生產(chǎn)組織深入管理

1、生產(chǎn)組織的深入管理一、人員管理文化建設(shè)企業(yè)文化就像靈魂，每個(gè)企業(yè)都有自己文化，只是有些企業(yè)沒有好的文化。1.企業(yè)文化的層面企業(yè)文化包含很多層面，揚(yáng)善止惡是其中一個(gè)層面。殺一儆百、制止第一個(gè)惡行，是為了制止以后所有的惡行。所以，企業(yè)一定要強(qiáng)調(diào)文化建設(shè)。要想更好的控制成本，文化是很好的切入點(diǎn)。世界第四大鋼鐵公司努克鋼鐵公司的CEO說，在降低成本方面，80%源于低成本文化，只有20%源于技術(shù)改革。2.如何塑造優(yōu)秀的企業(yè)文化 堅(jiān)持培養(yǎng)習(xí)慣企業(yè)培訓(xùn)不會(huì)起到立竿見影的作用。建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，首先在于堅(jiān)持，要堅(jiān)持培養(yǎng)員工的良好習(xí)慣，用習(xí)慣造就成功。比如，要求中國(guó)人、德國(guó)人和日本人每天必須擦六遍桌

2、子，中國(guó)人可能第一天擦六遍，以后次數(shù)會(huì)越來越少。德國(guó)人就會(huì)堅(jiān)持原則絕不走樣。日本人就會(huì)研究如何通過改善環(huán)境減少擦桌子的次數(shù)。所以日本人熱衷于改善，中國(guó)人熱衷于不做，德國(guó)人熱衷于堅(jiān)持，這就是企業(yè)的差距所在。 站在前人肩膀上后繼者要學(xué)會(huì)在前人的基礎(chǔ)上總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和方法，不要總認(rèn)為自己水平很高，就完全否定前任的管理方法，這樣只會(huì)造成成本浪費(fèi)。 管理上要有主線管理上應(yīng)該有一條主線，在此基礎(chǔ)上，再講人力資源管理、采購(gòu)、市場(chǎng)營(yíng)銷等，這樣才能使企業(yè)有明確的發(fā)展方向。否則，員工就很難把握方向，對(duì)培訓(xùn)學(xué)習(xí)也不會(huì)產(chǎn)生興趣。不打無準(zhǔn)備之戰(zhàn)。比如，日本專家開會(huì)，經(jīng)常會(huì)提前一個(gè)月把議題發(fā)給與會(huì)者，以便其

3、有充足的準(zhǔn)備時(shí)間，開會(huì)時(shí)直接研究方案，這樣就提高了工作效率。 把經(jīng)營(yíng)看成是產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)優(yōu)秀的企業(yè)文化應(yīng)使精英致力于把企業(yè)做成本行業(yè)的支柱產(chǎn)業(yè)，把經(jīng)營(yíng)看成是產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)。而很多中國(guó)企業(yè)往往考慮自身利益、家族利益，沒有長(zhǎng)遠(yuǎn)的打算。比如，長(zhǎng)虹從當(dāng)年一個(gè)小工廠一躍成為全國(guó)知名的大企業(yè)，靠的就是“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)”這四個(gè)字。日本人一般不說去上班，而是說為國(guó)家服務(wù)。所以，應(yīng)該學(xué)習(xí)企業(yè)文化內(nèi)在的精髓。 二、成本管理價(jià)值流分析成本管理就是價(jià)值流，價(jià)值流認(rèn)為，企業(yè)員工的每個(gè)行為都是有成本的，只有顧客真正需要的東西才具有價(jià)值。1.常見的幾大浪費(fèi)浪費(fèi)是在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中對(duì)最終產(chǎn)品及顧客沒有意義的行為。 制造

4、過剩制造過剩的浪費(fèi)主要是由過量的生產(chǎn)或過早的生產(chǎn)造成的，只要生產(chǎn)出來的產(chǎn)品不是顧客馬上需要的，就意味著提早消耗了材料、能源、人工等費(fèi)用，使班組投資受到了損失。只要班組成員的工作產(chǎn)出，超出了下道工序的需求，就是制造過剩的浪費(fèi)。制造過剩的危害性。制造過剩的浪費(fèi)是現(xiàn)場(chǎng)所有浪費(fèi)的引發(fā)點(diǎn)。如果制造過剩，就會(huì)積壓在制品，進(jìn)而引發(fā)物料搬運(yùn)、堆積、庫(kù)存的浪費(fèi)，使先入先出產(chǎn)生困難，并隱藏“等待的浪費(fèi)”。如何避免制造過剩。之所以產(chǎn)生制造過剩的浪費(fèi)，就是因?yàn)楹鲆暳斯ぷ鞯哪康男?，為了生產(chǎn)而生產(chǎn)，為了本工序而生產(chǎn)。因此，管理者必須堅(jiān)定“凡是生產(chǎn)不能讓顧客立即購(gòu)買的產(chǎn)品，都是浪費(fèi)”信念。 在制品過多產(chǎn)品生產(chǎn)過程

