電大工商管理本科畢業(yè)論文

1、中央廣播電視大學(xué)人才培養(yǎng)模式改革和開放教育試點專科 _工商管理_專業(yè)畢業(yè)設(shè)計( 論文)南京廣播電視大學(xué) 畢業(yè)論文題 目：中山大洋制造工廠班長績效考核現(xiàn)狀及對策研究姓 名： 浦鎮(zhèn) 學(xué) 號： 專 業(yè)： 工商管理 入學(xué)時間： 2014年（春） 指導(dǎo)教師及職稱： 楊富云 所在電大： 南京市廣播電視大學(xué) 2014 年 4 月 10 日目 錄一、制造工廠運營慨況1 （一）制造工廠的組織結(jié)構(gòu)1（二）績效考核對班長的作用3 （三）制造工廠績效考核管理制度3二、中山大洋制造工廠班長績效考核存在的問題3（一）績效考核的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不合理3（二）績效標(biāo)準(zhǔn)選取不合理 4（三）績效考核指標(biāo)權(quán)重分配不合理 5（四）制造工廠不

2、能完成基本的生產(chǎn)目標(biāo) 5（五）溝通反饋不合理 6三、中山大洋制造工廠班長績效考核成效不顯著的原因6（一）KPI考核的方式定位不清晰6（二）班長績效考核關(guān)系不合理7四、中山大洋制造工廠班長績效考核對策調(diào)整8（一）制定科學(xué)的績效考核指標(biāo)8（二）進(jìn)一步優(yōu)化薪酬體系10（三）制造工廠能完成基本的生產(chǎn)目標(biāo)11（四）溝通反饋改善11（五）加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè) 11參考文獻(xiàn) 12內(nèi) 容 摘 要在地廣人多，勞動力最為充足的中國，勞動力密集型產(chǎn)品不能做，在全球還有那個地區(qū)可以生產(chǎn)呢？但是，“制造回流”給我們回答卻是：問題的關(guān)鍵不在這里，而在于成本控制的能力。國內(nèi)制造企業(yè)成本的構(gòu)成，從表面上看，屬于人工、原材料，實際

3、更多的是來自于因缺乏科學(xué)管理所造成的損失、浪費。在這種背景下，對電機(jī)制造企業(yè)來說，把提升企業(yè)管理水平視為加強(qiáng)企業(yè)競爭優(yōu)勢的有效手段，是刻不容緩的。隨著產(chǎn)業(yè)環(huán)境的急劇變化，這種需求日益迫切。針對中山大洋制造工廠怎樣提升班長的管理能力？改善班長的KPI考核指標(biāo)及薪酬結(jié)構(gòu)、提升他們的組織管理能力，使其成為一個卓越的領(lǐng)導(dǎo)者，不僅是每位班組長的最高追求，也是制造企業(yè)對基層管理者的最高要求。關(guān)鍵詞： KPI考核指標(biāo) 績效考核 薪酬體系中山大洋制造工廠班長績效考核現(xiàn)狀及對策研究一、制造工廠運營概況中山大洋電機(jī)有限公司是1994年創(chuàng)立，于2006年6月23變更成立南京市大洋電機(jī)公司.注冊資金4.7億元，占地面

4、積900多萬平方米，現(xiàn)有員工近萬人；其中，技術(shù)管理人員800多名，生產(chǎn)工人近8000人。下屬機(jī)構(gòu)有：大洋電機(jī)（香港）有限公司、湖北惠洋電器制造有限公司、常州惠洋電器制造有限公司、北京新動力有限公司和武漢惠洋電器制造有限公司，具有年生產(chǎn)各種微特電機(jī)5000萬臺的能力，其中50%以上的產(chǎn)品出口到世界上包括巴西、美國、德國、新加坡在內(nèi)的50多個國家和地區(qū)。公司的產(chǎn)品廣泛用于家電、汽車、摩托車、電機(jī)機(jī)車、面包機(jī)、自動控制等行業(yè)。中山大洋電機(jī)制造工廠成立時的2條裝配線，初期時裝備不僅質(zhì)量差、技術(shù)落后，而且數(shù)量也較少，有時為了保證產(chǎn)品交期，采取換人不停機(jī)的兩班倒生產(chǎn)方式。初期時公司規(guī)模小，流程簡單、團(tuán)隊凝

