企業(yè)合并中的文化沖突問題

1、企業(yè)合并中的文化沖突問題 一、企業(yè)文化中產生文化沖突的原因 一企業(yè)合并與企業(yè)文化的含義 企業(yè)合并是并購最常用的形式，它通常是兩個也可能是兩個以上企業(yè)以某種形式結合為一個共同體，從而獲得更大市場優(yōu)勢如銷售渠道、產品研發(fā)、制造本錢等的企業(yè)擴張行為。企業(yè)合并所采用的結合形式各種各樣，一種是兩個企業(yè)合并后，原來的企業(yè)主體完全消失，新的主體取而代之，正式的行為中被稱為“新設合并；另一種方式是兩個企業(yè)合并后，其中一個企業(yè)主體消失，另一個主體繼續(xù)存在，這就是“吸收合并；還有一種比擬特殊的形式，即兩個企業(yè)通過某種特殊的關系結合起來實現(xiàn)共同的目標，這叫“企業(yè)聯(lián)合或“企業(yè)聯(lián)盟。 企業(yè)文化是指一種獨特的混合物，它包

2、括組織的價值觀、傳統(tǒng)信仰以及處理問題的準那么。企業(yè)文化是現(xiàn)代管理理論的新開展，是隨著現(xiàn)代工業(yè)文明的開展，企業(yè)職工在一個復雜多變的環(huán)境中通過不斷的實踐和總結創(chuàng)造出來的，也是企業(yè)職工所必須遵守的價值觀念、道德準那么、企業(yè)風氣、理想的目標、崇高的信仰、規(guī)章制度以及企業(yè)職工必須共同珍惜和奉獻的企業(yè)物質財富，包括廠房、機器設備、資金、技術、產品等，同時企業(yè)文化也隨著時代的開展、社會變更以及企業(yè)環(huán)境的變化而不斷的豐富、開展和完善的。 企業(yè)文化對企業(yè)合并后的開展起著相當大的作用，下面將以國美和中國永樂的合并來分析企業(yè)文化沖突對企業(yè)合并所產生的沖突問題。2006年7月，國美電器和中國永樂共同宣布，國美以52.

3、68億港元的價格完成對永樂的并購。雙方合同主要為股份對價，同時有局部現(xiàn)金。每3.08股中國永樂股份對換1股國美電器股份，同時每股中國永樂股份獲0.1736港元。 至此，國美和永樂邁入了婚姻殿堂。合并之后的企業(yè)該如何開展，從何處入手，有哪些模式和管理步驟，下面將一一進行分析。 二引起文化沖突的主要原因 1.價值觀的差異 每個企業(yè)在成長過程中，都會形成自己獨特的價值體系、經營哲學和企業(yè)精神。這些根底的價值觀念，一方面保證了該企業(yè)能動的適應外部環(huán)境，維持根本社會文化的協(xié)調開展；另一方面也同意了企業(yè)內部成員的思想意識，實現(xiàn)了企業(yè)在價值理念和行為方式上的一體化。企業(yè)文化的剛性和連續(xù)性特點，很難把原有企業(yè)

4、的價值觀統(tǒng)一于新組織的價值體系中。特別是一個企業(yè)的主導價值觀被一種新的價值觀取代時，原企業(yè)成員就會產生潛意識的抵觸情緒和消極行為。即使購并雙方進行價值觀的融合，也有可能引起價值觀的沖突。 國美董事長黃光裕的辦事作風勇猛強悍；而永樂董事長陳曉那么是南方人的細膩和謹慎，因此，他們代表了南北不同的兩種價值觀，在企業(yè)的開展過程中，這兩種價值觀也在企業(yè)中不斷強化，并且顯示出明顯的區(qū)別，當兩個企業(yè)合并后，這兩種價值觀的沖突將越來越明顯并在管理過程中逐漸突顯出來。 2行為規(guī)那么差異沖突原企業(yè)在處理外部適應性和內部一體化問題時，已逐漸摸索出一套適合本組織的行為規(guī)那么，這些行為規(guī)那么包括：企業(yè)內部的文化網、規(guī)章