5、中要盡量減少半成品在生產(chǎn)線的積壓，實(shí)現(xiàn)物流的快速流轉(zhuǎn)。因?yàn)榭蛻絷P(guān)注的是成品交期，而不是在制品，過多的在制品積壓不僅沉淀了公司大量的資金，同時(shí)也延長(zhǎng)了產(chǎn)品的生產(chǎn)周期。 動(dòng)作的浪費(fèi)動(dòng)作的浪費(fèi)指不合理的操作動(dòng)作，導(dǎo)致疲勞度增加，效率降低。在沒有推行精益生產(chǎn)的企業(yè)，大約85%的員工是在低效率狀態(tài)下工作。比如，有的員工定置的工位器具太遠(yuǎn)，走動(dòng)時(shí)間太多，導(dǎo)致效率低下。還有的員工準(zhǔn)備時(shí)間過長(zhǎng)，也會(huì)導(dǎo)致效率低下。企業(yè)要想提高效率，就要免去多余的工序，減少準(zhǔn)備時(shí)間。比如，通過外包減少多余工序的浪費(fèi)；增加純作業(yè)時(shí)間從而減少準(zhǔn)備時(shí)間，促使員工做更多的增值工作等。 等待的浪費(fèi)等待的浪費(fèi)就是成本的空

6、耗，主要分為三個(gè)方面：第一，人的等待；第二，設(shè)備的等待；第三，物料的等待。人的等待既會(huì)引發(fā)不公平的現(xiàn)象，又會(huì)造成整體工作進(jìn)度的延誤。造成等待浪費(fèi)的原因有很多，比如，班組成員作業(yè)量和作業(yè)時(shí)間不均衡造成過忙或過閑的現(xiàn)象，安排不當(dāng)，待料，品質(zhì)不良，設(shè)備故障等。需要注意的是：機(jī)器運(yùn)行時(shí)，班組成員的閑視也是等待的浪費(fèi)。 要點(diǎn)提示等待的浪費(fèi)分為： 人的等待； 設(shè)備的等待； 物料的等待。  修復(fù)不良品生產(chǎn)不良品的浪費(fèi)，分為以下幾個(gè)方面：第一，將本來應(yīng)該合格的產(chǎn)品加工成了不良品。修復(fù)不合格品又會(huì)產(chǎn)生額外的成本，這只是不良品表面上的浪費(fèi)。第二，工序也可能出現(xiàn)不良品，這時(shí)就需要安排專

7、職人員進(jìn)行檢驗(yàn)。不良品修復(fù)后，還要再次投入檢驗(yàn)成本，結(jié)果導(dǎo)致檢驗(yàn)成本的增加。第三，一件不良品的誕生，將要求生產(chǎn)系統(tǒng)多加工一件合格品補(bǔ)足，這會(huì)帶來系統(tǒng)的再次投入，并導(dǎo)致交付期延遲，造成班組資金周轉(zhuǎn)的延長(zhǎng)。第四，如果不良品流入顧客手中，就會(huì)引發(fā)顧客的投訴，額外支出的差旅費(fèi)用，甚至顧客轉(zhuǎn)而采購(gòu)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品，最后導(dǎo)致班組品牌和聲譽(yù)的無形損失。這是不良品無法估量的的最大浪費(fèi)。產(chǎn)生不良品的主要原因是影響質(zhì)量的各個(gè)要素沒有控制到位，甚至根本識(shí)別不全。而企業(yè)如果要修復(fù)這些不良品，要浪費(fèi)大量的人力、物力、財(cái)力，造成巨大的損失。在質(zhì)量等級(jí)一樣的情況下，檢查的次數(shù)不會(huì)成為吸引顧客的要素。檢查次數(shù)再多也是沒有價(jià)值的

