運用成本細分量化法 把住責任成本控制關_成本會計論文

1、運用成本細分量化法 把住責任成本控制關_成本會計論文    湖北三環(huán)集團谷城車橋有限公司的前身是湖北東方車橋股份有限公司，屬國家中一型企業(yè)，現(xiàn)有資產總額21766萬元，職11574人，已形成年產各類汽車前軸25萬件，車橋總成6萬臺的生產能力。企業(yè)在歷史上有過輝煌的成就，1993年成為谷城縣首家產銷雙過億，利稅超千萬的企業(yè)，是國內最大的汽車前軸專業(yè)化生產單位。但隨著汽車買方市場的逐漸形成和受國家銀根抽緊的影響，企業(yè)內部市場單一、粗放管理的弊病逐漸暴露出來，經營形勢急轉直下，出現(xiàn)了“一小兩大”的頑癥，即銷售收入過小、成本費用過大、負債過大。到1997年，累計

2、潛虧1908萬元。    1998年，公司抓住整體加入三環(huán)集團和三環(huán)股票在深圳上市的機遇，在大力開拓市場的同時，堅持以提高經濟效益為中心，創(chuàng)新企業(yè)經營管理，打響了以成本細分量化法為中心的轉換經營機制攻堅戰(zhàn)，從供、產、銷的每一個環(huán)節(jié)、每一個部門，直到工段、班組、銷售網點，全方位推行成本細分量化責任成本控制，促使企業(yè)激勵機制、約束與監(jiān)督機制、管理創(chuàng)新機制得到根本轉換，極大地調動了全體干部職工的積極性和創(chuàng)造性，19981999年，降低成本2160萬元，2000年元月至9月，又降低成本300萬元。1998年扭虧為盈，實現(xiàn)利潤472萬元，1999年實現(xiàn)利潤972.

3、58萬元，2000年元月至9月實現(xiàn)利潤776.02萬元。    一、成本細分量化法的操作原理    成本細分量化法就是按照“市場細分”和“倒推成本法”的原理，將企業(yè)視為一個完整的市場，以市場銷售總額和目標利潤總額倒推出目標成本總額，再根據(jù)市場功能和等價交換的原則，依照成本項目和責任單位的不同職能，進一步層層倒推成本，按每一個成本占總成本的比重，把成本分割成若干相類似的成本群，使每一個項目和每一個責任單位構成一個細分成本單元。    在成本細分過程中，根據(jù)單項成本在總成本中的比

4、重，明確成本控制重點，再運用投入產出等現(xiàn)代管理方法，從源頭上抓住重點成本項目，進行包括全體員工在內的全方位、全流程控制，使每位管理者到每位員工都有清晰明了的責任成本控制目標，每個人都成為成本量化中的“經濟人”。由于成本量化到人，每個員工都切實感到自己的責任，因此自覺做到自我加壓、自我約束，挖掘潛能，追求自身利益最大化；同樣，也使每位“經濟人”均受到上一級管理者的約束監(jiān)督，從上到下形成了企業(yè)內部責任成本控制網絡。    二、成本細分量化法的具體運用    （一）按成本構成項目把成本細分量化為材料成本、人工成本、制造費

5、用等三個單元。對材料成本的控制，主要采取了以下措施：首先，從控制材料采購價格入手。企管部門從采購物資的定價、采購合同與數(shù)量。質量等四個方面加強成本控制。公司專門成立了價格管理部門，對采購價格制定最高限價且跟蹤考核監(jiān)督。采購單位實行比質比價采購。質檢、倉儲、財務等部門嚴格把好采購入庫關。從1998年以來，三年累計降低采購成本580萬元。其次，倉儲部門除嚴格把住采購物資質量、數(shù)量關外，還挑選整理了1997年以前的積壓配件、材料，利用改制、串換、退貨調換等靈活多樣的方法，兩年來共處理積壓物資550萬元。再次，計劃部門制定原材料、燃料、輔料、配套件消耗定額，實施費用定額控制，月終由倉儲部門進行考核，企

6、管部門進行節(jié)獎超懲兌現(xiàn)。最后，實行材料消耗工序之間索賠制度，下道工序發(fā)現(xiàn)上道工序出現(xiàn)料廢質量問題，要報告質管部門予以向上層層追索，直到追索到供貨廠家。    對人工成本，將其細分量化為基本工資、補助工資、津貼和補貼、獎金等五個項目?；竟べY又細分量化為計時（計件）工資、新產品試制工資、換裝費、返修、返校工資等五類。由生產調度部門根據(jù)生產車間投入產出結果考核計資，全面控制。補助工資又細分量化為停產（停工）補資、勞保假期補資、工資調級晉檔補資、外勤人員差旅費補資等四類。對于停產停工補資和工資調級晉檔補資由勞動人事部門考核控制，其它部分由生產部門考核控制。津貼