5、制度、獎懲措施和組織結構等。當購并行為發(fā)生時，企業(yè)的原有使命會被改變或被加強，所以作為保障組織目標實現(xiàn)的行為規(guī)那么也需要重新設計。首先，文化影響和傳播信息的范圍擴大了，應從兩個根本點以上的企業(yè)角度實現(xiàn)有效的溝通；其次，要進行內部人員的調整，從新組織整體上把人力資源配置到更有效的位置；最后，內部的規(guī)章制度也應改變，以適應新組織的戰(zhàn)略管理，購并中的這些行為，打破了原組織的內在平衡，組織間的文化沖突也就隨之產生。國美和永樂董事長的作風不同，對企業(yè)制定的各種規(guī)那么也有所不同。所以，行為規(guī)那么的差異也是造成企業(yè)文化沖突的一個重要因素，他們對下屬職工也造成了潛移默化的影響。 3習俗、形象的沖突 并購中的企

6、業(yè)都有一些習俗化的因素存在，如傳統(tǒng)的禮儀、共同的生活習慣和趨于一致的道德思想等，特別是一些參與跨國并夠的企業(yè)，民族性的文化差異更大。由于習俗化因素有很深的社會文化根基，同時又貼近職工的生活，一般影響比擬持久，協(xié)調難度更大。有效的解決習俗化要素的文化沖突，不僅對于組織內的價值觀塑造、職工積極性的調動有重大影響，而且對于新組織總體目標的實現(xiàn)更有重要意義。 國美北京的營業(yè)網點居多，基層人員以北京當?shù)厝藶橹?；永樂的上海營業(yè)網點居多，基層人員以上海人居多。而北京人和上海人具有不同的生活習慣和性情，所擁有的禮儀和思想也有所不同，地域文化的差異根深蒂固，難以改變，故企業(yè)文化自然有差異。 4勞動人事及薪酬 并

7、購方往往是在市場運作中較為成功的企業(yè)，因而其人事用工及薪酬制度等一般較被兼并方更為開放，多數(shù)表現(xiàn)為認識用工制度靈活、崗位薪酬差異大，而被兼并方人事勞資等政策往往相對保守。兼并方進入后，為轉換經營機制，提高生產效率，保障企業(yè)高效運行，必然要創(chuàng)制新的人事用工政策和薪酬模式，因而會與職工的傳統(tǒng)觀念發(fā)生碰撞，從而表現(xiàn)出認識及薪酬觀念方面的并購失敗的原因。 國美和永樂自然也有各自的薪酬和人事制度，一旦合并，是否出臺新的制度或者是按照各自原有的制度以穩(wěn)定人心，是否運行新的經營機制，這些新的機制對傳統(tǒng)觀念的影響都是產生文化沖突的原因。 二、文化沖突到文化整合 一從文化沖突角度分析企業(yè)合并失敗的原因 1企業(yè)個

8、體氣質上的差異埋下沖突的種子 企業(yè)文化，特別是作為其核心的企業(yè)精神和企業(yè)價值觀，是被兼并企業(yè)不斷總結成功經驗和失敗教訓的長期過程中逐漸累積和發(fā)現(xiàn)起來的。不同的企業(yè)有著各自不同的氣質，并構成了核心競爭力的一局部。企業(yè)氣質差異可以從兩個方面的比照中得到表達： 第一，個人主義與集體主義。作為一種文化價值觀，由于企業(yè)體制和產權關系的不同，各自的價值取向存在極大差異。有的企業(yè)個人主義色彩濃厚，以個人為本，有的企業(yè)集體主義色彩濃厚，強調團體主義； 第二，理性主義和情意主義。企業(yè)氣質的差異也反映到處理問題的思路中。有的特別強調以標準化、條理化和制度化，有的強調調整整體主義和情感至上； 2企業(yè)職工心理上的焦慮