8、活動(dòng)。所以，浪費(fèi)是對(duì)顧客，對(duì)最終產(chǎn)品沒有價(jià)值的行為。 搬運(yùn)的浪費(fèi)搬運(yùn)往往被默認(rèn)為浪費(fèi)。在生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中，原料只有通過不同的加工工序才能變?yōu)槌善?，根?jù)現(xiàn)在的科技發(fā)展水平，工業(yè)生產(chǎn)還做不到?jīng)]有搬運(yùn)。雖然計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的使用，以及無紙化辦公的推廣，已使信息的搬運(yùn)浪費(fèi)大幅度降低，但物料的搬運(yùn)浪費(fèi)仍隨處可見。工序之間的距離是造成搬運(yùn)浪費(fèi)產(chǎn)生的原因，距離越長(zhǎng)，浪費(fèi)越大。在條件允許的情況下，縮短工序之間的距離是消除搬運(yùn)浪費(fèi)的最佳方法。如何將搬運(yùn)距離最小化是物流管理的范圍，不過物流管理更多的是研究宏觀物流，現(xiàn)場(chǎng)物流和工廠物流很少涉及。搬運(yùn)的浪費(fèi)并不只是簡(jiǎn)單的物料轉(zhuǎn)移，還包括同時(shí)發(fā)生的物料放置、堆積和整理

9、等浪費(fèi)。 【案例】如何減少浪費(fèi)某企業(yè)有的員工就在工位上等待，其實(shí)只需多些工位操作即可。而且女工用的架子是可以移動(dòng)的，需要轉(zhuǎn)270度才可以取到所需的東西，其實(shí)把架子往前推一米就能解決問題。就是因?yàn)閱T工熟視無睹，壞習(xí)慣沒有得到改變，以致成本浪費(fèi)。 凡是浪費(fèi)的動(dòng)作、不合理的東西，都要改掉。否則，就不能有效降低成本浪費(fèi)的現(xiàn)象。 加工的浪費(fèi)加工的浪費(fèi)指過剩、重復(fù)的加工行為。加工的浪費(fèi)往往是由于工藝設(shè)計(jì)不合理、物流路線不合理造成的。例如，某鋼鐵公司的鋼錠不是在紅熱狀態(tài)下快速運(yùn)輸?shù)杰堜摲謴S實(shí)施型材加工，而是先進(jìn)入倉(cāng)庫(kù)儲(chǔ)存，過35天后才將已冷卻的鋼錠運(yùn)到軋鋼分廠，重新加熱后再進(jìn)行

10、軋制。 員工創(chuàng)造性的浪費(fèi)員工的創(chuàng)造性沒有激發(fā)出來也是浪費(fèi)。每個(gè)人都有自己的想法，自己的價(jià)值，如果企業(yè)員工的聰明才智得不到體現(xiàn)，對(duì)企業(yè)來說就是浪費(fèi)。2.成本價(jià)值流分析圖表成本價(jià)值流分析運(yùn)用的是標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的圖表。主要有： 山積表因?yàn)樯a(chǎn)工作是有節(jié)拍的，假設(shè)原來是9分鐘節(jié)拍，當(dāng)變?yōu)?.5分鐘時(shí)，需要一個(gè)人克服困難；如果再提高些效率，變?yōu)?分鐘時(shí)，則需要三個(gè)克服困難。但是通過現(xiàn)場(chǎng)的ECRSJM，簡(jiǎn)單的四大法則的改善，就能做到。 標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)文件“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)文件”也叫“標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的組合表”。豐田就將這個(gè)表做得很好，一邊表明工人的操作時(shí)間，一邊表明機(jī)器自動(dòng)加工的時(shí)間，還有人走動(dòng)的時(shí)間。

11、走動(dòng)的時(shí)間正好和人手的加工時(shí)間錯(cuò)半格。直的水平線就是人工的操作時(shí)間，當(dāng)工人走動(dòng)之后，就是一個(gè)斜的波浪線，每一格是一秒，走兩個(gè)格就是兩秒。按下電鈕，機(jī)器就能自動(dòng)加工出虛線。 【案例】推行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的成效一汽公司于2002年5月第二次引進(jìn)豐田的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)管理。當(dāng)時(shí)只有一個(gè)總裝車間，生產(chǎn)小紅旗。到2005年，發(fā)展成了兩個(gè)總裝車間，生產(chǎn)馬自達(dá)6和小紅旗。據(jù)統(tǒng)計(jì)，日產(chǎn)由2002年的158臺(tái)提高到2005年的310臺(tái)，一直到2009年的580臺(tái)，而員工僅增加了27人，生產(chǎn)效率提高了90%。 通過推行標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)，提高了制造過程的作業(yè)精度、時(shí)間精度和檢出率，提高了質(zhì)量水平，穩(wěn)定了產(chǎn)品質(zhì)量。就是標(biāo)