5、聚力強(qiáng)，員工多半是70年末80年代初代農(nóng)民工，執(zhí)行力強(qiáng)，責(zé)任意識強(qiáng)烈，所以雖然設(shè)備一般，但他們克服重重困難，保障了產(chǎn)品質(zhì)量。經(jīng)過十多年的發(fā)展，當(dāng)時的幾條裝配線現(xiàn)在已成為設(shè)備先進(jìn)，作業(yè)自動化程度較高，規(guī)模較大的制造中心，能生產(chǎn)包括水泵電機(jī)、干洗電機(jī)在內(nèi)的上百種不同型號、不同規(guī)格的產(chǎn)品。（一）制造工廠的組織結(jié)構(gòu)隨著規(guī)模的擴(kuò)大，當(dāng)時只有上百位員工、幾個跟生產(chǎn)相關(guān)部門的大洋電機(jī)公司現(xiàn)在發(fā)展為一家擁多家全資子公司的上市企業(yè)，員工有上萬人，部門有包括配套一廠、配套二廠、配套三廠、配套四廠、配套五廠、配套六廠、配套七廠、鐵殼工廠、塑封工廠、EV工廠、制造工廠、銷售部、采購部、設(shè)備管理部、質(zhì)量管理部、計劃管理

6、部、技術(shù)管理部等在內(nèi)的幾十個部門。員工年齡結(jié)構(gòu)有上世紀(jì)70年代的、80年代的、90年代的，跨度大，且員工中女工比率較創(chuàng)業(yè)階段減少了很多。1.行政組織結(jié)構(gòu)跟大洋電機(jī)制造工廠有業(yè)務(wù)往來的內(nèi)部組織有銷售部、采購部、計劃管理部、設(shè)備管理部、物流配送部、行政部、配套一廠，配套四廠、配套三廠，DM事業(yè)部的壓鑄車間等十幾個部門。在行政級別上，每個部門與制造工廠都是相同級別，也就是說制造工廠沒有權(quán)限去要求相關(guān)配套單位在規(guī)定時間內(nèi)提供相應(yīng)的零部件，但所有部門都是為銷售服務(wù)，制造未達(dá)到相應(yīng)的產(chǎn)能時銷售會考核相應(yīng)的配套工廠。2011年10月25日。質(zhì)量管理部裝配檢驗組一位員工打電話請假，在班長未批準(zhǔn)的情況下，早退、

7、私自下班，導(dǎo)致制造工廠干衣機(jī)生產(chǎn)線班長投訴；下午13:00分車間開工后，由于此檢驗員未過來上班，導(dǎo)致制造工廠干衣機(jī)生產(chǎn)線無法正常開工，影響裝配線的正常生產(chǎn)。由于生產(chǎn)線沒有權(quán)限來考核該FQC，最后由制造工廠廠長與質(zhì)量管理部領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通，質(zhì)量管理部才對該FQC進(jìn)行的考核。組織龐大了，在帶來制度規(guī)范、分工明確的優(yōu)點的同時也帶來了程序繁瑣、機(jī)構(gòu)臃腫的弊病。雖然各配套單位都是為生產(chǎn)服務(wù)的，但由于是不同部門間的聯(lián)絡(luò)，增加了溝通帶來的時滯，影響了制造工廠的生產(chǎn)。來自制造中心部長級月度例會的數(shù)據(jù)顯示，在所有影響訂單結(jié)單的因素中，部門間的管理所占的比率為10.25%。2.員工組成結(jié)構(gòu)公司剛成立處在創(chuàng)業(yè)階段時，中

8、國的勞工大環(huán)境正處于打工熱，中部及北方的勞動力大量涌往廣東及沿海開放城市，那時在員工招聘中，公司處于買方市場，對入職員工有一定的要求，并且前來求職的女工不在少數(shù)，均衡了員工中男女比率?，F(xiàn)在多數(shù)家庭富裕了，有一定的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)。有些90后的員工，在崗位上工作一段時間，感覺工作單調(diào)、乏味、缺乏新鮮感，工作不順心時會采取自離的方式辭工，這給生產(chǎn)車間的人員管理帶來很大的的麻煩，使他們在如何做好員工流失方面費勁腦汁。制造工廠員工年齡層次所占的比率見圖1-1（80年及以前的占12%，80后占37%，90后占51%）圖1-1 員工年齡比率圖80年及以前的員工，對待工作責(zé)任心強(qiáng)、能認(rèn)真負(fù)責(zé)的完成好工作；80后的員

9、工，接受能力強(qiáng)、能快速適應(yīng)環(huán)境，敢于挑戰(zhàn)，但相對與80年及以前的員工而言，他們穩(wěn)定性略差些；90后的員工追求時尚、樂于嘗鮮、缺乏穩(wěn)定性，大局觀欠缺。（二）績效考核對班長的作用班組是企業(yè)的一級行政單位，是企業(yè)及生產(chǎn)系統(tǒng)的細(xì)胞，是企業(yè)管理的基礎(chǔ)。同時，班長是企業(yè)中人數(shù)相當(dāng)龐大的一支隊伍，班長在制造企業(yè)中的角色定位和綜合素質(zhì)的高低決定著企業(yè)的政策能否順利實施，因此班長的責(zé)任和角色至關(guān)重要。班組的基本任務(wù)：在保證安全的前題下，就是以盡可能少的投入，取得可能多的產(chǎn)出，即取得最佳經(jīng)濟(jì)效果。班組是以產(chǎn)品為對象組成的，有以相同工序為對象組成的，也有以流水生產(chǎn)線或某一段工序為對象組成的。班組具有場地，設(shè)備，工裝