9、與對抗情緒強化了沖突 企業(yè)并購過程中，相當一局部職工對企業(yè)原有的產品、制度、人事關系等存在偏愛，而不管是否符合形勢反開展的要求，無視了企業(yè)機制和制度結構已經發(fā)生很大變化。并購初期，人們只是被動的接受外來文化，一旦否認、去除被兼并企業(yè)的企業(yè)文化，特別是被對方企業(yè)的企業(yè)精神和價值觀的隨意否認，就會在企業(yè)職工中產生失落、沮喪和對抗心理，職工對外來文化的抵觸情緒不可防止。 3文化與經濟的纏繞增加了文化整合的難度 在企業(yè)文化整合過程中，許多人認為，企業(yè)文化整合是“虛的，在并購過程中片面的將“看的見的經濟效益的增長作為唯一追求的目標。但是并購后的整合管理過程是一個復雜的系統(tǒng)過程，涉及到大量的內部和外部因素

10、、有形和無形因素、心理、政治和權利因素等，這些因素加大了整合管理的難度。并購應以構筑和提升企業(yè)的核心競爭力為最終目的利用企業(yè)文化的凝聚作用， 核心競爭力構筑來培育企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，尋求規(guī)模經濟、分散經營風險、發(fā)現(xiàn)價值。 國美和永樂由南北兩種不同的企業(yè)文化作為核心文化，其企業(yè)精神和企業(yè)價值觀都有所不同，因此很難相互接受，而且國美和永樂在以前的相當長的一段時間內都是屬于競爭對手，要實現(xiàn)以競爭對手到合作伙伴的轉變也是相當困難的，在并購后的整合過程中，文化與經濟的纏繞，使得企業(yè)雙方的合并更加困難。 二企業(yè)合并中的文化整合 1文化整合的具體內容企業(yè)文化是企業(yè)在長期的實踐過程中形成的為企業(yè)職工所共同擁有的

11、價值觀與行為理念，企業(yè)文化與其行業(yè)所處的地域、開展模式、所處行業(yè)以及高層領導的管理風格與理念等都密切相關。同一企業(yè)在不同時期與不同的開展階段也有可能有所不同的文化。 文化是趨于整合的，因此通過并購整合過程中有效的文化管理，就可能克服、防止和引導并購中因企業(yè)文化的異質性而產生的文化風險，進而促進企業(yè)間在并購后企業(yè)的相互適應。 文化整合是通過比擬分析各自的優(yōu)缺點，分析整合的可能性，采取有效的措施解析原有文化的不合理局部，進行初步整合，再進一步選擇恰當?shù)那腥朦c和目標模式，重購更適合于并夠后的企業(yè)，融合了各自優(yōu)勢并有所開展的新的企業(yè)文化。 2文化整合的模式 1 同化模式 文化的同化是指一個文化群體自愿

12、的完全接受或采用另一個文化群體的個性、文化和實踐的過程。在同化條件下，被并夠企業(yè)將放棄自己的文化和組織時間而成為并夠企業(yè)的一局部。同化并不是一個強制的過程，它的前提是一方愿意接受另一方的文化。 對于并夠企業(yè)來說，同化是最容易的一種文化適應模式。被并企業(yè)只是在組織文化，結構和財務上變成并夠企業(yè)的一局部。這種情況下，母公司對新成員可以有最大的控制，因此風險較低。 2 整合模式 當并購雙方都希望保存各自企業(yè)現(xiàn)有的企業(yè)個性、文化特質和組織實踐時，整合將是一種適宜的文化適應模式。在這種情況下，并購雙方都會希望保存相對的經營自主權，同時也愿意接納對方的某些文化和實踐。 整合模式是一個重要特征，就是在并購雙