12、準(zhǔn)作業(yè)實(shí)施的好處。3.降低成本的思路假設(shè)公司所給的降低成本的任務(wù)是18%，車間主任首先應(yīng)學(xué)會(huì)分解，比如作業(yè)工段承擔(dān)6%，設(shè)備工段承擔(dān)10%，物流工段承擔(dān)2%。然后每個(gè)工段再把作業(yè)成本的降低分解到班組，如圖1所示。 圖1  降低成本的思路示意圖 管理部門要使人工成本降低1.5%，就要考慮到自動(dòng)化、推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)、培養(yǎng)多技能員工能帶來多少效應(yīng)，并將任務(wù)進(jìn)行細(xì)分，明確每個(gè)人的具體職責(zé)。4.現(xiàn)場(chǎng)成本管理的主要指標(biāo)現(xiàn)場(chǎng)成本管理，有14個(gè)指標(biāo)：第一，勞動(dòng)生產(chǎn)率。勞動(dòng)生產(chǎn)率（產(chǎn)量/產(chǎn)值）÷人數(shù)。第二，稼動(dòng)率。稼動(dòng)率一天內(nèi)必要的生產(chǎn)數(shù)量÷一天內(nèi)的生產(chǎn)能

13、力。第三，可動(dòng)率?？蓜?dòng)率設(shè)備在一天內(nèi)能正常運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)間÷應(yīng)運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)間。第四，資本/材料/設(shè)備/能耗/單位面積產(chǎn)出率。第五，在制品占用率。在制品占用率在制品價(jià)值÷產(chǎn)值。第六，備品占用率。備品占用率備品價(jià)值÷設(shè)備價(jià)值。第七，人工成本。人工成本年收入×人數(shù)。第八，作業(yè)人數(shù)比率。作業(yè)人數(shù)比率作業(yè)人數(shù)÷總?cè)藬?shù)。第九，基輔人員比率?；o人員比率基本作業(yè)人員數(shù)÷輔助人員數(shù)。第十，脫產(chǎn)人數(shù)比率。脫產(chǎn)人數(shù)比率脫產(chǎn)人數(shù)÷作業(yè)人數(shù)。第十一，平均故障間隔期。平均故障間隔期（MTBF）稼動(dòng)時(shí)間÷故障次數(shù)。第十二，平均修理時(shí)間。平均修理時(shí)間（M

14、TT）故障時(shí)間÷故障次數(shù)。第十三，直通率、不良率。第十四，崗前培訓(xùn)時(shí)間。 三、項(xiàng)目管理PDCA循環(huán)在項(xiàng)目管理中要用到PDCA循環(huán)，即計(jì)劃、工作、檢查和行動(dòng)。1.計(jì)劃（P）首先要選擇課題，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行記錄，然后分析原因，確定真因，設(shè)定目標(biāo)。2.工作（D）目標(biāo)設(shè)定后，接著要實(shí)施對(duì)策，完成任務(wù)。3.檢查（C）完成任務(wù)之后要進(jìn)行確認(rèn)，如果確認(rèn)做不好，說明沒有找到真因；如果確認(rèn)能夠做得好，就要使其標(biāo)準(zhǔn)化。4.行動(dòng)（A）標(biāo)準(zhǔn)化之后要建立鞏固措施，明確今后的打算。PDCA在美國(guó)叫“8D手法”，在德國(guó)大眾叫“質(zhì)量環(huán)”，在豐田叫“改善圈”，無論哪種叫法，都是指八個(gè)過程，如圖2所示。 

15、圖2  PDCA循環(huán)圖  四、發(fā)掘問題的能力5Why分析員工要善于發(fā)現(xiàn)問題，多問為什么。比如，設(shè)備為什么突然停了？原來是由于機(jī)器過載而導(dǎo)致保險(xiǎn)絲被燒斷?？赡軙簳r(shí)為了應(yīng)付生產(chǎn)，保證不停機(jī)，就趕緊把保險(xiǎn)絲裝上了，但之后還會(huì)出現(xiàn)問題。為什么燒兩回？因?yàn)檩S承潤(rùn)滑不夠造成的。為什么軸承潤(rùn)滑不夠呢？因?yàn)闄C(jī)油泵里沒有足夠的油。為什么機(jī)油泵的工作效率不好呢？因?yàn)楸皿w的軸磨損了，達(dá)不到很大的動(dòng)力。為什么這個(gè)軸會(huì)磨損呢？因?yàn)槔镞呌薪饘傩枷嗷ツΣ翆?dǎo)致。為什么會(huì)進(jìn)金屬屑呢？因?yàn)檫^濾網(wǎng)壞了。為此，要設(shè)定一個(gè)點(diǎn)檢措施，首先是改善措施，保護(hù)好過濾網(wǎng)，接著換個(gè)軸，換個(gè)機(jī)油泵，然后接好保

