如何成功建立人力資源管理體系

1、如何成功建立人力資源管理體系知識經(jīng)濟(jì)時代的到來改寫了人類的歷史， 也改變了企業(yè)的生存方式和發(fā)展模式。 智力資本( Intellectual Capital )。知識已經(jīng)直接或者間接成為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢非常重要的源泉。能否吸引、 激勵和保留高素質(zhì)的人才， 也就成為決定企業(yè)能否成功的關(guān)鍵因素。 企業(yè)必須保證自己有足夠的能力來發(fā)現(xiàn)、吸引、培訓(xùn)、補(bǔ)償和保留一批優(yōu)秀的人才。知識經(jīng)濟(jì)時代在為人力資源管理提供發(fā)展空間的同時， 也對人力資源管理提出了新的要求。人力資源管理要為企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢提供支援，必須達(dá)到下面四個目標(biāo)：戰(zhàn)略性。 雖然我們經(jīng)常在媒體上聽到戰(zhàn)略人力資源管理的概念， 很多企業(yè)也都希望建立戰(zhàn)略人力

2、資源管理體系。 但是國外的調(diào)查表明， 人力資源從業(yè)者在具有戰(zhàn)略意義的人力資源管理活動上只花了不到三分之一的時間， 而把大部分時間都花在一些不具有增值性的例行工作上， 這種情況在國內(nèi)表現(xiàn)更為明顯。 知識經(jīng)濟(jì)時代的人力資源管理必須在這方面有大的改進(jìn)，使人力資源管理更具有戰(zhàn)略性，更好地為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略服務(wù)。靈活性。 人力資源管理在為企業(yè)提供支援的時候， 必須具有很強(qiáng)的靈活性。 知識經(jīng)濟(jì)時代的企業(yè)必須很快地適應(yīng)外界環(huán)境的變化， 包括客戶的需求， 競爭對手的變化等。 這就要求人力資源管理必須為企業(yè)的這種變化提供支援， 包括支援創(chuàng)新和變革的企業(yè)文化及氛圍， 靈活的組織架構(gòu)，能適應(yīng)變化和滿足變化要求的人員隊伍

3、等。高效性。 企業(yè)在人力資源和人力資源管理上投入了大量的經(jīng)費(fèi)， 并且這筆經(jīng)費(fèi)有逐年增長的趨勢。 然而， 目前還很少有企業(yè)對人力資源部門的效率和效果進(jìn)行科學(xué)合理的評價， 這就使得企業(yè)很難評估在人力資源和人力資源管理上的投資回報率。 企業(yè)必須引進(jìn)科學(xué)合理的方法來對企業(yè)在人力資源和人力資源管理上面的投入筐出比進(jìn)行評估，以進(jìn)一步提高人力資源管理的效率和效果。顧客導(dǎo)向。 人力資源管理存在的基礎(chǔ)就是為員工提供服務(wù)。 在知識經(jīng)濟(jì)時代， 人力資源管理同樣也必須為員工服務(wù)。因此， 人力資源管理在制定各項政策，實施各項活動時， 必須高度重視自己的客戶員工，并力爭為員工提供優(yōu)質(zhì)高效的服務(wù)。知識經(jīng)濟(jì)時代下的人力資源管

4、理是企業(yè)面臨的新問題， 需要企業(yè)決策者到人力資源管理人員的共同努力，做好人力資源管理轉(zhuǎn)型的思想和技術(shù)準(zhǔn)備。普遍存在的組織與人力資源管理問題：?組織架構(gòu)不能適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，執(zhí)行能力、聚焦能力、快速反應(yīng)能力不足?組織缺乏戰(zhàn)略導(dǎo)向，機(jī)構(gòu)臃腫，冗員過多，組織效率低下?組織整合程度低，職能（職責(zé)）缺失、重疊、沖突，分布失衡?人力資源基礎(chǔ)薄弱， 沒有與發(fā)展戰(zhàn)略相協(xié)同的人力資源戰(zhàn)略， 人力資源部門地位低，停留于人事管理功能，人力資源管理體系不健全?缺乏有效的績效管理系統(tǒng)，無法引導(dǎo)組織及員工行為，發(fā)展戰(zhàn)略無法落地?薪酬體系標(biāo)準(zhǔn)不明晰，調(diào)整機(jī)制不合理， 重物質(zhì)輕精神， 沒有發(fā)揮有效的激勵杠桿作用，以吸引、留用

