企業(yè)中針對(duì)不同員工的績(jī)效管理策略

1、企業(yè)中針對(duì)不同員工的績(jī)效管理策略案例:M是一家軟件開(kāi)發(fā)公司，目前已經(jīng)開(kāi)發(fā)出四版軟件，公司原來(lái)一直走發(fā)展渠道的模式，后來(lái)公司決定自己開(kāi)發(fā)市場(chǎng)，現(xiàn)在已經(jīng)初見(jiàn)成效，接到一些軟件訂單。但是技術(shù)部卻出現(xiàn)了很大的問(wèn)題，因?yàn)閹讉€(gè)老技術(shù)人員的離去，一個(gè)新的技術(shù)人員EE君漸漸成為項(xiàng)目部的中心人物（因?yàn)橹挥蠩君比較了解公司的一些機(jī)密代碼和流程），但是以前E君是技術(shù)部技術(shù)最差的一個(gè)，以至于現(xiàn)在凡是經(jīng)E君手的項(xiàng)目都得不到很好的完成（但是別的人又無(wú)法接手E君的工作），現(xiàn)在因?yàn)镋君該公司已經(jīng)有四五個(gè)項(xiàng)目都不能按時(shí)完成。市場(chǎng)部在員工大會(huì)上已經(jīng)提到這一點(diǎn)。但老板一直不敢辭退E君，因?yàn)榕逻@樣一來(lái)，公司會(huì)陷入癱瘓。舉個(gè)例子：市場(chǎng)

2、部接了一個(gè)項(xiàng)目，是E君項(xiàng)目部下面的一個(gè)程序員甲做的，該程序員把這個(gè)項(xiàng)目做好以后出現(xiàn)一些問(wèn)題，然后市場(chǎng)部在與他們溝通時(shí)，E君就說(shuō)：甲做的不行，解決的辦法就是由M君重做，老板問(wèn)：多長(zhǎng)時(shí)間能做完？該君答：兩個(gè)星期。兩個(gè)星期過(guò)去了，項(xiàng)目依然沒(méi)做好，老板問(wèn)：為何？E君答:出現(xiàn)一點(diǎn)程序問(wèn)題，還要兩天。兩天后，該系統(tǒng)徹底死掉，開(kāi)員工會(huì)時(shí)，市場(chǎng)部經(jīng)理追問(wèn)：為何會(huì)出現(xiàn)這樣的問(wèn)題？E君答曰：沒(méi)辦法，有一個(gè)系統(tǒng)問(wèn)題解決不了，再有兩天絕對(duì)能做好。就這樣又是兩個(gè)星期都過(guò)去啦，E君還說(shuō):需要兩天“后來(lái)讓別人做，兩個(gè)星期全部做完。可E君又開(kāi)始重復(fù)他的“過(guò)兩天”至于市場(chǎng)部的人看到M君就怕。但是，M君有一個(gè)很大的做人技巧，就是

3、老板很相信他。還能把兩天能做完的事，拖到星期六拿加班費(fèi)。M公司應(yīng)如何管理象E君這樣的員工？專家策略：企業(yè)中員工的表現(xiàn)和價(jià)值不一，如何針對(duì)不同員工實(shí)施有效的績(jī)效管理策略是企業(yè)績(jī)效管理實(shí)踐中一個(gè)基本的問(wèn)題。筆者這里套用波士頓距陣，對(duì)企業(yè)中的員工做了一些類推。市場(chǎng)占有率增長(zhǎng)率明星類問(wèn)題類現(xiàn)金牛瘦狗類波士頓距陣產(chǎn)品系列結(jié)構(gòu)劃分崗位價(jià)值明星類中間層崗位匹配度問(wèn)號(hào)類入門類企業(yè)中的四類員工這里我們首先做一個(gè)假設(shè)，即員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)，取決于其所處的崗位的價(jià)值以及他相對(duì)此崗位的匹配度。以此我們把企業(yè)中的員工分為四類：1 .明星類員工，他們是企業(yè)中崗位價(jià)值和崗位匹配度都很高的員工，是企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的主角，既是創(chuàng)造