16、險(xiǎn)絲，放上過濾網(wǎng)，最后指定人員定期檢查，這樣就會(huì)避免問題的出現(xiàn)?！?W分析法”中的5只是約數(shù)，可能多于或少于5個(gè)。這些問題不管怎么問，最后都是管理問題。因此企業(yè)文化很重要，文化是所有管理者所做的事情。 五、SMART原則1.S（具體，Specific）生產(chǎn)管理中的目標(biāo)要清晰、明確，考核者與被考核者都能正確理解。比如，中國(guó)的烹飪沒有明確的標(biāo)準(zhǔn)，很難量化。而麥當(dāng)勞則規(guī)定，炸薯?xiàng)l不能超過7分鐘，否則必須倒掉。這樣，薯?xiàng)l的加工工藝就有了更高的保證，也降低了成本。2.M（可度量，Measurable）目標(biāo)要量化，只有獲得目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的信息，考核時(shí)才能用同一標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行準(zhǔn)確衡量。目標(biāo)如果不量化，就沒法明

17、確。對(duì)于不同的工作，制定目標(biāo)的原則是不一樣的。比如向下屬交待一些復(fù)雜的工作需要15分鐘才能講明白，一些常識(shí)性的工作可能用5分鐘，一些程序性的工作可能用1分鐘。比如，企業(yè)做精細(xì)化管理，就要注意以下兩點(diǎn)：首先，要求員工嚴(yán)格按照流程規(guī)范做事，必須在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成工作任務(wù)；其次，目標(biāo)可量化。3.A（可實(shí)現(xiàn)，Attainable）目標(biāo)要有可實(shí)現(xiàn)性，不能過低或過高。比如今年的利潤(rùn)是100萬，成本不變，預(yù)計(jì)明年的利潤(rùn)是200萬，這就是不現(xiàn)實(shí)的。4.R（現(xiàn)實(shí)性，Relevant）目標(biāo)要和工作相關(guān)，是實(shí)實(shí)在在的，如果不是被考核者的工作，就不能設(shè)定目標(biāo)。比如評(píng)判市長(zhǎng)工作的好壞，這就很難評(píng)價(jià)，因?yàn)閷?duì)市長(zhǎng)的工作情況不

18、了解。如果生產(chǎn)部門評(píng)價(jià)總經(jīng)辦，就需要一些相關(guān)硬指標(biāo)（比如服務(wù)、態(tài)度等）作為評(píng)定依據(jù)。5.T（時(shí)限性，Timebound）要求目標(biāo)必須在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成，尤其是流程一定要有時(shí)間限制，否則流程就沒有價(jià)值。 六、時(shí)間管理1.時(shí)間管理的認(rèn)知 努力工作不等于事業(yè)成功中國(guó)人雖然勤勞但并不富有，聰明才智也沒用對(duì)地方。中國(guó)人的工作態(tài)度有如下表現(xiàn)：對(duì)工作敷衍。有些員工工作態(tài)度很不認(rèn)真，一副心不在焉的狀態(tài)。作秀。有些員工為了作秀而工作，這種態(tài)度是極不可取的。企業(yè)要使每個(gè)員工的工作價(jià)值最大化，這樣企業(yè)才能做好、做大。瞎忙。很多領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為員工只有八小時(shí)不停地工作，所給工資才有價(jià)值，殊不知，這種錯(cuò)誤的

19、想法會(huì)嚴(yán)重挫傷員工工作的積極性。職責(zé)不明確。上級(jí)與下級(jí)之間的職責(zé)不夠明確。 【案例】清潔工做什么有家企業(yè)為了推行5S管理，規(guī)定每天上班后，所有管理人員都要擦地。一個(gè)人擦地就夠了，但他們幾個(gè)人擦完，還要等著地面晾干。企業(yè)雇有清掃工，為什么不讓清潔工擦地，反而讓管理層做清潔工的工作呢？ 這是企業(yè)管理的一個(gè)誤區(qū)，貼近現(xiàn)場(chǎng)是指管理者要與工人之間貼近關(guān)系，而不能認(rèn)為貼近現(xiàn)場(chǎng)就是擦地板，做清潔工，這樣會(huì)導(dǎo)致人工成本的巨大浪費(fèi)。企業(yè)只有最大程度地發(fā)揮人的價(jià)值，才能有成效，否則努力工作不等于事業(yè)的成功。 要做對(duì)的事情，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化努力工作不等于事業(yè)成功，所以要做附加值。每個(gè)人得