5、、激勵人才?員工培訓(xùn)與組織及個人發(fā)展未能很好的結(jié)合起來，不能整體提升員工知識與技能，無法增強(qiáng)企業(yè)競爭力和凝聚力，無法滿足員工發(fā)展的需求組織與人力資源管理解決方案? 在澄清企業(yè)對客戶的價值定位、 戰(zhàn)略目標(biāo)、 資源及能力需求基礎(chǔ)上， 分析業(yè)務(wù)活動，規(guī)劃關(guān)鍵流程，優(yōu)化部門與崗位設(shè)置? 設(shè)計出可以提高組織運(yùn)行效率， 減少部門間協(xié)調(diào)工作量， 進(jìn)而迅速有效地組織資源滿足市場需求并實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的組織架構(gòu)? 從職能維度分解企業(yè)戰(zhàn)略與策略目標(biāo)， 定義關(guān)鍵職位目的、 職責(zé)、 任職資格與業(yè)績要求?分析戰(zhàn)略對員工知識、技能、經(jīng)驗、職業(yè)素養(yǎng)的要求，識別可觀察、可度量的典型行為，建立能力素質(zhì)模型與崗位任職資格體系?運(yùn)用平

6、衡計分卡，澄清公司策略目標(biāo)，定義各層級的KPI ，建立、收集、評價KPI數(shù)據(jù)，監(jiān)控和保證戰(zhàn)略落地? 基于職位評估系統(tǒng)， 運(yùn)用市場薪酬數(shù)據(jù)庫與回歸分析工具， 建立滿足企業(yè)支付能力的、內(nèi)外部公平的薪酬福利體系?實現(xiàn)薪酬與績效系統(tǒng)的有機(jī)對接，為戰(zhàn)略實施提供關(guān)鍵動力機(jī)制公司組織與人力資源體系建立后，可預(yù)計的成果：?建立促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展的組織平臺，形成明確的權(quán)責(zé)體系、 通暢的內(nèi)部溝通機(jī)制和高效的決策機(jī)制構(gòu)建基于企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的、適合企業(yè)發(fā)展要求的“選、用、育、留”的人力資源管 理體降低員工流失率，吸引保留核心人才，提高員工滿意度，打造雇主品牌形成人員發(fā)展支持組織發(fā)展，組織發(fā)展支持戰(zhàn)略實施的良性互動，達(dá)成企業(yè)目

7、標(biāo)建立一套完善有效的激勵體系， 解決員工發(fā)展過程中的持續(xù)激勵問題， 特別是對公司高管的激勵引導(dǎo)員工的日常行為表現(xiàn)， 建立績效導(dǎo)向的企業(yè)文化， 減少內(nèi)部摩擦， 形成企業(yè)合力提高核心管理人員的職位認(rèn)識、 管理水平， 將員工的個人利益與企業(yè)的整體利益結(jié)合來，推動公司的整體業(yè)績提升建立基于素質(zhì)模型的培訓(xùn)體系， 提高員工整體素質(zhì)， 改善企業(yè)心理架構(gòu)， 使企業(yè)獲得足夠的人才以促進(jìn)企業(yè)更好的發(fā)展組織與人力資源體系的主要內(nèi)容有:大項細(xì)目一、組織設(shè)計1戰(zhàn)略澄清2業(yè)務(wù)活動分析3流程規(guī)劃圖4部門與崗位優(yōu)化設(shè)置二、工作分析1職位現(xiàn)狀調(diào)研2職能分解與職責(zé)界定4職位序列劃分5能力素質(zhì)模型6關(guān)鍵職位說明書三、績效體系設(shè)計1