13、方組織間會出現(xiàn)某些文化要素的相互滲透和共享。因此，整合過程中，并購雙方都要承當一定的風險，即他們一方面會失去對自己組織和文化的一局部控制，另一方面也會獲得對對方組織和文化的一局部控制。 3 隔離模式 當被并購企業(yè)試圖通過保存其所有的文化要素和時間而保持它的獨立和企業(yè)的個性時，文化的適應過程通常就會形成一種隔離模式。在隔離條件下，并購企業(yè)將難以對被并購企業(yè)進行最有效的控制。對并購企業(yè)來說，隔離是一種具有很高風險的選擇。在這種情況下，被并購企業(yè)的錯誤可能使并購企業(yè)陷入危險的境地。 對于國美和永樂這兩家從前的家電巨頭來說，采用整合模式也許是最適宜的一種模式，當這里兩家企業(yè)以前經營方式或作風存在著相當

14、大的南北差異時，采用整合模式，對整合雙方都是有益的，既保存原有的文化模式，又互相接受彼此的某些文化和實踐，有助于雙方的共同進步。 選擇哪一種模式，主要根據(jù)企業(yè)自身的情況而定，具體的選擇方法有以下幾種。 4 破壞模式 這種文化適應模式既造成文化個性的破壞，又拒絕采用新的文化。在這種情況下，被并購企業(yè)可能不再作為一個文化和組織實體而存在。在四種文化適應模式中，破壞模式可能導致最高水平的風險，因而可能最難管理。在現(xiàn)實的企業(yè)并購活動中，文化破壞會因雙方不能就如何合并達成一致且沒有能力創(chuàng)造。 3文化整合模式的選擇 1 被并購企業(yè)文化模式的選擇 第一，文化的力量。如果一個組織大多數(shù)成員都擁有某些強而有力的

15、、明確的價值觀和假設，那么這個組織就可能不愿意放棄他的文化或者對其做出任何實質性的改變。另外，如果一個組織的成員不擁有共同的文化要素，或價值觀念混亂不清，或者雇員認為這些文化要素無助于組織的成功，他們就可能愿意改變他們的文化甚至采納一種全新的文化。在這種情況下，整合和隔離是最可能的文化適應模式，在這兩種模式中，組織成員都可以保持那些使他們的組織成功的文化和管理要素及其他特征。 第二，并購企業(yè)文化的吸引力。 如果被并購企業(yè)的成員認為并購企業(yè)的文化是有吸引力的，那么他們就可能尋求整合或同化作為其文化適應的模式。整合將允許組織間進行某些平等的文化交流；同化那么將帶來整體的文化吸收。另外，如果被并購企

16、業(yè)成員認為并購企業(yè)的文化對自己來說是無價值的、沒有吸引力的，那么他們就可能拒絕任何文化交流并力圖保持企業(yè)的獨立。 2 并企業(yè)文化模式的選擇 第一，并購企業(yè)的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略決定著對被并夠企業(yè)的管理。在無關聯(lián)企業(yè)的并購戰(zhàn)略中，并購者將不大可能將自己的文化和實踐強加于被并購企業(yè)；但是，在關聯(lián)企業(yè)，并購者可能會自認為對產業(yè)及有關的專業(yè)知識已經很熟悉，并且竟可能地開發(fā)合并的經營協(xié)同效應，這就可能導致并購者試圖對被并購企業(yè)的文化和時間進行干預。國美和永樂是兩家相關聯(lián)的企業(yè)，經營的都是家電有關的產品，因此，他們采用的最好是整合或同化模式。 第二，并購企業(yè)的文化。決定并購企業(yè)對文化適應模式選擇的第二個因素是組織文