20、到的東西是不一樣的，社會(huì)上對(duì)價(jià)值的認(rèn)可，短時(shí)間內(nèi)可能失衡，但長(zhǎng)期一定是公正的。所以，要做對(duì)的事情，使自己的價(jià)值最大化，人生才能成功。比如，性格外向的人適合搞公關(guān)，精于計(jì)算的人更適合當(dāng)會(huì)計(jì)，善于統(tǒng)籌計(jì)算的人更適合管理倉(cāng)庫(kù)。要讓員工事業(yè)成功，而不只是努力工作，就要把人定置到一個(gè)合適的位置上。 時(shí)間是一個(gè)稀缺的資源美國(guó)管理大師杜拉克說：“時(shí)間是最稀有的資源，管理不了時(shí)間，一切都無從管理。”無法儲(chǔ)存，無法再生。時(shí)間無法儲(chǔ)存，也無法再生。只有有效地利用時(shí)間，時(shí)間才對(duì)自己有幫助。人們每天擁有一樣的時(shí)間，人生價(jià)值卻不一樣，這是因?yàn)樵陬~定時(shí)間內(nèi)，別人做出了超過自己的價(jià)值。比如，有人一天只做了8小時(shí)的

21、價(jià)值，而有的人卻做了16小時(shí)的價(jià)值。時(shí)間均等，收益不同。不管做什么事情，都要先做好準(zhǔn)備工作，然后再做事情。只有努力了，才會(huì)很快成長(zhǎng)，時(shí)間就是改變自己的風(fēng)格。時(shí)間對(duì)每個(gè)人來說，都是一樣的，之所以會(huì)收益不同，是因?yàn)槊總€(gè)人的付出不同。忙而不亂，做好時(shí)間管理。時(shí)間管理就是改變以前粗放的做事習(xí)慣和風(fēng)格，通過事先制定的短期計(jì)劃和長(zhǎng)期規(guī)劃，有效地利用時(shí)間，讓自己的工作更有效率。做到忙而不“盲”，能夠區(qū)分大、小事，知道事情的輕重緩急，能管理時(shí)間的忙才是有效的。2.用20%的時(shí)間解決80%的效益問題 掌握好方向領(lǐng)導(dǎo)要用20%的時(shí)間解決80%的效益問題，行動(dòng)之前的計(jì)劃就是策劃，如果策劃的比較好，后邊的執(zhí)

22、行基本就不會(huì)出問題。所以掌握好方向很重要。 多走進(jìn)現(xiàn)場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)可用80%的時(shí)間檢查20%的例外，例外就是與執(zhí)行計(jì)劃發(fā)生偏差的地方。日本人精細(xì)化程度令人佩服，一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者一天走七千步，每走到一個(gè)地方，就要解決問題。領(lǐng)導(dǎo)到企業(yè)，首先到現(xiàn)場(chǎng)，而不是進(jìn)辦公室，以便發(fā)現(xiàn)和解決問題。 【案例】善于發(fā)現(xiàn)現(xiàn)場(chǎng)問題大野耐一在美國(guó)豐田的現(xiàn)場(chǎng)發(fā)現(xiàn)了很多問題，于是他就去找總經(jīng)理，問他現(xiàn)場(chǎng)的情況。這個(gè)總經(jīng)理可能是剛來的，不太熟悉業(yè)務(wù)，說沒有問題。大野耐一把他帶到一個(gè)基本能看到車間全貌的地方，讓他從第二天就站在那，之后把問題匯報(bào)給他。第二天晚上，他跟大野耐一見面時(shí)，說現(xiàn)場(chǎng)有很多問題。大野耐一說：那就不用

23、我多說了，你自己去解決吧?！?#160;企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)要了解現(xiàn)場(chǎng)，現(xiàn)場(chǎng)要信息化，只有信息化，才能一眼看出問題的所在。不創(chuàng)造地下工廠、黑箱工廠，道理就在這兒。3.找到浪費(fèi)時(shí)間的根源要想提高效率，使自己變得更有價(jià)值，就應(yīng)該找到浪費(fèi)時(shí)間的根源。 自身的原因浪費(fèi)時(shí)間的根源之一是自身原因，主要是指電話、私事、郵件、訪客太多；接收的信息太多或不足；工作總是被打斷；疲勞或做事懶散；管理方法無效；尋找資料；會(huì)議太多；欠缺周詳計(jì)劃；與同事聊天太多；能力不足；猶豫不決；等待或處于空想之中；過分追求完美；不懂授權(quán)等。 上級(jí)的原因浪費(fèi)時(shí)間的根源之二是上級(jí)的原因，即上級(jí)的任務(wù)目標(biāo)不清；沒有反饋；授權(quán)不夠；