8、策略規(guī)劃圖（戰(zhàn)略地圖）2流程績效分析3關(guān)鍵職能分析4內(nèi)部利益相關(guān)者分析5指標(biāo)分解、檢查與定義6績效合同7績效指標(biāo)數(shù)據(jù)處理8績效指標(biāo)評分、定級9績效等級與薪酬掛鉤10績效管理手冊四、薪酬福利設(shè)計1職位評價（IPE3.0）與職位等級架構(gòu)2薪資調(diào)查與薪資競爭力分析3薪資架構(gòu)4薪酬結(jié)構(gòu)（含福利設(shè)計）5薪酬總額預(yù)算與控制機(jī)制6薪酬管理手冊從系統(tǒng)的角度考慮組織與人力資源管理體系企業(yè)組織管控模式企業(yè)組織結(jié)構(gòu)從總體上看有三種模式H型（控股結(jié)構(gòu)、財務(wù)型）M型（多元結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略型）U型（一元結(jié)構(gòu)、職能型）子公司1 子公司2子公司3構(gòu) 示 音 圖企業(yè)的組織形式需要與企業(yè)的變革階段緊密結(jié)合起來形成閉環(huán)的績效管理體系促使

9、企業(yè)的責(zé)任和目標(biāo)得以落地績效管理成果舉例戰(zhàn)略地圖3P 付薪理念薪酬體系設(shè)計的整體思路某中央一級汽車制造企業(yè)（上市公司）績效咨詢服務(wù)案項目背景：為應(yīng)對加劇的競爭環(huán)境， 加強(qiáng)企業(yè)的經(jīng)營控制力、 系統(tǒng)執(zhí)行力，提高組織效率、降低運(yùn)作成本，客戶于2004 年 11 月至 2005 年 7 月委托我公司提供戰(zhàn)略梳理、流程優(yōu)化及績效管理咨詢。 此前， 客戶曾聘請國內(nèi)某顧問公司設(shè)計績效管理體系。 由于該顧問公司所提供的行業(yè)通用性績效指標(biāo)體系缺乏針對性，未反映公司策略與經(jīng)營重點(diǎn)，指標(biāo)之間的邏輯性不足；且所設(shè)計的績效管理制度具有框架性， 程序文件與工作表格缺乏操作性， 因而咨詢成果未能實施。 度身定制戰(zhàn)略性、 系

10、統(tǒng)化的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系以及建立強(qiáng)操作性的績效管理運(yùn)作體系乃成為本次績效管理咨詢的目標(biāo)解決方案：我們在澄清客戶組織戰(zhàn)略目標(biāo)及優(yōu)化關(guān)鍵流程基礎(chǔ)上，基于“平衡記分卡”思想，設(shè)計了 “戰(zhàn)略地圖”與公司級“平衡記分卡”（關(guān)鍵績效指標(biāo)體系構(gòu)建的源頭）。在分解公司關(guān)鍵績效指標(biāo)基礎(chǔ)上，運(yùn)用“流程績效分析”、“內(nèi)部利益相關(guān)者分析”、“關(guān)鍵職能/職責(zé)分析”等管理專有咨詢工具，建立了各管理層級的平衡記分卡，即關(guān)鍵績效指標(biāo)體系經(jīng)過“七維度指標(biāo)檢查”確定關(guān)鍵績效指標(biāo)后，咨詢團(tuán)隊從計量單位、極性、數(shù)據(jù)來源部門、數(shù)據(jù)來源文件、數(shù)據(jù)收集頻度、考核頻度、建議權(quán)重等十個方面定義每個績效指標(biāo)，保證指標(biāo)體系的操作性， 并指導(dǎo)各級管理層確定績效指標(biāo)目標(biāo)值、 權(quán)重， 簽訂 績效合同重新設(shè)計績效管理制度，明確各管理層級的績效管理工作程序、設(shè)計相關(guān)操作表單模板二十三份及若干操作規(guī)則，形成詳盡的績效管理運(yùn)作體系。公司各層級平衡記分卡、 績效管理制度、 工作程序、 表單模板及操作規(guī)則構(gòu)成戰(zhàn)略導(dǎo)向的、驅(qū)動和監(jiān)控戰(zhàn)略實施的績效管理體系實施效果：客戶對顧問組