10、，人員，工藝文件，材料或半成品等資源和手段，主要任務(wù)是生產(chǎn)產(chǎn)品或勞務(wù)服務(wù)。為了搞好生產(chǎn)和服務(wù)，班組也比必須進(jìn)行必要的班組管理，因而班組生產(chǎn)及管理的好壞，直接關(guān)系到企業(yè)能否完成生產(chǎn)任務(wù)和獲得良好的經(jīng)濟(jì)效益。對班長進(jìn)行績效考核是為了班長綜合能力達(dá)到一定程度的時候，通過公司內(nèi)部招聘應(yīng)聘公司更高層的管理職位，或直接被公司任命為其它管理崗位，為公司的發(fā)展儲備和培養(yǎng)人才，也是為了規(guī)范班長工作職責(zé)，晉升，薪資，考評和培訓(xùn)。（三）制造工廠績效考核管理制度做為工廠來說，制定績效考核的目的是提升班長的執(zhí)行力，增強(qiáng)員工的凝聚力，讓工廠的團(tuán)隊按時完成公司給定的目標(biāo)，形成公司特有的文化，好的績效考核能起到良性的作用，不

11、好的績效考核會對提升班長的執(zhí)行力，增強(qiáng)員工的凝聚力起到消弱作用。改善前對班長有績效在制造中心，但沒有明確清晰的考核指標(biāo)。詳見表1-2表1-2 班長績效考核指標(biāo)二、中山大洋制造工廠班長績效考核存在的問題在現(xiàn)行的班長績效考核體系中，有些未結(jié)訂單屬于相關(guān)配套單位物料不齊造成的，但在考核制造工廠的班長時，均納入該班長的考核指標(biāo)。考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計和定位不清晰。給績效考核的執(zhí)行帶來了很大的問題。（一）績效考核的標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計不合理對班長考核的員工流失率，由于超過半數(shù)的人員是90后，他們的組織紀(jì)律性差，喜歡追求新鮮、時尚，對重復(fù)性的工作難以接受，并且由于工廠制度的制約，然他們對晉升、加薪等現(xiàn)實問題難以解決，所以流失

12、率較高；另外，在企業(yè)文化建設(shè)方面，缺乏凝聚力，欠缺的團(tuán)結(jié)、互助因素讓人員來了又走、走了又來，是人才發(fā)展途徑由較先進(jìn)的“留人育人招人”的模式退化為落后的“招人留人流人再招人”的方式，沒有把握好新時期員工的需求（特別是心理需求），來自人力資源部的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)顯示，離職率最高的年齡階段是1825歲。在員工流失率上沿用以前的考核指標(biāo)，是其設(shè)計上的不合理。對班長的考核產(chǎn)品一次合格率，制造工廠物料來源分兩大塊：內(nèi)部供應(yīng)和外部采購。在庫存物料管理上，物流配送部制定的物料管理制度對全體大洋股份成員公司都有效，它對收料時間做了說明：預(yù)收48小時及以內(nèi)的物料。另外，由于結(jié)單原則是先單先結(jié)，計劃管理部負(fù)責(zé)調(diào)整生產(chǎn)計劃，

13、但每個配套單位都有自己的計劃排產(chǎn)人員，由于主計劃的執(zhí)行受包括采購、供應(yīng)鏈、設(shè)備等因素的影響，差不多每隔3天都會有些主計劃做調(diào)整，主計劃的調(diào)整，給相應(yīng)配套廠的生產(chǎn)帶來影響，使配套廠的生產(chǎn)安排發(fā)生混亂，有時急需的的物料沒有庫存，20天后執(zhí)行的計劃物料卻準(zhǔn)備充足。這樣，配套單位有時為了抓緊結(jié)單，會在犧牲質(zhì)量的前提下趕工生產(chǎn)，這樣，送到制造工廠的物料就會出現(xiàn)不良品，影響一次合格率。例如在2011年XX月，制造工廠引風(fēng)機(jī)線在全月的生產(chǎn)過程中，配套四廠生產(chǎn)的端蓋來料有4次不良，一次是該線員工挑選使用，由于挑選過程占用了時間，并且增加了勞動量，當(dāng)天正好遇上5S現(xiàn)場檢查，因端蓋在生產(chǎn)線線頭進(jìn)行挑選，多放置的周

