績效管理 山東魯能案例——流行管理詞匯

1、績效管理(山東魯能)案例案例一：績效管理在項目管理中的應(yīng)用及實踐方法1、山東魯能軟件有限公司簡介 山東魯能軟件有限公司是魯能集團投資組建的專業(yè)從事電力應(yīng)用軟件開發(fā)、網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)集成和軟件出口加工的高新技術(shù)企業(yè)，是國家軟件產(chǎn)業(yè)基地齊魯軟件園的骨干企業(yè)之一。 該公司采用企業(yè)、高?？蒲性核?、用戶三方合作研發(fā)的方式，先后推出了“設(shè)備資產(chǎn)管理系統(tǒng)”、“人力資源管理系統(tǒng)”、“竟價上網(wǎng)輔助決策系統(tǒng)”、“實時信息管理系統(tǒng)”、“狀態(tài)檢修輔助決策系統(tǒng)”等多個處于國內(nèi)同行業(yè)領(lǐng)先水平的信息技術(shù)產(chǎn)品，并以此為基礎(chǔ)圍繞電力行業(yè)信息化建設(shè)形成了電力企業(yè)管理信息系統(tǒng)(MIS)、廠級監(jiān)控信息系統(tǒng)(SIS)兩大核心產(chǎn)品和電力企業(yè)

2、信息一體化集成解決方案。公司先后承擔(dān)了原國電公司大型火電機組遠程診斷、狀態(tài)檢修等多個重點科研攻關(guān)項目，總承擔(dān)了山東電力廣域網(wǎng)(全省)、山東電力客戶服務(wù)中心系統(tǒng)(全省)、華電集團(山國電)計算機網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)集成、日照電廠、石橫電廠、鄒縣電廠、黃臺電廠、萊城電廠等大型發(fā)電企業(yè)的信息化建設(shè)以及廣西、云南、貴州、東北等電力集團人力資源管理策劃與信息化建設(shè)等重點工程項目，為我國電力企業(yè)信息化建設(shè)做出了突出的貢獻，并在行業(yè)內(nèi)產(chǎn)生了巨大的影響。 隨著電力體制改革，兩大電網(wǎng)與五大發(fā)電公司全部組建完畢，新的管理模式逐步形成，隨之而來的信息化建設(shè)浪潮已經(jīng)涌動，同時電力企業(yè)產(chǎn)權(quán)的變化打破了社會其它IT企業(yè)進入電力系統(tǒng)的

3、壁壘，競爭加劇；再者，兩大電網(wǎng)五大發(fā)電公司組建所帶來的隸屬關(guān)系變化，直接導(dǎo)致兩方面的結(jié)果：一是項目審批、行政支配權(quán)的變化，特別是原先有自主權(quán)的一些地方發(fā)電企業(yè)的審批權(quán)上移；另外，企業(yè)成本效益意識逐漸增強，更加注重投入與產(chǎn)出比。 綜合以上因素，該公司的發(fā)展機遇與挑戰(zhàn)并存，電力體制改革對公司實力提出了更高的要求，公司的發(fā)展將更加困難，首先基層用戶的項目運作因決策權(quán)上移及成本控制的加強，使軟件類項目的審批更加嚴(yán)格，用戶對產(chǎn)品的要求越來越高；其次，項目運作所針對的客戶層次越來越高，對市場人員的水平和能力、市場投入、產(chǎn)品競爭力等條件的要求會更加苛刻，直接考驗一個公司的綜合實力，加上外部競爭對手無情的沖擊

4、，今后公司的發(fā)展將步入一個真正的市場化時期。 面對當(dāng)前形勢，公司管理人員大膽引進了項目管理的辦法，并在項目管理的實踐中根據(jù)實際操作需要探索性地實施了績效管理。 2、績效管理在魯能軟件項目管理實踐中的應(yīng)用 2008年10月，魯能軟件公司與某電廠簽訂了發(fā)電廠企業(yè)資源管理系統(tǒng)項目協(xié)議，規(guī)定魯能軟件公司為其開發(fā)電廠企業(yè)資源管理應(yīng)用軟件，該系統(tǒng)包括企業(yè)資產(chǎn)管理(EAM)，人力資源管理(HRM)、競價上網(wǎng)及商業(yè)化運營、以及應(yīng)用于全廠的計劃統(tǒng)計分析四個分系統(tǒng)及財務(wù)接口，系統(tǒng)必須用基于WEB框架的開發(fā)工具進行開發(fā)，即對所有原c/s結(jié)構(gòu)的系統(tǒng)進行轉(zhuǎn)平臺，總造價280萬，該項目規(guī)定在2008年8月份完成系統(tǒng)的安裝