17、化，即它是多元化還是單元化。一個多元文化主義的并購者很可能把文化的多樣性看作一種資產，因而允許被并購企業(yè)保存它的文化和實踐。反之，一個單元文化主義的并購者將會強調組織內的一致性并鼓勵其成員堅持統(tǒng)一的目標、戰(zhàn)略及管理和組織的實踐。因此，國美是單元文化主義的組織，它更可能把自己的文化和管理系統(tǒng)強加于被并購企業(yè)，即強加于蘇寧。 3 一致性及文化適應模式的演進 組織內的一致性就是要所選擇的文化適應模式得到成功地執(zhí)行和管理，文化、戰(zhàn)略、結構和領導者四個要素就必須到達有效的匹配。組織間的一致性就是指并夠雙方能同化、整合、隔離和破壞模式的選擇達成共識，一致同意采用同一種文化模式執(zhí)行并購后的整合。如果國美和永

18、樂能選擇文化適應模式上的一致可以使沖突的解決過程變的容易和順暢。 合并企業(yè)通過對上述問題的分析，便可以選擇一種適宜自身的模式來進行整合，不僅有助于企業(yè)合并后的開展，更有助于減少整合時間及整合過程中遇到的各種不同的問題。 三文化整合的管理 1重新運用新的企業(yè)愿景。 企業(yè)應該注意愿景的實現(xiàn)，并購后針對企業(yè)的特點進行文化整合，使企業(yè)更具凝聚力，團結一致為實現(xiàn)企業(yè)愿景而共同努力。當國美和永樂合并后，一旦建立了新的企業(yè)愿景，那么使得整個企業(yè)內部也有了一定的凝聚力，那該企業(yè)將會在共同的愿景作用下漸漸的相互融合、相互接受。 2保持對客戶的關注。并夠過渡不應該造成客戶群的磨損，否那么將抵消本錢的下降和趨同效應

19、帶來的收益。盡量保持原企業(yè)的品牌形象，與顧客進行有效的溝通，提升企業(yè)的組織文化。企業(yè)合并的最終目的即使原有的兩個企業(yè)在共同的融合作用下，獲得更大更好的開展，增加雙方的實力，使得合并后的企業(yè)在今后的市場競爭中占據(jù)更大的優(yōu)勢。 因此，在雙方合并后，不僅要建立新的愿景，更要維護好原有的企業(yè)的品牌形象，在此根底上，獲得更多更新的開展，國美和永樂兩家家電巨頭在過去的經營中已經培養(yǎng)了各自的忠誠顧客，在合并后更應維護好原有的顧客，并且互相吸收經驗，獲得更多顧客。 3強調速度的重要性。 速度與風險是緊密相連的，因為速度越慢，整合過程就越長，這意味著企業(yè)離開正常業(yè)務軌道的時間越長，不確定性越大，以及失去雇員與顧

20、客的危險越大，不僅直接本錢巨大，而且潛在利潤的損耗也很嚴重。因此，在整合過程中一定要注意整合速度，不能太快也不能太慢，應根據(jù)自身的情況來區(qū)分，使得雙方在整合過程中的損失盡量的減少。 四企業(yè)文化差異與整合 1.文化差異對整合的影響 文化差異可能會對整合造成一些麻煩，也可能是整合時需要注意保護的對象，因為它代表著有價值的獨特慣例。當企業(yè)文化差異引發(fā)沖突時，往往表達在兩個層次：一是個體層次；一是組織層次。 第一，個體層次上，整合涉及的職工都會成為企業(yè)文化沖突的受害者以及表現(xiàn)者，但最主要的是被購并企業(yè)的管理層或者雙方管理層合并時。購并結果之一就是將購并雙方的管理層聯(lián)系在一起，兩者的管理風格可能相似也可