14、轉(zhuǎn)框影響了5S評分，使當(dāng)天的5S評分在整個制造工廠中是最低的；另外由于挑選使用占用了人力，降低了生產(chǎn)效率，使該線的準(zhǔn)時結(jié)單率和成品一次合格率都降低了很多。另外一次是退回配套四廠，影響了計劃完成率；有一次是配套四廠過來的人員現(xiàn)場檢驗，由于檢驗人員只有1人，檢驗的速度趕不上裝配的速度，嚴(yán)重影響裝配的生產(chǎn)效率。（二）績效標(biāo)準(zhǔn)選取不合理對班長的考核在指標(biāo)的選取如工資系數(shù)評定、車間平均工資，員工精神面貌等方面選取是極為不合理的。這些考核指標(biāo)沒有可量化的數(shù)據(jù)，帶有很大的隨意性。那些平時不擅長處理人際關(guān)系但在生產(chǎn)任務(wù)上產(chǎn)量做的高、質(zhì)量作的好的生產(chǎn)線班長與人際關(guān)系處理良好，與那些跟主管班長績效考核的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系處

15、理良好、但工作質(zhì)量欠佳的班長，在薪資上沒有差別，可能生產(chǎn)工作沒有做好的班長但人際關(guān)系處理良好的班長比不注重人際關(guān)系的班長的工資還要高，嚴(yán)重挫傷了班長的工作積極性。帶來的負(fù)面影響是很多班長不再注重工作質(zhì)量，為了能拿到高薪，花大力氣與領(lǐng)導(dǎo)處理關(guān)系了。依據(jù)制造中心平均的工資水平給定班長的工資，對部分工作不用心，但在與領(lǐng)導(dǎo)處理關(guān)系較好的班長來說，是比較合理的，但對工作用心、全身心的工作的班長來說（制造中心有少數(shù)班長在本公司已經(jīng)工作了10年以上），不僅挫傷了其工作積極性，而且影響到對員工的工作安排上。例如：制造工廠干衣機(jī)A生產(chǎn)線的班長，在制造公司工作10多年了，生產(chǎn)現(xiàn)場管理水平較高，日均產(chǎn)能在3000件

16、并且產(chǎn)品合格率為95，但不善于跟核算工資的主管拉關(guān)系，每月的工資在3300元左右，該班長對此一直心有怨言；干衣機(jī)B生產(chǎn)線的班長恰恰相反工作時間2年，生產(chǎn)現(xiàn)場管理水平一般，日均產(chǎn)能在2500件并且產(chǎn)品合格率是93，無論是生產(chǎn)現(xiàn)場的管控還是產(chǎn)品質(zhì)量的把關(guān)、生產(chǎn)數(shù)量的規(guī)模，都比01線差很多，但該班長善與跟車間主管處理關(guān)系，所以在月底計算工資時每個月在3300左右。（三）績效考核指標(biāo)權(quán)重分配不合理通過表1-2可以看到，對制造企業(yè)來說最為重要的考核指標(biāo)產(chǎn)量，它在班長績效考核體系中所占的權(quán)重僅僅為6%，權(quán)重設(shè)置極為不合理，嚴(yán)重挫傷了班長的生產(chǎn)積極性。導(dǎo)致部分班長不關(guān)注本班線的生產(chǎn)量，使制造工廠全體員工平均

17、工資下滑。對班長的考核現(xiàn)場管控上，干衣機(jī)生產(chǎn)線5S做的好與壞不能簡單的用每月3次的全廠抽查結(jié)果來評判，并且班長的績效考核中它所占的比率也極為不合理。在日常生產(chǎn)中，每個生產(chǎn)班組可根據(jù)生產(chǎn)產(chǎn)品的型號來與其他設(shè)備適合的班組換生產(chǎn)線用，而在換線的過程中，有時與遇到5S檢查，這時的檢驗結(jié)果很顯然是不好的。如2011年9月XX日，制造工廠干衣機(jī)生產(chǎn)線準(zhǔn)備生產(chǎn)干衣機(jī)電機(jī)，但它的生產(chǎn)線設(shè)備不適合生產(chǎn)該種產(chǎn)品，該班長與車庫門生產(chǎn)線協(xié)調(diào)，使用車庫門生產(chǎn)線的設(shè)備生產(chǎn)，由于換線，線的物料（如機(jī)殼、定子）堆積在車庫門生產(chǎn)線的線頭，現(xiàn)場混亂。在換線的過程中，正好遇到制造中心全廠5S檢查，干衣機(jī)生產(chǎn)線在本次檢查中，該項考評