5、調(diào)試及功能驗收，到目前為止，EAM、HRM與商業(yè)化運營均進行了基于BaseClass類庫的原型開發(fā)，表現(xiàn)為業(yè)務(wù)層適應(yīng)性定制。接到項目后魯能軟件公司很快成立了發(fā)電廠企業(yè)資源管理項目組，人員來自EAM產(chǎn)品部(3人)、人力資源產(chǎn)品部(3人)、管理信息技術(shù)部(2人)、商業(yè)化運營部(2人)，制定了項目計劃，同時根據(jù)項目計劃制定的發(fā)電廠企業(yè)資源管理項目組績效管理計劃，管理權(quán)歸項目經(jīng)理。在項目績效管理實施的過程中，魯能軟件公司采用以下的方法與步驟： (1)以合同為基準(zhǔn)。以項目計劃為指導(dǎo)。進行項目工作任務(wù)分解首先，以合同為基準(zhǔn)，結(jié)合項目計劃，魯能軟件進行了WPS任務(wù)分解，建立了任務(wù)分解表和項目甘特圖(圖略)，

6、將項目整體工作細分解為具體的工作，工作分解的原則是越細越好，對承擔(dān)任務(wù)的責(zé)任人采用如下的工作任務(wù)分解表(以人力資源分系統(tǒng)的薪酬管理為例)，如表1。 任務(wù)分解表基本定義了績效管理過程中的基本工作任務(wù)，項目組對所有項目成員的任務(wù)進行匯總，連同項目質(zhì)量保證書一起構(gòu)成項目績效實施的基礎(chǔ)。 同時對項目組的角色責(zé)任魯能軟件采用了業(yè)績矩陣的方式進行了定義，使每個項目成員能清楚知道自己的位置、任務(wù)、責(zé)任。 (2)在工作任務(wù)分解的基礎(chǔ)上.采用KPI方法確定項目業(yè)績指標(biāo)KPI方法所確定的是作為項目整體的關(guān)鍵考核指標(biāo)，該指標(biāo)的確立基本上是以里程碑檢驗內(nèi)容確定的工作任務(wù)，但不完全是任務(wù)分解表的簡單匯總，在上面的項目中

7、，項目組采用的關(guān)鍵指標(biāo)主要有：技術(shù)評審?fù)ㄟ^指標(biāo)；設(shè)計成本指標(biāo)；進度指標(biāo)；風(fēng)險預(yù)見及處理指標(biāo)、文檔指標(biāo)，計劃執(zhí)行能力指標(biāo)；溝通能力指標(biāo)；預(yù)算控制指標(biāo)；質(zhì)量驗收指標(biāo)；變更控制指標(biāo)等，各項指標(biāo)按不同要求進行分階量化并對應(yīng)相應(yīng)評分及措施評語，同時在關(guān)鍵業(yè)績中特別增加了項目實施關(guān)鍵事件，定義了需及時否定的行為，整個體系通過計算機軟件進行實現(xiàn)。 (3)建立項目績效計劃。形成項目績效考核體系在建立指標(biāo)后，建立對項目團隊及成員考核計劃，形成具體的考核體系，考核與項目管理同步進行。 在該項目中，我們規(guī)定了公司評審委員會作為項目的考核者，按考核體系的規(guī)定對項目的進程中的各種規(guī)定指標(biāo)進行考核，考核體系按因果關(guān)系規(guī)定

8、了不同責(zé)任人在整體事件中的責(zé)任量化值，按第一、第二、第三不同等責(zé)任規(guī)定責(zé)任級別，對不同級別的責(zé)任既享有相應(yīng)的權(quán)益同時承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任，這種規(guī)定直接在項目績效考核體系中直接體現(xiàn)出來。以下為本項目考核體系的構(gòu)成要素：考核指標(biāo)體系、考核對象、責(zé)任權(quán)重、評價權(quán)重、考核時間、單項權(quán)重。 (4)目標(biāo)管理與保證相結(jié)合績效實施管理項目績效實施管理是一個過程管理，在該項目中，是通過目標(biāo)管理的思想進行的，項目從8月份開始即進入了績效實施的管理過程，根據(jù)項目績效計劃，確定了績效實施的內(nèi)容、時間、目標(biāo)，每個項目成員通過本公司的項目績效管理系統(tǒng)進行個人的工作目標(biāo)管理，系統(tǒng)本身有提醒功能，按天、周、月進行不同目標(biāo)完成情況的

9、提醒，按績效計劃定義的時間進行評審?fù)ㄖ?，如圖l所示。通過這種辦法，很大程度的保證了項目的實施結(jié)果與項目計劃的吻合。 (5)里程碑式項目績效考核評價項目績效考核評價是檢驗項目進度、質(zhì)量的有效手段，該項目績效考核以里程碑的定義進行，我們采用的仍是項目績效管理系統(tǒng)進行項目的考核，在項目績效計劃生效后，通過網(wǎng)絡(luò)由系統(tǒng)自動生成工作任務(wù)分發(fā)給相關(guān)人員，工作任務(wù)規(guī)定了考核、檢查的具體內(nèi)容以及各項評分標(biāo)準(zhǔn)，考核完成后系統(tǒng)生成統(tǒng)計結(jié)果，該結(jié)果不但用于對員工工作績效的評價及相應(yīng)處理，同時也是進行項目變更管理的重要參考依據(jù)。 (6)項目績效反饋方法每個項目的實施其成功與否，都有其值得總結(jié)的地方，這就是為什么進行項目