21、能有很大的差異。如果差異很大，就有可能導致“文化模糊，即不確定哪一方的管理風格或文化居于主導地位。 一般來說購并企業(yè)最終會將自己的風格和文化強加于對方，這樣，就可能會導致被購并企業(yè)管理者的“身份缺失。它會引起更大的焦慮、不信任和沖突，也會使整合陷于停頓狀態(tài)。對普通職工來說，他們缺乏高層經理所擁有的討價還價能力，在很多時候成為大幅縮減本錢、合并業(yè)務的犧牲品。 其次，在組織層次上的研究較少，當一個組織或部門比擬團結時，他們往往以一種集體的力量來對抗外來力量。如果被購并企業(yè)或者某一部門內聚性很強，這往往反映出他們擁有比擬強的文化，如果強行要求其改變習慣和價值觀，所遭遇的抵抗肯定會比擬強。 2.企業(yè)文

22、化沖突的演變 1 感知差異。 人們首先注意到的是兩個企業(yè)的領導之間的關系包括風格、行為風度，以及各自的產品和聲譽、在兩個企業(yè)工作的人、兩個企業(yè)經營的所有方面，甚至是最平常的方面也引起人們的注意。就如國美和永樂一案中，我們想起兩家企業(yè)的合并首先想起的就是兩個領導的風格差異，他們的南北行為差異。 2 放大差異。兩個企業(yè)可感知的差異隨著時間逐漸鋒利和突出。人們開始不斷作出總結，業(yè)務系統(tǒng)的差異反映了自身層次的價值觀和經營理念的差異。國美和永樂合并后，人們將越來越重視雙方企業(yè)更深入的層次，如價值觀和經營理念，這將成為整合的重點。 3典型化。一方的職工認為對方的職工的樣子、做事方式幾乎所有的方面都很象，于

23、是用一些簡單的術語為他們建立一個典型“形象。每一方對自己和別人的概括都不是一樣的，比方自己對自己的認識和對方對自己的認識是不同的。一旦典型化，就意味著一方放棄進一步探究、理解甚至接受另一方的文化和愿望和努力。 4壓制。文化沖突的最后一個階段。此時，其中一個企業(yè)的文化被壓制，“我們是勝利者、擁有優(yōu)越的文化，而對方那么被看作失敗者，文化惡劣。優(yōu)越感不僅僅意味著態(tài)度和觀點，而且直接導致讓對方無條件地按照自己的方式來制定戰(zhàn)略、政策以及習慣為方式的強硬要求。由此，肯定會疏遠對方的職工，引發(fā)強烈抵抗，并且喪失了解和采用對方一些良好的經營方式、慣例的時機。這樣對企業(yè)來說也許會失去很多時機，不能很好的實現(xiàn)最終

24、的合并目標。 3.文化整合與其他整合的關系案例研究發(fā)現(xiàn)，如果能夠在兩個組織之間以及被購并企業(yè)內部創(chuàng)造一種積極的氣氛，就能夠淡化企業(yè)文化差異的消極影響，促進能力的單向或雙向的轉移。能力的單向或雙向的轉移是協(xié)同實現(xiàn)的主要手段，也是整合的根本內容營運整合，而創(chuàng)造一種積極的氣氛，就包含了較好的處理雙方的文化差異。也就是說，文化整合是運營整合的根底，做的好可以幫助運營的順利實現(xiàn)；做的不好，人與人，組織與組織之間的沖突和壓制回嚴重阻礙運營整合。整合需要處理好任務整合和人的整合兩方面，兩者之間良性關聯(lián)是整合成功的關鍵所在，其中，任務整合就是通過運營部門的合并與關閉，獲得運營協(xié)同，而人的整合是通過營造一個互相

25、信任的氣氛，而集體層次的主要內容就是文化整合。任務整合與人的整合是以不同的速度展開，整個整合過程可以分成兩個階段，在整合第一階段，任務整合速度慢、程度低，有些那么是雖然方案速度整合，但結果卻是停滯與妥協(xié)，而人的整合那么進展快速，負責整合的經理們積極采取各種整合機制來創(chuàng)造和諧的氣氛。一旦人的整合根本結束，為下一階段的任務整合奠定了良好的人際關系根底，進入第二階段后再度啟動的任務整合速度大大加快，效率高而且比擬平和。因此，當國美和永樂進行整合的時候，首先應注重人的整合，企業(yè)的開展以人為根底，人的整合越好，企業(yè)整體整合越好。人的整合不僅僅包括企業(yè)文化整合，還有職工個體層次的整合，而且兩者的關聯(lián)十分緊