18、最差。8%的權(quán)重讓該線班長在本月工資結(jié)算中少了約130多元。（四）制造工廠不能完成基本的生產(chǎn)目標(biāo)現(xiàn)有的班長績效考核指標(biāo)中，有些標(biāo)準(zhǔn)設(shè)置的較高，不僅是現(xiàn)階段裝配工廠無法完成，甚至于后期工廠設(shè)備升級、技術(shù)改造后也無法完成的。他們可以設(shè)置，但僅僅只能作為參考。問題是那些指標(biāo)就出現(xiàn)在今天的班長KPI績效考核指標(biāo)上，每月參與班長績效考評，設(shè)定的很不合理。裝配工廠在產(chǎn)量目標(biāo)達(dá)成上，以2012年XX月為例。當(dāng)月設(shè)定產(chǎn)能是52萬臺，設(shè)定人員為234人，前提是所有配套物料供應(yīng)到位且質(zhì)量合格。在本月的實際生產(chǎn)過程中，月初員工人數(shù)有205人，月末員工人數(shù)為224人，中途老員工離職的有60人，入職新員工有79人；外部

19、供應(yīng)商送來的機(jī)殼，因色差（機(jī)殼外觀顏色對比）、技術(shù)尺寸等因素不良的占總來料的81%，內(nèi)部因相關(guān)配套工廠物料不齊套導(dǎo)致的停線45小時（本月預(yù)算工作時間為1872小時【工作時間計算方法為：8h/天*26天9條生產(chǎn)線】）；另外配套三廠因數(shù)控操作工人員缺少，為了趕交期放寬尺寸加工出來的端蓋，在裝配過程中發(fā)現(xiàn)不合格，最后返工的產(chǎn)品有2370多件；配套四廠來料支架來料發(fā)生混料情況，最后挑選使用，降低裝配生產(chǎn)效率;質(zhì)量管理部的員工，有兩條線的FQC，在自己工作的生產(chǎn)線當(dāng)天產(chǎn)量未完成加班時提前下班，影響近3000件的成品掃描。最終月度總結(jié)時，實際完成數(shù)量為45萬臺，月度產(chǎn)量目標(biāo)達(dá)成率86.54%，未達(dá)到制造中

20、心管理部設(shè)定的目標(biāo)達(dá)成率95%。（五）溝通反饋不合理在制造過程中，很多生產(chǎn)異常的信息都是由生產(chǎn)班組發(fā)現(xiàn)的，生產(chǎn)班組在發(fā)現(xiàn)異常后會立即上報班車間主管，車間主管會根據(jù)異常情況的重要程度，選擇向制造工廠廠長匯報。但向廠長匯報的情況，多數(shù)情況下沒有得廠長的及時解決，大多是該異常已經(jīng)處理完了后廠長才開始著手解決。溝通渠道是：員工班長車間主管廠長更上級領(lǐng)導(dǎo)；反饋的渠道主要是：車間主管班長。反饋在廠長一級的時候就已經(jīng)出現(xiàn)問題了，沒有合理的溝通反饋渠道，給生產(chǎn)班長的工作帶來了很多的麻煩，也讓他們對績效考核的指標(biāo)感覺難以執(zhí)行。三、中山大洋制造工廠班長績效考核成效不顯著的原因績效考核制定的目的就是為了促使相關(guān)單位

21、準(zhǔn)時完成計劃，但在實際工作中，績效考核沒有現(xiàn)實出它應(yīng)有的作用，成效不顯著。分析其原因，有以下及方面：考核指標(biāo)未結(jié)合實際情況、KPI考核的方式定為不清晰以及考核的關(guān)系不合理。（一）KPI考核的方式定位不清析在班長KPI考核指標(biāo)中，準(zhǔn)時結(jié)單率、三日結(jié)單率、人員流失率、員工培訓(xùn)時間等指標(biāo)都融合到KPI績效考核中了，并且設(shè)定了相對來說較為嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)，但實際工作中，這些指標(biāo)涉及的責(zé)任單位較多，而且協(xié)調(diào)起來難度較大。準(zhǔn)時結(jié)單率要求是75%（該要求是計劃管理部根據(jù)歷史銷售情況預(yù)測制定的），實際工作中，做的最好的生產(chǎn)線準(zhǔn)時結(jié)單率能做到70%，該線2年以上的老員工占全體員工的40%，上世紀(jì)九十年代及以前出生的員