10、總結(jié)，伴隨著項目總結(jié)，要進行績效反饋，來衡量績效管理是否能起到促進及保證項目成功，并且用來檢驗績效管理方式方法是否適用于某種類型的項目，績效反饋在該項目中于8月20號與項目總結(jié)一起進行，魯能軟件采用了面談法，通過與每位項目組成員進行交流溝通，確定了項目績效管理中的經(jīng)驗與不足、改進措施以及個人在下一步項目管理過程中的改進措施等等。 魯能軟件公司通過項目的有效實施與優(yōu)質(zhì)服務(wù)，強化了公司與客戶、市場與研發(fā)的融合。2008年公司通過內(nèi)部宣傳、引導(dǎo)性操作的方法，使員工基本上具備了全過程績效管理的意識，并逐步形成了良好的工作習(xí)慣，2009年將繼續(xù)加強項目全過程績效管理，更加有效地落實合同評審、項目預(yù)算及計

11、劃的制定與實施，加強項目質(zhì)量的控制與監(jiān)督、完善項目驗收機制，保證用戶最大滿意度，同時，強化項目成本的預(yù)算管理與過程控制，制定項目預(yù)算模型，減少預(yù)算誤差，做到預(yù)算準(zhǔn)確，控制嚴(yán)格，向項目管理要利潤，滿足企業(yè)發(fā)展與股東的利益。在明確質(zhì)量管理組織體系與崗位要求的基礎(chǔ)上，進一步明晰責(zé)任，建立有效的質(zhì)量管理責(zé)任制，使質(zhì)量管理與部門及員工績效掛鉤。 按質(zhì)量體系要求，結(jié)合項目管理實際，精簡項目管理流程，完善成果控制，加大項目管理、實施及監(jiān)督的制約力度，在此基礎(chǔ)上將質(zhì)量管理深入落實到各項工作的每一個環(huán)節(jié)。這樣既保證了項目的有效完成，提升了企業(yè)的競爭力，同時也對員工給予了充分的關(guān)注，提高了員工的工作積極性。 3、

12、根據(jù)項目績效方法的實施效果和公司現(xiàn)狀提出以下建議 (1)市場方面受公司所處的環(huán)境、自身實力、經(jīng)營戰(zhàn)略、人員結(jié)構(gòu)的影響，建議公司進一步加強具有核心競爭力產(chǎn)品的研發(fā)，在產(chǎn)品方向明確的基礎(chǔ)上，制定產(chǎn)品市場策略，特別重視可推廣產(chǎn)品，按照重點突破，整體推進的市場推廣策略進行公司下一步產(chǎn)品及市場的運作，這樣可以改變單個項目的定點實施所帶來的對人員、成本的要求。具體操作方法還是在成功的定點項目實施的基礎(chǔ)上，大做宣傳文章，通過與用戶共同舉辦現(xiàn)場會、推介會的方式，提升產(chǎn)品知名度，配合定向的大客戶攻關(guān)，促成產(chǎn)品推廣。 (2)研發(fā)方面加大基礎(chǔ)技術(shù)，固定基礎(chǔ)技術(shù)研發(fā)人員，按市場及實施需求進行重點技術(shù)的研究，其服務(wù)對象

13、為公司業(yè)務(wù)部門，采用績效考核方法按業(yè)務(wù)部門總體平衡打分進行，總體收入與公司效益掛鉤。公司產(chǎn)品的研發(fā)由公司按產(chǎn)品生命周期及重點攻關(guān)項目制定研發(fā)計劃，研發(fā)組織以項目管理的方式進行，而已經(jīng)成熟業(yè)務(wù)研發(fā)人員編入各業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門重新對人員進行定位，力求做到分工明確，實行項目全過程的績效管理。 (3)市場與實施的關(guān)系方面單純的實施問題的解決重點在于實施人員的配備與科學(xué)的項目管理方法的利用，下一步工作建議首先對現(xiàn)有項目及2009年潛在項目進行分析，包括對同類產(chǎn)品的所有項目進行歸類、找出項目計劃的沖突點，進行總體平衡，在此基礎(chǔ)上制定有序的時間計劃、組強方法，項目組內(nèi)部加強溝通管理、整個項目組按項目計劃實行嚴(yán)格績效管理，可繼續(xù)采用項目組集體承包制的運作模式。 但公司目前的最大問題是市場與實施的接口問題，目前還是很大程度的脫節(jié)，除了人員結(jié)構(gòu)及項目類型的因素外，還有一個問題就是項目管理的職能劃分問題，建議采用內(nèi)部市場鏈的工作模式，加強市場實施的協(xié)調(diào)性運作。 (4