24、有責(zé)無權(quán)；流程問題；人手不足；簡(jiǎn)單的事務(wù)性工作太多等。 【案例】庫(kù)存也是一種浪費(fèi)當(dāng)年大野耐一推行精益生產(chǎn)時(shí)，處于二戰(zhàn)結(jié)束之后，因?yàn)閼?zhàn)爭(zhēng)毀滅了很多東西，歐美包括日本都處在一個(gè)大發(fā)展時(shí)期。很多企業(yè)都是把產(chǎn)品造出來，加上價(jià)就往外賣，這時(shí)屬于大量生產(chǎn)方式時(shí)期，當(dāng)時(shí)這種方式非常有效。但豐田沒有這么做，豐田認(rèn)為這樣做是不對(duì)的，一旦哪天市場(chǎng)不要，所有的東西都成為庫(kù)存。 倉(cāng)庫(kù)里的物品不叫錢，叫庫(kù)存。如果不把庫(kù)存變現(xiàn)，就一分錢都不值。當(dāng)時(shí)大野耐一果斷決定，只要有問題必須停線，不要有過多的在制品。這樣可以有效提高員工的能力，保證管理的通暢。 【案例】正確處理上下級(jí)的關(guān)系2007年在長(zhǎng)

25、春舉辦冬奧會(huì)時(shí)，李琰是這次冬奧會(huì)短道速滑隊(duì)的教練。當(dāng)時(shí)李琰剛回來執(zhí)教，滿腦子都是美國(guó)思想，很少跟運(yùn)動(dòng)員溝通，認(rèn)為運(yùn)動(dòng)員只要按照自己的方法訓(xùn)練就沒有問題。但中國(guó)不是這樣，中國(guó)是建立人情關(guān)系之后，大家相互了解才能配合得更好。李琰只按照美國(guó)方式訓(xùn)練，沒有顧及中國(guó)人的思維，加上當(dāng)時(shí)又是一個(gè)新老接替階段，結(jié)果韓國(guó)隊(duì)拿了前三名，因?yàn)榈谌敢?guī)了，王蒙才拿到銅牌。后來王蒙很生氣，說要回地方隊(duì)，國(guó)家隊(duì)教練不適合她。結(jié)果一下子全國(guó)都震驚了，中國(guó)從來沒有運(yùn)動(dòng)員敢發(fā)表這種言論，于是王蒙就被停賽了。王蒙在停職過程中，認(rèn)識(shí)到炮轟領(lǐng)導(dǎo)是不對(duì)的。李琰也意識(shí)到自己的教授方式存在問題，希望王蒙這么好的隊(duì)員能夠留下。王蒙回來之后

26、，師徒倆配合得很好，在后來的冬奧會(huì)上共拿了4塊金牌。 只有大家認(rèn)識(shí)到自己錯(cuò)誤，相互改正，才會(huì)合作得更好。所以，上級(jí)要正確處理與下級(jí)的關(guān)系。 同事的原因有時(shí)自己幫助他人做事太多；同事拖延；溝通無效；到處救火；士氣低下；找不到人；需要挽救大量同類的錯(cuò)誤等，都會(huì)導(dǎo)致員工浪費(fèi)大量的時(shí)間。4.永遠(yuǎn)把重要的事情放在第一位 圖3  事情重要程度分析圖  重要而緊急的事情人無遠(yuǎn)慮，必有近憂。永遠(yuǎn)要把重要的事情放到第一位。緊急而重要的事情包括：危機(jī)。比如產(chǎn)品突然出現(xiàn)問題，客戶說有70%的不合格品率，這就是危機(jī)，必須馬上去查。突然出現(xiàn)的緊急問題

27、。比如一車貨因出車禍無法運(yùn)達(dá)。為了保證信譽(yù)，就要趕緊用飛機(jī)運(yùn)過去。這種必須做的突發(fā)事情，才叫緊急事情?？蛻敉对V。很多企業(yè)不把客戶投訴當(dāng)回事，如果客戶投訴，廠家就像踢皮球似的把客戶推來推去，態(tài)度相當(dāng)不好。這種企業(yè)遲早會(huì)搞垮的，因?yàn)橄M(fèi)者是企業(yè)的衣食父母，如果不認(rèn)真對(duì)待客戶，總有一天客戶會(huì)離你而去。 重要而不緊急的事情其次要做重要而不緊急的事情，因?yàn)樵绞侵卮蟮氖虑?，越需要足夠的時(shí)間進(jìn)行思考和完善。所以日本人經(jīng)常提前一個(gè)月準(zhǔn)備開會(huì)，以便有長(zhǎng)時(shí)間的策劃過程。重要而不緊急的事情包括：第一，制定戰(zhàn)略、培養(yǎng)文化、澄清價(jià)值觀；第二，制定管理制度、崗位職責(zé)、計(jì)劃；第三，制定管理標(biāo)準(zhǔn)、操作標(biāo)準(zhǔn)、提出建議