22、工占全體員工人數(shù)的75%，約3成的員工是多能工（多能工：能在多個關(guān)鍵崗位工作的員工），80%的員工是大學(xué)學(xué)歷，接受過正規(guī)的大學(xué)教育；做的最差的生產(chǎn)線準(zhǔn)時結(jié)單率為0%，一天5個訂單，沒有一個是按時結(jié)單的，這條線的特點是90后充主力，就一個FQC是女性，其它的都是男性。制造中心管理部制定的準(zhǔn)時結(jié)單率在最好的生產(chǎn)線都不能做到達(dá)標(biāo)，在其它的生產(chǎn)線就更不用說了，該項考核指標(biāo)設(shè)定分值過高，與實際生產(chǎn)情況不符，讓很多生產(chǎn)線都感嘆“變化再快也趕不上計劃設(shè)定”，設(shè)定的標(biāo)注不僅起不到預(yù)期的考核目的，而且嚴(yán)重挫傷了員工的生產(chǎn)積極性。三日結(jié)單率是指在三個連續(xù)工作日內(nèi)生產(chǎn)訂單的完成數(shù)占生產(chǎn)訂單總數(shù)的百分比，計劃管理部設(shè)

23、定該考核指標(biāo)的目標(biāo)值為95%，計劃管理部設(shè)定時是預(yù)計定子無不良品，轉(zhuǎn)子配件供應(yīng)準(zhǔn)時。在實際工作中，2011年xx月的一組統(tǒng)計數(shù)據(jù)可以說明：表3-1 三日結(jié)單率數(shù)據(jù)分析表 *數(shù)據(jù)來源于公司QIS系統(tǒng)自動生產(chǎn)的生產(chǎn)日報表。說明：有可能多個二級問題共一個一級問題來源點。如二級問題補(bǔ)料不及時，它對應(yīng)的一級問題有采購不到位和機(jī)殼欠料；在另一個條件下，機(jī)殼欠料這個二級問題有兩個一級問題來源點：配套一廠欠料和采購欠料。 從表3-1不難看出，在三日結(jié)單率這個考核指標(biāo)面前，真正屬于制造工廠裝配車間的因素管理不到位和裝配問題，它們在影響三日結(jié)單率的主要問題中所占的比率僅為23.33%，而三日結(jié)單率的考核對象只為制

24、造工廠一個單位，由此不難看出考核指標(biāo)的設(shè)計與實際工作情況不相符合的事實。(二) 班長績效考核關(guān)系不合理從表3-1可以看出，屬于配套一廠和采購部的機(jī)殼欠料問題，到裝配環(huán)節(jié)后都成為影響三日結(jié)單率的因素，本應(yīng)該在制造鏈的上游環(huán)節(jié)就開始考核的，但一直未考核，等到裝配成品時發(fā)現(xiàn)問題了，才開始考核，考核的對象由制造鏈上游的配套一廠（或采購部）轉(zhuǎn)嫁到制造工廠，責(zé)任由制造工廠承擔(dān)，這點顯示出績效考核指標(biāo)涉及關(guān)系的不合理?？己藭r只看事物的表象，對內(nèi)部深層次的問題沒有去分析，給制造工廠帶來很大的問題：每個月被考核的金額都是由員工承擔(dān)，均攤下去后員工的工作少了，人員流失率增加，給班長的而人員管理、現(xiàn)場5S管理、提升

25、生產(chǎn)效益等系列問題帶來了潛在的影響。這種不合理的方式亟待改變。KPI績效考核關(guān)系定為不清晰是考核難以有效實行下去的另一個主要因素。在班組長績效考核中，有些不屬于班長職責(zé)范圍內(nèi)的工作，如追欠料、跟進(jìn)物料的進(jìn)度來保證電機(jī)的交貨時間，對生產(chǎn)物料齊套（齊套：配套物料對應(yīng)齊全）的核查，防止在生產(chǎn)過程中出現(xiàn)缺少某種物料，雖然是跟成品電機(jī)組裝密切相關(guān)，但有專職人員計劃跟單員、車間周轉(zhuǎn)倉物料員在跟進(jìn)。一旦出現(xiàn)欠料影響生產(chǎn)，與班長密切相關(guān)的一個指標(biāo)準(zhǔn)時結(jié)單率，就難以完成，直接的影響到了班長的KPI考核，所以在KPI績效考核關(guān)系定位中，有些不屬于班長做的事情，為了不影響自己的工作，或者說為了不讓自己被考核，他們必

26、須去做。這樣的考核關(guān)系，責(zé)任單位、責(zé)任人都有了，并且有專職的人員在跟進(jìn)，但班長也會被考核。說明KPI績效考核的定位存在問題。四、中山大洋制造工廠班長績效考核對策調(diào)整經(jīng)過對實際情況的分析，總結(jié)出改善當(dāng)前班長績效考核不合理的對策，主要在考核指標(biāo)設(shè)定上、薪酬方面、工作中的溝通與反饋上三個方面進(jìn)行優(yōu)化。（一） 制定科學(xué)的績效考核指標(biāo)現(xiàn)有的班長績效考核制度中，考核的指標(biāo)有訂單準(zhǔn)時達(dá)成率、產(chǎn)量目標(biāo)達(dá)成、產(chǎn)品一次合格率等，根據(jù)在整個制造過程中的比重，將他們的系數(shù)基礎(chǔ)系數(shù)都設(shè)為1.0，可根據(jù)各位班長在日常工作中的表現(xiàn)及生產(chǎn)狀況調(diào)節(jié)他們的系數(shù)。每個系數(shù)都對應(yīng)的一定的工資標(biāo)準(zhǔn)。具體內(nèi)容詳見表3-2表3-2 班長考

