商業(yè)模式案例_圖文_百度文庫

1、第一篇 客戶需求創(chuàng)造服務(wù)價值1、占領(lǐng)客戶渠道： 2、客戶互動管理 3、整體解決方案 4、 多邊客戶價值 第二篇 聯(lián)盟合作創(chuàng)造共贏價值1、 專業(yè)化特色 3、 合作共贏4、第三方經(jīng)濟(jì) 第三篇、速度制勝創(chuàng)造時間價值 2、 縮短交貨期3、IT 加速度 4、隨需而變第四篇、信息網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)造優(yōu)化價值1、 信息搜索 3、電子商務(wù) 4、 整合資源第五篇、資本運(yùn)作創(chuàng)造提升價值 2、 經(jīng)營無形資產(chǎn) 4、 資本運(yùn)作二、成功商業(yè)模式設(shè)計指南篇第一部分 商業(yè)模式-客戶價值實(shí)現(xiàn)與創(chuàng)造邏輯1、提升客戶價值的幾個途徑：1設(shè)計提高附加值 2文化提高附加值 3服務(wù)提高附加值4重視附件附加值2、滿足客戶需求主要來自于發(fā)現(xiàn)需求-挖掘需求

2、-創(chuàng)造需求。 3、商業(yè)模式標(biāo)準(zhǔn)流程圖：融資模式 需求產(chǎn)品服務(wù) 市場定位 材料采購物流 生產(chǎn)方式4、商業(yè)模式的核心原則：1客戶價值最大化原則 2持續(xù)贏利原則 3資源整合原則 4創(chuàng)新原則 5融資有效性原則 6組織管理高效率原則 7風(fēng)險控制原則 8合理避稅原則5、客戶未被滿足的三大需求：1、潛在的、未被競爭對手滿足的需求 2、變化中的、未被競爭對手關(guān)注的需求 3客戶自己也未必意識到的需求6、內(nèi)部化虛擬經(jīng)營是指企業(yè)在組織上突破有形的界限，雖有生產(chǎn)、營銷、設(shè)計、財務(wù)等功能，但企業(yè)內(nèi)沒有相關(guān)的完整地執(zhí)行這些功能的組織。 7、要實(shí)現(xiàn)客戶價值，通常搞清楚以下幾個問題：誰是我客戶？ 誰應(yīng)該是我的客戶？客戶的偏好

3、如何變化？ 怎么才能為客戶增加價值？ 如何讓客戶首先選擇我？ 8、巴菲特能看上的公司：1）公司是否屬于收費(fèi)橋公司 2公司是否具有成本調(diào)控能力 3）公司產(chǎn)品的復(fù)雜程度 4）公司利潤的可預(yù)測性 5）公司的負(fù)債水平 6）公司權(quán)益報酬率7）公司的資本支出 8）公司未分配利潤的使用 總結(jié)出來就是：1）顧客需求要源源不斷，客戶價值不斷被實(shí)現(xiàn)能力強(qiáng)。 2企業(yè)要有源源不斷滿足需求的能力，戰(zhàn)略控制能力強(qiáng)。 9、企業(yè)成長性檢測系統(tǒng)（三維度）： 10、某農(nóng)藥制劑公司檢測案例分析圖：分銷網(wǎng)絡(luò)、營銷團(tuán)隊 購買原料 上圖為該農(nóng)藥制劑公司商業(yè)模式圖 贏 利模 型 客 戶 價值 上圖為農(nóng)藥制劑公司成長性檢測結(jié)論第二部分 商業(yè)

4、模式創(chuàng)新與設(shè)計五步法則1、 商業(yè)模式設(shè)計五大黃金法則： 第一章 法則一 -尋求客戶未被滿足的需求1、客戶需求洞察：1誰是我的客戶 2誰應(yīng)該是我的客戶 3客戶的偏好如何變化 4怎么才能為客戶創(chuàng)造價值 5如何讓客戶首先選擇我消費(fèi)者購買行為模式-6W+1H圖 2、產(chǎn)業(yè)洞察：1產(chǎn)業(yè)概況 2產(chǎn)業(yè)本質(zhì)特征 3產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢 4產(chǎn)業(yè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)5產(chǎn)業(yè)消費(fèi)趨勢3、競爭對手洞察第二章 法則二-確定價值主張和戰(zhàn)略定位1、價值主張就是公司通過對其產(chǎn)品和服務(wù)所能向消費(fèi)者提供的價值，價值主張確定公司對消費(fèi)者的實(shí)際意義。2、戰(zhàn)略定位就是將企業(yè)的產(chǎn)品、形象、品牌等在預(yù)期消費(fèi)者的頭腦中占據(jù)有利的位置。 3、品牌定位是指企業(yè)的產(chǎn)品及

