善服務(wù)網(wǎng)絡(luò)布局，全面推行 服務(wù)2000 ；簡(jiǎn)化 并整合 ISO9001/ISO14001/QS9000 ，從配套體系整合、質(zhì)量控制手段優(yōu)化等方面不斷 提升質(zhì)量。b 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 繼續(xù)推行全面成本管理，持續(xù)降低成本2002年：a.差異化戰(zhàn)略：加大營(yíng)銷力度，引進(jìn)外觀與功能的改進(jìn)型來(lái)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)；提高顧客滿意度；提高產(chǎn)品質(zhì)量；b. 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：擴(kuò)充產(chǎn)能。2003年：a.差異化戰(zhàn)略：加強(qiáng)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，繼續(xù)推行 J

23、MC 顧客關(guān)懷體系；提高顧客滿意度；提高產(chǎn)品質(zhì)量；b. 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：實(shí)施6西格瑪。職能戰(zhàn)略 2001 年：繼續(xù)推動(dòng)勞動(dòng)、用工、分配制度改革，探索各種靈活的用工方式，完 善人才激勵(lì)機(jī)制。分析與結(jié)論：1.該公司主要經(jīng)營(yíng)輕卡和輕客，主要是 JMC系列輕卡以及福特品牌全順系列商用車(chē)。2 .輕卡和輕客是其擅長(zhǎng)的領(lǐng)域，在這兩個(gè)領(lǐng)域里，我們看到，只要是新產(chǎn)品推出速度快，就能獲得比較好的盈利，即，新產(chǎn)品利潤(rùn)模型。3. 另外，對(duì)客戶的個(gè)性化服務(wù)也很重要。4. 低成本擴(kuò)張。公司層戰(zhàn)略 2001 年：公司輕型汽車(chē)、 收獲機(jī)械保持高速增長(zhǎng)， 同時(shí)帶動(dòng)了輕型客車(chē)、 轎卡的銷售2002 年：公司輕型汽車(chē)、 收獲機(jī)械保持

24、高速增長(zhǎng)， 同時(shí)帶動(dòng)了輕型客車(chē)、 轎卡的銷售2003 年：公司輕型汽車(chē)、 收獲機(jī)械保持高速增長(zhǎng)， 同時(shí)帶動(dòng)了輕型客車(chē)、 轎卡的銷售 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 2001 年：公司在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)策略是大批量、低成本2002 年：公司在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)策略是大批量、低成本2003 年：公司在市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)策略是大批量、低成本職能戰(zhàn)略 2001 年：（1）對(duì)公司價(jià)格進(jìn)行調(diào)整，以適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)；加大市場(chǎng)營(yíng)銷力度 及售后服務(wù)，以確保公司產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率； （2 ）采購(gòu)商品采取競(jìng)標(biāo)措施，努力降低產(chǎn)品 的采購(gòu)成本； 3 ）大力開(kāi)發(fā)南方市場(chǎng)，研發(fā)適合南方市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，增強(qiáng)公司產(chǎn)品的知名度，樹(shù)立并提升產(chǎn)品及其服務(wù)在南方用戶心目中的形象。 （

25、 4）加大出口力度，目前為止， 已和意大利等九國(guó)成功進(jìn)行了貿(mào)易合作， 出口成效日益顯現(xiàn)。（ 5）積極開(kāi)發(fā)產(chǎn)品附加值較 高的產(chǎn)品，拓寬經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域， 努力提高公司產(chǎn)品利潤(rùn)率； （6）加強(qiáng)公司的費(fèi)用開(kāi)支審核，控 制費(fèi)用發(fā)生，提高公司盈利水平； （ 7）及時(shí)提出增發(fā)申請(qǐng)，解決公司資金問(wèn)題，改善公司 的經(jīng)營(yíng)狀況；（ 8）積極推行人才戰(zhàn)略，為了充分發(fā)揮人力資源的價(jià)值， 決定對(duì)公司高管人 員實(shí)行高管人員考核方案并已提請(qǐng)股東大會(huì)審議批準(zhǔn)，從而達(dá)到企業(yè)效益和高管人員 收益掛鉤、激勵(lì)與約束機(jī)制有機(jī)結(jié)合，必將有效地穩(wěn)定公司的骨干隊(duì)伍2002年：（1）對(duì)公司價(jià)格進(jìn)行調(diào)整， 以適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)； 加大市場(chǎng)營(yíng)銷力度及售后服務(wù)，