27、核一覽表說明：1.人員流失率的定義：當(dāng)月員工累計流失人數(shù)與當(dāng)月累計在職總?cè)藬?shù)的比率，計算公式為【員工流失率=當(dāng)月員工流失人數(shù)/累計在職總?cè)藬?shù)*100%】，系數(shù)計算規(guī)則為：當(dāng)月人員流失率為零，則系數(shù)為1.3，當(dāng)月人員流失率低于目標(biāo)值5%系數(shù)為1.1，當(dāng)月人員流失率大于目標(biāo)值5%系數(shù)為1.0，以后每低于1個百分點，系數(shù)下降0.2；2. 產(chǎn)量目標(biāo)達(dá)成的定義：實際完成產(chǎn)量與目標(biāo)產(chǎn)量的比率（說明：以系統(tǒng)完成的要求時間結(jié)合文件要求裝配推后時間（3天），定子推后2天為準(zhǔn)，其他工序系統(tǒng)自動完成），計算公式為【產(chǎn)能目標(biāo)達(dá)成率=實際產(chǎn)量/目標(biāo)產(chǎn)量】，系數(shù)設(shè)定為1.0，現(xiàn)階段考核方案由計劃管理部擬定，無標(biāo)準(zhǔn)化的考核

28、制度；3. 生產(chǎn)訂單準(zhǔn)時達(dá)成率的定義：各生產(chǎn)工序按期結(jié)單的訂單個數(shù)與計劃下達(dá)訂單個數(shù)的比率（說明已系數(shù)要求完成的時間（2天）為準(zhǔn)，其他工序由系統(tǒng)自動生成），計算公式【生產(chǎn)訂單準(zhǔn)時結(jié)單率=（按期結(jié)單的訂單個數(shù)/計劃下達(dá)訂單個數(shù)）X100%】，考核系數(shù)結(jié)合日常生產(chǎn)實際達(dá)成值設(shè)定為0.85，規(guī)定每超過1個百分點，考核系數(shù)上調(diào)0.15；4. 產(chǎn)品一次合格率的定義：檢驗合格總數(shù)與生產(chǎn)總數(shù)的比率，計算公式為【一次合格率=一次檢驗合格總數(shù)/生產(chǎn)總數(shù)】，系數(shù)設(shè)定為0.98，現(xiàn)階段考核方案由質(zhì)量管理部擬定，無標(biāo)準(zhǔn)化的考核制度。5. 員工互檢率，它有兩套定義，在定子和裝配車間，它指當(dāng)月參與自檢互撿人數(shù)與當(dāng)月在職總

29、人數(shù)的比率，在配套工廠，它則為下線率，它的計算方法為【自檢互撿率=參與互檢人數(shù)÷班組在本月累計在職總?cè)藬?shù)x100%】，系數(shù)設(shè)定為1，考核方案由質(zhì)量管理部制定，暫時沒有標(biāo)準(zhǔn)化的考核制度；6.5S管理得分，定義：各級管理人員現(xiàn)場5S檢查的綜合評分之和（說明：按公司的5S管理制度：每月主管級5S檢查占總評分總分10%,廠長級檢查占10%，副總檢查評分占40%，公司級檢查占40%），計算方法：【5S得分=主管級檢查評分x10%+廠長級檢查評分x10%+副總級檢查評分x40%+公司級檢查評分x40%】，當(dāng)月5S得分/目標(biāo)分值85分=當(dāng)月5S系數(shù)，設(shè)定系數(shù)1，由制造中心管理部進(jìn)行考評；7. 5S