4、大部分企業(yè)經(jīng)濟(jì)價(jià)值的明星，同時(shí)又是企業(yè)管理舞臺(tái)中的明星。2 .問(wèn)號(hào)類員工，企業(yè)對(duì)他們的定位和期望通常比較高，而他們?cè)谒幍膷徫簧嫌辛Σ粡男闹?，無(wú)法完全發(fā)揮所處崗位應(yīng)該有的價(jià)值，處于“尷尬的半空中”，既有可能發(fā)展成明星，也有可能就此停止上升或退回到原來(lái)的崗位3 .中間層，他們?cè)谄胀◢徫簧虾芎玫赝瓿勺约旱墓ぷ鳎麄冊(cè)谄髽I(yè)的管理舞臺(tái)中屬于“沉默的大多數(shù)”4 .入門類員工，他們處在企業(yè)中那些較為簡(jiǎn)單的基礎(chǔ)崗位上，但仍然不能完全使所處崗位體現(xiàn)應(yīng)有的價(jià)值，如果我們認(rèn)為那些長(zhǎng)期處于低級(jí)職位、績(jī)效表現(xiàn)不佳的員工不能長(zhǎng)期在企業(yè)存在的話，那么這類員工往往是對(duì)企業(yè)或者專業(yè)、行業(yè)陌生的新員工。對(duì)于企業(yè)中的員工做這樣

5、的劃分，可以幫助我們?cè)谄髽I(yè)中針對(duì)不同的員工進(jìn)行有效的人力資源管理，包括績(jī)效管理、人才梯隊(duì)建設(shè)、員工發(fā)展規(guī)劃、企業(yè)人才結(jié)構(gòu)優(yōu)化等。這里我們僅就績(jī)效管理方面做一些討論。通過(guò)績(jī)效管理激勵(lì)或驅(qū)動(dòng)員工的行為，或稱為微觀績(jī)效管理，一般也可以按照PDCA的方法將其過(guò)程劃分為四個(gè)階段”計(jì)劃（設(shè)立目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)）一執(zhí)行（績(jī)效管理對(duì)象根據(jù)目標(biāo)和計(jì)劃工作）一檢查（績(jī)效管理者對(duì)績(jī)效管理對(duì)象執(zhí)行過(guò)程控控制和輔導(dǎo)）一行動(dòng)（考核、總結(jié)、回報(bào)、螺旋上升）根據(jù)員工在企業(yè)中所處的崗位以及其崗位匹配度的不同，績(jī)效管理者應(yīng)該采用不同的績(jī)效管理策略（在這里，我們認(rèn)為，績(jī)效管理者即績(jī)效管理主體是企業(yè)中所有的直線經(jīng)理和高層領(lǐng)導(dǎo)者），具體體現(xiàn)在

6、為：?jiǎn)T工計(jì)劃階段執(zhí)行階段檢查階段行動(dòng)階段明星類績(jī)效管理者向管理對(duì)象說(shuō)明對(duì)象的使命和本績(jī)效期的任務(wù)，管理對(duì)象設(shè)立績(jī)效目標(biāo)并設(shè)立標(biāo)準(zhǔn)，管理者輔導(dǎo)完成，雙方達(dá)成共識(shí)獨(dú)立執(zhí)行的意愿和能力都較強(qiáng)績(jī)效管理者不過(guò)多參與管理對(duì)象的具體工作，可就目標(biāo)的調(diào)整隨時(shí)溝通，階段性地詢問(wèn)管理對(duì)象的工作進(jìn)程多傾向于激勵(lì)，給予更大的自主發(fā)揮空間問(wèn)號(hào)類績(jī)效管理者與管理對(duì)象就績(jī)效目標(biāo)詳細(xì)溝通并進(jìn)行指導(dǎo)，明確和細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)，尤其是時(shí)間、結(jié)果、控制差錯(cuò)，必要時(shí)就某一項(xiàng)目擬訂進(jìn)程表有獨(dú)立執(zhí)行的意愿，但能力有限，希望得到支持和方向性的制導(dǎo)績(jī)效管理者需要經(jīng)常指導(dǎo)管理對(duì)象的具體工作，定期檢查其工作結(jié)果多傾向于設(shè)立更高要求驅(qū)動(dòng)績(jī)效管理對(duì)象進(jìn)一步提