26、密。職工個體層次整合的實質是被購并企業(yè)的職工與購并企業(yè)的職工建立新的“心理契約。在合并情況下，那么是在所有職工和新企業(yè)之間的心理契約。從心理契約的形成機制看，它是在企業(yè)文化與人力資源政策的共同作用下形成的。因此，在以不確定性為主要特征的整合初期，需要運用增強企業(yè)文化的認同等機制來推動新的心理契約的建立，要更好的實現(xiàn)人的整合，首先要做好企業(yè)文化的整合，而企業(yè)文化的整合對于整個企業(yè)來說是至關重要的。國美和永樂的合并最主要的差異就是南北文化的差異，假設將文化整合做好，相信人的整合也就不難，整個企業(yè)的整合速度及效果也會增強增快。 三、企業(yè)合并中對文化沖突的管理 一企業(yè)文化管理的策略為了有效解決并購中的

27、文化漠視問題，最大化的實現(xiàn)并購價值，我們認為，需要在并購過程中進行文化整合。具體如下：第一，并購中的文化整合一定要注意速度。企業(yè)深層文化融合貫穿是一個長期而緩慢的培育過程，但形式層面的整合必須注重速度。因為文化整合的過程越慢，越多的人會在工作方式和思維方式中感覺到不適應，就會有越來越多的人起來抵抗“入侵文化。第二，建立在企業(yè)愿景之下的文化范式。因此，在并購之后新的管理層必須將企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略傳達給新成立的組織和職工。在此根底上要將企業(yè)的文化用簡單生動的方式反復傳遞，可以通過會議、備忘錄、企業(yè)內刊、網絡平臺來傳達企業(yè)文化。第三，短期內要容忍多種文化下的差異性行為模式。管理者要能容忍不同文化的差異

28、性行為，但同時注重新的公司文化的勸導和培育。 第四，新的公司文化形成以有效溝通為初始標志。對于來自兩個不同工作方式和思維模式的組織體的職工來說，能否形成有效溝通是文化整合成功的標志。有效溝通有四個標準：簡單化，結構化，一致性和平穩(wěn)性。 第五，建立新的文化標準。當公司合并時，公司文化的差異和職工的士氣產生有害的影響，因此清晰定義兩個組織體內現(xiàn)有文化標準的過程是關鍵性的，應當對每個公司的文化標準加以分類，分成對職工重要程度高的標準和對職工重要程度低的標準，最后再比照兩家公司文化標準目錄中比擬重疊和互補的局部，將其提煉出來作為新的文化標準根底。 二文化沖突的管理步驟第一，重視雙方文化。緩解文化沖突首

29、先需要了解雙方各自的歷史、風格以及聲譽，了解雙方的文化差異，當然，認識到文化差異并不意味著能夠完全預先制止文化沖突的發(fā)生。對于國美和永樂兩家家電巨頭而言，他們在之前肯定都有各自的文化，而且一男一北兩種文化差異應該較大，所以就需要雙方高層領導人不僅要了解自身的文化，同時要了解對方的企業(yè)文化，為以后分析雙方的文化做好準備。 第二，明晰雙方的文化。在雙方之間加強信息交流和接觸有利于修正原來對彼此的誤解和偏見，幫助職工更透徹的理解對方的方方面面。國美和永樂原來是競爭對手，是兩家對立的企業(yè)，職工之間必然也不可防止存在一些敵對，因此只有理解了雙方的歷史、產品、風格等，才可能填充有可能產生流言蜚語的空隙。 第三，促進相互適應。在