5、其品牌，基于客戶的生理和心理需求，尋找其獨(dú)特的個性和良好的形象，從而凝固于消費(fèi)者的心中，占據(jù)一個有價值的地位。4、中糧集團(tuán)的戰(zhàn)略定位與價值主張案例圖： 5、定位理論：1強(qiáng)化自己已有的定位 2比附定位 3單一位置策略 4尋找空隙策略5類別品牌定位 6再定位6、品牌定位20法：1功效定位（飄柔、海飛絲） 2品質(zhì)定位（蒙牛、樂百氏） 3情感定位（雕牌） 4企業(yè)理念定位（IBM ） 5、自我表現(xiàn)定位（浪莎） 6高級群體定位 7首席定位 8質(zhì)量/價格定位 9生活情調(diào)定位（美的、純生） 10類別定位（七喜）11檔次定位（奧迪、勞力士） 12文化定位（小糊涂仙、金六福）13對比定位 （農(nóng)夫山泉） 14概念定

6、位（腦白金） 15歷史定位（香格里拉、國窖） 16生活理念 17比附定位 18形態(tài)定位 19情景定位（喜之郎、雀巢） 20消費(fèi)群體定位（金利來、哈藥護(hù)彤）6、 中國企業(yè)戰(zhàn)略管理中的6大怪現(xiàn)象： 1“老板”戰(zhàn)略現(xiàn)象 2流浪漢現(xiàn)象 3追星族現(xiàn)象 4見異思遷現(xiàn)象 5航母情節(jié)現(xiàn)象 6事后諸葛亮現(xiàn)象第三章 法則三-建立贏利模式1 2、企業(yè)的8大贏利路線：1定位占先路線 2品牌聚能路線 3資源壟斷路線 4產(chǎn)品功能路線 5生產(chǎn)服務(wù)路線 6營銷變奏路線 7資本運(yùn)作路線 8資源整合路線第四章 法則四-通過價值整合形成核心競爭力1、整合方式：縱向整合、橫向整合、平臺整合。2、整合路徑：1資源整合 2、產(chǎn)業(yè)整合 3

7、價值鏈整合 4價值網(wǎng)整合 5整合載體（技術(shù)整合和品牌整合） 6市場整合 7資金整合 8整合手段（并購、合并與合資） 9戰(zhàn)略聯(lián)盟第五章 法則五-正確的實(shí)現(xiàn)形式 1、商業(yè)模式創(chuàng)新與實(shí)際價值關(guān)系圖： 進(jìn)入：金融資本、 股東價值最大化 顧客價值最大化 客戶員工價值最大化 價值伙伴價值最大化 最大 社會價值最大化 化 2、 企業(yè)商業(yè)模式價值實(shí)現(xiàn)手段圖： 3、 品牌成長鏈：知名度-可信度-美譽(yù)度-忠誠度-依賴度。4、 實(shí)現(xiàn)途徑：1虛擬經(jīng)營 2實(shí)體經(jīng)營 3實(shí)現(xiàn)渠道（直銷、總代理制、聯(lián)銷體系、 、專賣式）5、 營銷18式：1概念營銷 2知識營銷 3服務(wù)營銷 4會議營銷 5直郵營銷 6網(wǎng)絡(luò)營銷 7會員制營銷 8

8、電話營銷 9電視導(dǎo)購 10無店鋪經(jīng)營 11文化營銷 12娛樂營銷 13體育營銷 14事件營銷 15公益營銷 16體驗(yàn)營銷 17整合營銷 18鏈?zhǔn)綘I銷（如旅游時乘船上岸免費(fèi)去喝茶）6、融資模式：1信用擔(dān)保融資 2質(zhì)押授信 3風(fēng)險投資 4商業(yè)信用投資 5海外上市 6信托工具 7投資銀行投資 8杠桿收購 9私募基金杠桿 7、4P （Product 、Price 、Place 、Promotion ）4C（Consumer 、Cost 、Convention 、Communication ）主要圍繞客戶出發(fā)。 4R（關(guān)聯(lián)Relativity 、反應(yīng)Reaction 、關(guān)系Relation 、回報Ret

9、ribution ）。8、生產(chǎn)模式：1訂單驅(qū)動式生產(chǎn)模式 2準(zhǔn)時制生產(chǎn)模式 3網(wǎng)絡(luò)制造與動態(tài)聯(lián)盟 4綠色制造 5生物制造 6大批量定制 7 OEM 8作坊式生產(chǎn) 9、常見的商業(yè)模式類型：1平臺模式 2免費(fèi)模式 3產(chǎn)品金字塔模式 4資源衍生模式5 產(chǎn)品開門模式 9、贏利 36 式：如下圖 （接下頁） 6 網(wǎng)模式 從有形的產(chǎn)品和功能到無形的品牌承諾 從產(chǎn)品到品牌模式 案例：同樣的手表“瑞士制造”可以產(chǎn)生品牌溢價 從制造多個普通產(chǎn)品到集中力量開發(fā)幾個拳頭產(chǎn)品 賣座大片模式 案例：電影大片、醫(yī)藥 從單一產(chǎn)品獲取最大利潤提升到重復(fù)多次利用這個產(chǎn)品盈利 利潤乘式模式 案例：迪斯尼從電影獅子王到玩具、服裝、