26、 以確保公司產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率； （2 ）采購(gòu)商品采取競(jìng)標(biāo)措施， 努力降低產(chǎn)品的采購(gòu)成本 （3） 大力開(kāi)發(fā)南方市場(chǎng)，研發(fā)適合南方市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，增強(qiáng)公司產(chǎn)品的知名度，樹(shù)立并提升 產(chǎn)品及其服務(wù)在南方用戶心目中的形象； （4 ）加大出口力度。目前為止，公司的出口渠道 建設(shè)也取得了良好的成績(jī)，不但汽車(chē)成功占領(lǐng)了中東市場(chǎng)、東南亞市場(chǎng)，更可喜的是拖拉 機(jī)也成功打入美國(guó)市場(chǎng)， 再次體現(xiàn)了福田產(chǎn)品較高的水平 （5 ）積極開(kāi)發(fā)產(chǎn)品附加值較高的 產(chǎn)品，拓寬經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，努力提高產(chǎn)品利潤(rùn)率；公司 2002 年已成功進(jìn)入重卡領(lǐng)域； （6 ）加 強(qiáng)公司的費(fèi)用開(kāi)支審核，控制費(fèi)用發(fā)生，提高公司盈利水平； （7 ）通過(guò)配股解決公

27、司資金 問(wèn)題，改善公司的財(cái)務(wù)狀況2003 年：（1 ）戰(zhàn)略思維清晰，從農(nóng)用車(chē)到輕卡到重卡，發(fā)展思路非常清晰。 （ 2）重 視機(jī)制，公司起源于山東諸城，該市是 90 年代初國(guó)內(nèi)搞股份合作制改革較早的一個(gè)市，曾 是改革試點(diǎn)，因此公司主要管理人員觀念比較靠前，經(jīng)營(yíng)機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制比較到位，沒(méi)有 一般國(guó)企的通病。（3）加強(qiáng)市場(chǎng)營(yíng)銷力量， 重視市場(chǎng)研究， 公司共有營(yíng)銷人員 2000 人左右， 主要負(fù)責(zé)銷售渠道管理和市場(chǎng)信息收集，另外公司還配備了一個(gè)有20 多人的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)研究所，專門(mén)研究汽車(chē)行業(yè)。（4）控制成本，公司每次擴(kuò)張均采取兼并收購(gòu)的形式實(shí)現(xiàn)低成本。 五則產(chǎn)品價(jià)格低，公司主要產(chǎn)品價(jià)格均要低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，

28、迎合了國(guó)內(nèi)用戶的消費(fèi)特點(diǎn)。福 田汽車(chē)年產(chǎn)能在10萬(wàn)輛左右，單價(jià)3.5萬(wàn)元/臺(tái)，主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手江鈴、慶鈴年產(chǎn)銷量在 45 萬(wàn)臺(tái)之間，單價(jià) 8萬(wàn)元/臺(tái)，在4萬(wàn)元以下的輕卡市場(chǎng)福田汽車(chē)占據(jù)了 50%左右的市場(chǎng)份額。 公司在輕卡市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)策略是大批量、低成本 分析與結(jié)論： 北汽福田汽車(chē)股份有限公司 （簡(jiǎn)稱福田汽車(chē)），是一家具有良好的法人治理結(jié)構(gòu)和現(xiàn)代企業(yè) 機(jī)制的上市公司，從事全系列卡車(chē)、全系列客車(chē)及 SUV、RV等乘用車(chē)制造、經(jīng)銷和服務(wù)提 供，是中國(guó)汽車(chē)主要制造商之一，屬全國(guó) 520家重點(diǎn)企業(yè)。截止2003 年底，“福田”品牌價(jià)值經(jīng)評(píng)估為 81.08億元。 福田2003年的主營(yíng)業(yè)收入增長(zhǎng)高達(dá) 83%，可謂速度迅猛。盡管福田實(shí)施“大批量、 低成本” 的戰(zhàn)略，但其主營(yíng)業(yè)務(wù)成本的上升速度甚至大于主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的上升速度，可見(jiàn)福田的成 本控制戰(zhàn)略并未實(shí)現(xiàn)。福田汽車(chē)單價(jià) 3.5萬(wàn)元/臺(tái)，主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手江鈴、慶鈴單價(jià) 8萬(wàn)元/臺(tái)，在4萬(wàn)元以下的輕卡市場(chǎng)福田汽車(chē)占據(jù)了