7、、補貼細分量化為職務工資、職稱工資、崗位津貼、防塵補貼、勞保費、加班費、夜餐費等七類，由勞動人事部門考核控制。獎金細分量化為超產獎、質量獎、材料節(jié)約獎、能源節(jié)約獎、安全獎、設備獎、年終獎、評先表模獎等十類，分別由勞動人事、生產、質量、倉儲、能源、設備、安技、企管等部門考核控制。對于上道工序出現(xiàn)的工廢工資，下道工序發(fā)現(xiàn)后，上報生產部門予以向上層層追索，直到下料環(huán)節(jié)。    制造費用細分量化為車間管理人員工資、職工福利費、機物料消耗、差旅費、加工費、輔助生產轉入等六個項目，重點控制占制造費用33的機物料消耗和占制造費用28的輔助生產轉入費用，分別由財務、生產

8、、倉儲等部門考核控制。    （二）按承擔成本單位的職能不同，細分量化責任成本為采購成本、生產成本、倉儲成本、管理成本、財務成本、銷售成本等六個單元，再根據(jù)業(yè)務分工細分量化若干明細項目。    采購成本細分量化為：原輔燃料采購成本、總成配套件采購成本、設備及備品備件采購成本、工裝備件采購成本、勞保、辦公用品采購成本等六個項目，分別由供應、配套、設備基建、生產、勞動人事、財務等部門執(zhí)行控制。1 2  下一頁       

9、; 生產成本細分量化為原材料（質量）成本、輔料成本、能源成本、設備成本、電器材料成本、人工耗費、制造費用等七個項目。其中，原材料（質量）成本（指原材料消耗中提高質量節(jié)約的成本）分別由倉儲、質管部門根據(jù)公司計劃與檢驗結果考核控制。輔料成本細分量化為產品生產車間與輔助生產車間消耗，由倉儲部門考核，企管部門獎懲。能源成本細分量化為水、電、煤、氣等四類，再按產品生產車間與輔助生產車間劃分為若干細目，由能源科分解落實且實施控制，重點放在占總成本30的電能控制上。能源管理部門合理安排用電時間，避開高峰用電，大量使用低谷電，平衡電荷，以及開展節(jié)電技術創(chuàng)新等措施，三年來累計節(jié)約電費329萬元。設備備

10、件、工裝備件、電器材料等低值易耗品消耗分別由設備、生產、能源等部門考核控制。人工耗費由企管、生產、勞動人事等部門考核控制。每年在產量產值提高20的情況下，勞動生產率提高15，而人工工資下降2，年節(jié)約87萬元。制造費用按生產單位性質細分量化為基本制造單位和輔助制造單位兩類，然后再細分量化控制，分別由設備基建、生產調度、能源、企管、財務等部門控制。    倉儲成本細分量化為采購物資合理損耗、庫存物資合理盤損、發(fā)出物資差錯損失等3個項目進行考核，由倉儲部門日常監(jiān)督把關控制，重點放在發(fā)出商品退貨損失率的控制上。    管理

11、費用，細分為以下幾個部分：（1）以工資為載體的變動費用。又細分量化為管理人員工資、福利費、工會經費、職工教育經費、勞動保護費用、待業(yè)保險費等六個項目，由財務、企管、勞動人事等部門通過壓縮管理人員數(shù)量、提高管理人員素質與工作效率實施有效控制。（2）以效益為載體的變動費用。又細分量化為差旅費、辦公費、運輸費、修理費、水電費、業(yè)務招待費、會務費、電話費、業(yè)務費等九個項目，是管理費用中控制的重點，由財務、價格等部門實行預算控制和事前、事后審批控制和責任方案控制。（3）以“服務”為載體的半變動費用。又細分量化為上級管理費、審計費、咨詢費、訴訟費、排污費、綠化費等六個項目，由財務部門嚴格執(zhí)行政策，采取盡量

12、減少向外咨詢服務，在內部培養(yǎng)一些專業(yè)服務人員的辦法進行控制管理。    銷售費用細分量化為以下兩個部分：（1）以銷售承包方案為基礎的差旅費、工資、獎金、交際費、市內交通費、補貼等六個項目，由企管、財務等部門嚴格執(zhí)行承包方案進行考核控制。（2）以廣告、信用為基礎的廣告費、展覽費等五個項目，由財務部門進行核算控制。此外，財務費用，細分量化為各大銀行的貸款利息與業(yè)務手續(xù)費等兩個項目，由財務部門預決算控制，3年累計降低財務費用680萬元。    三、有效實施成本細分量化法的保障措施    1、強化責任成本的目標管理。首先，根據(jù)集團下達的承包指標，把降低成本目標捆在一起，分解落實到責任單位，推行以成本目標為核心的承包經濟責任制。如2000年公司提出了降低成本600萬元的目標，第一步是將其分解到主管生產、采購、財務等方面的副總，生產副總又進一步將所承擔的任務分解到生產、能源、安技等部門，再落實到生產車間；采購副總也進一步將其落實到供應和配套部門；主管財務和管理的副總亦是如此，分別將財務費用和管理費進一步