28、；第四，培訓(xùn)員工、提高自我、改善；第五，準(zhǔn)備工作、發(fā)掘新機(jī)會(huì)、預(yù)防準(zhǔn)備；第六，鍛煉、投資、減壓。 不緊急且不重要的事情正所謂“近朱者赤，近墨者黑”，對(duì)于不緊急且不重要的事情，應(yīng)盡量排除掉，因?yàn)樗鼈儧]有任何價(jià)值。比如上網(wǎng)聊天、玩游戲就是不緊急且不重要的事情，不應(yīng)在這些事情上浪費(fèi)時(shí)間。 緊急而不重要的事情有的事情很緊急，但實(shí)際并不重要，對(duì)于企業(yè)的成長(zhǎng)沒有幫助。下屬的請(qǐng)求，包括個(gè)人的內(nèi)急、看電視等，都是緊急而不重要的事情。西方管理界對(duì)緊急而不重要的事情所采取的措施是猴子管理法。5.時(shí)間管理列表管理有五個(gè)層次：第一層的領(lǐng)導(dǎo)，自己不思考問題，總等著下屬做匯報(bào)工作，然后再往上匯報(bào)，自己

29、就像傳話筒一樣；第二層的領(lǐng)導(dǎo)總想幫別人，不斷向下級(jí)詢問有無問題，自己還是沒事做；第三層的領(lǐng)導(dǎo)是提出想法，然后采取相應(yīng)的行動(dòng)，但沒經(jīng)過策劃。這樣的行動(dòng)有時(shí)是對(duì)的，但很多時(shí)候所提的建議并非正確。所以不要提出想法，馬上就行動(dòng)，要有充分的論證；第四層的領(lǐng)導(dǎo)是先做事，后提出想法，這樣更沖動(dòng)；第五層的領(lǐng)導(dǎo)做自己的事情，做重要而不緊急的事情，定期聽下屬匯報(bào)。除非緊急的事情，下屬不得隨便找領(lǐng)導(dǎo)解決問題，不能越級(jí)指揮。 表1  時(shí)間管理列表時(shí)間類型關(guān)注對(duì)象一般性可授權(quán)的需避免的年度目標(biāo)：資源：支撐：   半年度目標(biāo)：資源：支撐：  

30、 三個(gè)月目標(biāo)：資源：支撐：   本月    本周    今天     表1看似簡(jiǎn)單，卻能體現(xiàn)時(shí)間管理對(duì)于企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的重要影響。中國(guó)的企業(yè)不缺乏制度，也不缺乏人才，缺乏的是認(rèn)真執(zhí)行。6.如何成為時(shí)間管理高手 有效利用時(shí)間要做到“今日事，今日畢”。如果本該今天完成的事情沒有做完，就會(huì)浪費(fèi)更多的時(shí)間，甚至破壞了一系列的計(jì)劃。此外，還要明確一項(xiàng)工作，包括開會(huì)、參觀、檢查等的預(yù)期收益及完成時(shí)間。 改變工作方式第一，

31、創(chuàng)建標(biāo)準(zhǔn)的工作模式，詳細(xì)地列出完成目標(biāo)的支撐性工作，然后授權(quán)給其他人。第二，不允許下屬提馬上就要答案的問題。如果立即回答下屬提出的問題，可能會(huì)出現(xiàn)思考不夠周全，答案不夠完善，甚至有失威信。第三，要求下屬提問題時(shí)要帶23個(gè)預(yù)案。領(lǐng)導(dǎo)會(huì)讓下屬拿出三個(gè)方案，并選擇其中一個(gè)好的，以提升底氣。作為領(lǐng)導(dǎo)，要給自己定置好，不能不合情理地參與到員工的工作中。第四，不做下屬的聯(lián)系員和協(xié)調(diào)人。每個(gè)人都想推卸責(zé)任，因此要敢于向下屬說“不”。如果下屬請(qǐng)領(lǐng)導(dǎo)與別人溝通，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)拒絕。如果是兩個(gè)部門的事情，首先應(yīng)該讓兩個(gè)業(yè)務(wù)員進(jìn)行溝通，找出問題所在，然后部門經(jīng)理再去溝通。 擠出隱性時(shí)間時(shí)間就像海綿里的水，只要你愿擠，總還是會(huì)有的。比如，可以充分利用乘車、排隊(duì)等空余時(shí)間看些電影、小說、報(bào)紙等休閑的東西，既不占用工作時(shí)間，又使自己充實(shí)。對(duì)于管理者而言，應(yīng)做到以下幾點(diǎn)：第一，將事務(wù)性、程序性的工作交他人處理；第二，接受任務(wù)和交待事情時(shí)，一定要做到明確；第三，充分利用電話、備忘錄、電子郵件等傳達(dá)信息和解決問題；第四，減少迎來送往的人情關(guān)系。7.時(shí)間管理的5大良好習(xí)慣&#