30、自查自糾執(zhí)行的定義為: 按公司5S管理制度班組長每天對本班組進(jìn)行兩次5S自查自糾, 計算方法【2-4次未檢查5S工資降150，5次以上沒有檢查5S該項工資為零】，包括系數(shù)和考核方法，都是由制造中心管理部擬定，擬定的依據(jù)是制造中心管理部每周隨機(jī)兩次檢查的結(jié)果。8. 效益系數(shù)是根據(jù)公司當(dāng)月利潤和銷售收入及人均產(chǎn)值由財務(wù)給出效益系數(shù)，公司領(lǐng)導(dǎo)審批生效，該項考核指標(biāo)由會計管理部進(jìn)行計算，制造公司直接使用數(shù)據(jù)，它的系數(shù)設(shè)定值為1.3，由制造中心管理部統(tǒng)籌考核。由于標(biāo)準(zhǔn)的制定，班長在績效考核時工資不再是由主管隨意擬定。促進(jìn)了班長的工作積極性。例如：該月目標(biāo)值為8萬件，月產(chǎn)量8.5萬件的生產(chǎn)線、產(chǎn)品一次合格

31、率95、且人員流失率2的班組, 生產(chǎn)訂單準(zhǔn)時達(dá)成率95,員工互檢率80, 5S管理得分80分，5s自查自糾有2次未檢查。在改善前，班長的工資=平均工資（1800元）*主管評定的系數(shù)（1.2）+人員管理（300元）+現(xiàn)場5s（300元）+產(chǎn)量工資（800元）=3560元；改善后，該班長的工資資=人員流失率（300元*1.1）+產(chǎn)量目標(biāo)達(dá)成率（1000*【8.5/8】）+生產(chǎn)訂單準(zhǔn)時達(dá)成率（800元*數(shù)據(jù)95）+產(chǎn)品一次合格率（800元*qis數(shù)據(jù)95）+員工互檢率（600元*qis數(shù)據(jù)80）+5S管理得分（180元*80/85）+5S自查自糾執(zhí)行（150元）+效益系數(shù)（300元*公司效益數(shù)據(jù)1.

32、0）=4011元。那些人員流失率高、產(chǎn)量低、產(chǎn)品質(zhì)量差的班組，生產(chǎn)訂單準(zhǔn)備達(dá)成率低的班組，其管理人員的工資就會相應(yīng)的降低。這樣，用制度來管理而不是有人來管理的方案，不僅是班長享受到了更好的待遇，制造中心的產(chǎn)能、質(zhì)量都上升了一個層次。（二）進(jìn)一步優(yōu)化薪酬體系有恒產(chǎn)者有恒心。在企業(yè)工作的人，離開了工作崗位，公司就不再向其給付薪酬。很多員工在企業(yè)工作大半輩子，等年齡大了企業(yè)就不在雇用了，這不僅讓老員工傷心，更讓新同事寒心。人始終是最重要的資源，那些對企業(yè)忠心的員工，公司不僅有責(zé)任、有義務(wù)讓他們在工作時生活有所保障，也有義務(wù)讓他們退休后，不能工作的時候生活也有所保障。對新生代、素養(yǎng)相對較高的員工，應(yīng)該

33、有相應(yīng)的薪酬制度來吸引他們。人總是希望能更好一點，我們在薪酬體系設(shè)計上，應(yīng)該預(yù)料到那些綜合素養(yǎng)很優(yōu)秀的人員，對他們在政策上，薪酬上給與一定的照顧，創(chuàng)造一個能讓他們扎根企業(yè)的薪酬環(huán)境。公司每年都參與各大院校的校園招聘，每年也總能招到上百人，但畢業(yè)季節(jié)進(jìn)入公司的大學(xué)生，到當(dāng)年年底的時候，在職人數(shù)往往不到40%，應(yīng)屆畢業(yè)生的大量流失，我們企業(yè)是否應(yīng)該反思。至少我們在薪酬上，可以做的更有吸引力些，盡可能多的留住一些優(yōu)秀人才，為企業(yè)的長期發(fā)展夯實人才儲備庫。在一線作業(yè)人員的薪酬設(shè)計上，計時工資和計件工資的框架設(shè)計很好，這樣能區(qū)別對待不同崗位、不同內(nèi)容工作的報酬。但在計件工資核算方面，工廠能否適度降低企業(yè)的盈利，讓利潤流向員工的部分多一些，這樣，每位員工在得到相對高薪的時候，至少他在離職的時候會考慮下有沒有其他的公司能給比現(xiàn)在公司更高的薪水，等于把該員工挽留住了。對計時薪酬的改善，有4位離職后又返聘的人員應(yīng)該能夠說明一些問題。2010年度，制造中心生產(chǎn)某型號干衣機(jī)電機(jī)時，單價為0.95元/臺，在人員到齊設(shè)備運行穩(wěn)定的前提下，生產(chǎn)線能達(dá)到2200臺/日的產(chǎn)能，當(dāng)時生產(chǎn)該電機(jī)的產(chǎn)線，員工日工資能達(dá)到85元/天；而在另外一個規(guī)模較小、員工不多的電機(jī)生產(chǎn)企業(yè)，生產(chǎn)同類型的電機(jī)，產(chǎn)量相同的情況下，那邊的員工日均