7、高中間層同明星類獨(dú)立執(zhí)行能力強(qiáng)績(jī)效管理者不過(guò)多參與管理對(duì)象的具體工作，定期檢查其工作結(jié)果激勵(lì)與設(shè)立更高目標(biāo)并重，保證績(jī)效管理對(duì)象的工作水平不減低入門類同問(wèn)號(hào)類獨(dú)立執(zhí)行的意愿和能力都比較差，希望得到指引績(jī)效管理者需要經(jīng)常指導(dǎo)管理對(duì)象的具體工作或幫助完成，隨時(shí)檢查其工作結(jié)果在適當(dāng)激勵(lì)的基礎(chǔ)上設(shè)立更高要求驅(qū)動(dòng)績(jī)效管理對(duì)象進(jìn)一步提高對(duì)于M公司的案例。我們按照上面的思路不難找到公司在績(jī)效管理方面出現(xiàn)的問(wèn)題和解決辦法（雖然此案例沒(méi)有明確提出，但實(shí)際是有關(guān)績(jī)效管理的問(wèn)題）。新的技術(shù)部負(fù)責(zé)人，其實(shí)就是典型的“問(wèn)號(hào)類”員工，在新的崗位上，無(wú)法盡到自己應(yīng)有的責(zé)任；對(duì)于“問(wèn)號(hào)類”員工，從績(jī)效管理的角度應(yīng)該做到：1.

8、績(jī)效目標(biāo)制定中，績(jī)效管理者應(yīng)該將實(shí)際工作中具體的工作任務(wù)信息傳遞給管理對(duì)象，并且應(yīng)該“明確和細(xì)化標(biāo)準(zhǔn)，尤其是時(shí)間、結(jié)果、控制差錯(cuò)，必要時(shí)就某一項(xiàng)目擬訂進(jìn)程表”；2.在績(jī)效管理對(duì)象的執(zhí)行過(guò)程中，“績(jī)效管理者需要經(jīng)常指導(dǎo)管理對(duì)象的具體工作，定期檢查其工作結(jié)果”；3.在做績(jī)效結(jié)果評(píng)估時(shí)，績(jī)效管理者應(yīng)該“設(shè)立更高要求驅(qū)動(dòng)績(jī)效管理對(duì)象進(jìn)一步提高”，對(duì)于管理對(duì)象在工作中的失誤和不足，應(yīng)該明確指出給予適當(dāng)?shù)膲毫Σ⑻岢龈倪M(jìn)意見(jiàn)，以促進(jìn)其提高，如果管理對(duì)象確實(shí)沒(méi)有能力達(dá)到應(yīng)該具備的要求，“問(wèn)題類”員工則應(yīng)該轉(zhuǎn)向定位為“中間層”員工，即回復(fù)到其原來(lái)勝任的職位角色上去。M公司在對(duì)該員工的管理上，上面幾條都沒(méi)有能很好的實(shí)現(xiàn)，在布置任務(wù)時(shí)管理者沒(méi)有考慮到該員工的情況，沒(méi)有給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)或者要求其擬訂項(xiàng)目進(jìn)程方案，造成了績(jī)效目標(biāo)的驅(qū)動(dòng)力度不強(qiáng)；在整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)展過(guò)程中，管理者對(duì)于該員工，應(yīng)該適時(shí)地詢問(wèn)其工作進(jìn)展情況和是否遇到困難，或者要求其定期做匯報(bào)，而不應(yīng)該等到“兩個(gè)星期過(guò)去了，項(xiàng)目依然沒(méi)有做好”才發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的嚴(yán)重；對(duì)于該員工在工作方面表現(xiàn)的不足，管理者