10、書籍、音樂等 創(chuàng)建一個多層次的產(chǎn)品體系確保頂端產(chǎn)品的高額利潤 金字塔模式 案例：瑞士手表、吉利刀片、芭比娃娃 超越產(chǎn)品功能去改進(jìn)客戶的系統(tǒng)經(jīng)濟(jì) 客戶解決方案模式 案例：思科一站式商店 快速、持續(xù)創(chuàng)新產(chǎn)品，在別人模仿之前賺取高額利潤 速度創(chuàng)新模式 案例：英特爾、華為 銷售產(chǎn)品的后續(xù)配件、維修等服務(wù) 售后利潤模式 案例：汽車 4S 店、復(fù)印機(jī)打印機(jī)、軟件升 將獲利重點(diǎn)和資源從一種職能轉(zhuǎn)化為另外一種職能 技能專業(yè)模式 案例：諾基亞將核心技術(shù)由硬件工程轉(zhuǎn)化為軟件工程 使組織與外界的接觸最大化 從金字塔到網(wǎng)絡(luò)模式 案例：ABB 公司建立許多利潤中心與市場客戶密切相連 整個組織從某個戰(zhàn)略性強(qiáng)項(xiàng)開始，加強(qiáng)、

11、再加強(qiáng) 基石建設(shè)模式 案例：微軟從 basic 到 DOS 到 windows 到 office 到 NT 將所有有形的（信息、溝通、知識）業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到電子管理 數(shù)字化企業(yè)設(shè)計模式 案例：戴爾數(shù)字化采購、銷售、物流模式 逃離復(fù)雜技術(shù)、持續(xù)投資和沒有經(jīng)濟(jì)回報困境 走為上模式 案例：英特爾隱痛退出芯片制造 相鄰行業(yè)的邊界被推倒，產(chǎn)業(yè)無邊界競爭模式 趨同模式 案例：計算機(jī)、電視、電訊行業(yè)開始爭奪客戶 提供簡單和兼容的標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造高價值 行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)模式 案例：微軟、Intel、思科 以新的技術(shù)改變整個行業(yè)的戰(zhàn)略格 技術(shù)改變格局模式 案例：汽車的出現(xiàn)創(chuàng)造了福特和洛克菲勒 產(chǎn) 品 模 式 價 值 鏈 模 式 客

12、戶 模 式 定位于分拆后價值鏈中最優(yōu)環(huán)節(jié) 案例：微軟切入 IBM 一體化 PC 價值鏈 價值鏈擠壓模式 將價值鏈某個環(huán)節(jié)外包出去 案例：耐克運(yùn)動鞋的制造環(huán)節(jié)外包 價值鏈修補(bǔ)模式 改善那些阻礙企業(yè)創(chuàng)造價值的業(yè)績不良的上游企業(yè) 案例：豐田通過培訓(xùn)供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)及時上線模式 價值鏈重新整合模式 重新整合價值鏈，控制系統(tǒng)中的贏利點(diǎn) 案例：可可可樂從經(jīng)營原漿到經(jīng)營價值鏈全部 利潤轉(zhuǎn)移模式 利潤從所有客戶分布變長大部分客戶沒有盈利 案例：銀行對于不同客戶差別定價、服務(wù)、投資 微型分割模式 客戶得到的產(chǎn)品又相同到不同，再到獨(dú)一無二 案例： 保險業(yè)根據(jù)年齡、 收入水平等不同收取保險費(fèi) 權(quán)力專移模式 客戶與供應(yīng)商之

13、間的市場定價權(quán)利優(yōu)勢來回交替變動 案例：沃爾瑪利用渠道優(yōu)勢逼供應(yīng)商降價 重新定位模式 從舊客戶世界到新的你希望的客戶世界 案例： 將客戶由采購部經(jīng)理變?yōu)楦邔庸芾砣藛T GE 渠道倍增模式 將同一產(chǎn)品通過不同渠道以不同價格賣掉 案例： 圖書由書店擴(kuò)張到機(jī)場超市攤位書店網(wǎng)站等 渠道集中模式 從數(shù)量眾多的細(xì)小渠道到少量的大規(guī)模渠道 案例：家樂福將多種多樣的商店集中到一個商店 渠道壓縮模式 取消多余環(huán)節(jié)，與客戶建立直接聯(lián)系 案例：戴爾的直銷模式 配電盤模式 在分銷系統(tǒng)中創(chuàng)造出新的增值服務(wù)環(huán)節(jié) 案例：eBay 電子拍賣平臺 區(qū)域領(lǐng)先模式 在某個區(qū)域內(nèi)構(gòu)建產(chǎn)品銷售市場的絕對優(yōu)勢 案例：啤酒 優(yōu)勢資源模式 率先搶占人、財、物等各項(xiàng)稀缺資源 案例：深圳明思克航母世界 寄居蟹模式 借助某種殼資源經(jīng)營 案例：掛靠經(jīng)營、加盟、連鎖 源整合模式 創(chuàng)建資源交易環(huán)境，經(jīng)營各類資源 案例：各類專業(yè)市場 創(chuàng)業(yè)家模式 節(jié)約利用企業(yè)一切資源 案例：沃爾瑪節(jié)約成為企業(yè)文化 價值鏈分拆模式 組 織 模 式 巨