經(jīng)典課件企業(yè)創(chuàng)新管理模式介紹資料

1、經(jīng)典課件企業(yè)創(chuàng)新管理模式介紹資料經(jīng)典課件企業(yè)創(chuàng)新管理模式介紹資料什么是管理模式？什么是管理模式？=理念理念+系統(tǒng)系統(tǒng)+方法方法 是一整套具體的“管理理念、管理內(nèi)容、管理工具、管理程序、管理制度和管理方法”的體系。這個(gè)體系被反復(fù)運(yùn)用于企業(yè)，使企業(yè)在運(yùn)行過(guò)程中自覺(jué)地加以遵守！某種標(biāo)準(zhǔn)形式和固定格式三次企業(yè)管理革命提出的管理模式三次企業(yè)管理革命提出的管理模式100年前：泰勒提出年前：泰勒提出“科學(xué)管理科學(xué)管理” 追求的是效率20世紀(jì)世紀(jì)60-70年代：日本管理革命年代：日本管理革命TPS/精益生產(chǎn)精益生產(chǎn) 追求的是質(zhì)量20世紀(jì)世紀(jì)70年代以后：邁克爾年代以后：邁克爾 哈默的哈默的“流程再造流程再造”

2、追求質(zhì)量好，效率高，響應(yīng)速度快，還要兼顧個(gè)性化需求這些管理模式的提出，都來(lái)源于國(guó)外的管理實(shí)踐者或?qū)W者這些管理模式的提出，都來(lái)源于國(guó)外的管理實(shí)踐者或?qū)W者在中國(guó)，管理模式為何要?jiǎng)?chuàng)新？在中國(guó)，管理模式為何要?jiǎng)?chuàng)新？國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)空間逐漸變小，爆炸性的增長(zhǎng)幾乎沒(méi)有，光“靠市場(chǎng)”不行；企業(yè)自身發(fā)展到一定程度，很難再靠引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)發(fā)展，光“靠技術(shù)”不行；在全球化條件下，國(guó)外的品牌都到中國(guó)來(lái)了，國(guó)內(nèi)企業(yè)則必須走出去，這對(duì)中國(guó)企業(yè)而言壓力是很大的，既要保住國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，還要開(kāi)拓國(guó)際市場(chǎng)。國(guó)內(nèi)企業(yè)與國(guó)外企業(yè)的基礎(chǔ)是不一樣的，人家是已經(jīng)建了9層樓，再加1層，我們是只有1層樓，要往上蓋9層！海爾 張瑞敏 202X年因此，中國(guó)

3、的企業(yè)必須要從管理模式上尋求創(chuàng)新和突破，才能因此，中國(guó)的企業(yè)必須要從管理模式上尋求創(chuàng)新和突破，才能保持長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)力與保持長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)力與“可持續(xù)發(fā)展可持續(xù)發(fā)展”的動(dòng)力！的動(dòng)力！什么是好的管理模式？什么是好的管理模式？一個(gè)企業(yè)的管理模式可以分為兩個(gè)層面：一個(gè)企業(yè)的管理模式可以分為兩個(gè)層面：戰(zhàn)略發(fā)展層面戰(zhàn)略發(fā)展層面運(yùn)營(yíng)管理層面運(yùn)營(yíng)管理層面戰(zhàn)略規(guī)劃模式戰(zhàn)略規(guī)劃模式?jīng)Q策管理模式、市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)模式、危機(jī)管理模式、人力資源決策管理模式、市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)模式、危機(jī)管理模式、人力資源管理模式管理模式企業(yè)的管理模式可以分為兩大類型：企業(yè)的管理模式可以分為兩大類型：制度化制度化非制度化非制度化按照一定的已經(jīng)確定的規(guī)則來(lái)推動(dòng)企業(yè)

4、管理，這種規(guī)則都按照一定的已經(jīng)確定的規(guī)則來(lái)推動(dòng)企業(yè)管理，這種規(guī)則都是帶有契約性質(zhì)的，也是權(quán)責(zé)利對(duì)稱的是帶有契約性質(zhì)的，也是權(quán)責(zé)利對(duì)稱的親情化管理、友情化管理、溫情化管理、隨機(jī)化管理（獨(dú)親情化管理、友情化管理、溫情化管理、隨機(jī)化管理（獨(dú)裁式、行政干預(yù)）裁式、行政干預(yù)）n一個(gè)好的管理模式是兩個(gè)層面的統(tǒng)一結(jié)合：一個(gè)好的管理模式是兩個(gè)層面的統(tǒng)一結(jié)合：在理念上，一脈相承；如：“以滿足客戶需求為企業(yè)最大價(jià)值”在體系上，相互銜接；如：目標(biāo)制定，自上而下，層層分解；在方法上，實(shí)用有效。如：計(jì)劃管理表單、員工激勵(lì)方法等。（續(xù)）什么是好的管理模式？（續(xù)）什么是好的管理模式？n一個(gè)好的管理模式是制度管理與一個(gè)好的管

5、理模式是制度管理與“人性管理人性管理”的良性結(jié)合：的良性結(jié)合：遵守一定的規(guī)律與法則，借鑒西方高效高量的管理方式；推崇為人處事之道，以人為運(yùn)營(yíng)核心，使企業(yè)具有更大的能動(dòng)性和更強(qiáng)的應(yīng)變能力。n一個(gè)好的管理模式是一個(gè)好的管理模式是“對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性”！n一個(gè)好的管理模式能提升管理效率、提高管理質(zhì)量并且讓員工能自覺(jué)主動(dòng)、快樂(lè)一個(gè)好的管理模式能提升管理效率、提高管理質(zhì)量并且讓員工能自覺(jué)主動(dòng)、快樂(lè)地工作！地工作！海爾的管理模式是什么海爾的管理模式是什么？海爾背景介紹海爾背景介紹海爾是世界白色家電第一品牌，202X年創(chuàng)立于中國(guó)青島。29個(gè)制造基地8個(gè)綜合研發(fā)中心19個(gè)海外貿(mào)易公司員工超過(guò)6萬(wàn)人全

6、球營(yíng)業(yè)額1243億元品牌價(jià)值812億元連續(xù)8年蟬聯(lián)中國(guó)最有價(jià)值品牌榜首海爾管理模式的演變歷程海爾管理模式的演變歷程全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理“日清日高日清日高”“市場(chǎng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)鏈”“人單合一人單合一”第一階段第一階段第二階段第二階段第三階段第三階段第四階段第四階段TQM 名牌戰(zhàn)略階段名牌戰(zhàn)略階段OEC 多元化戰(zhàn)略階段多元化戰(zhàn)略階段SST 國(guó)際化戰(zhàn)略階段國(guó)際化戰(zhàn)略階段T模式模式 全球化品牌戰(zhàn)略階段全球化品牌戰(zhàn)略階段核心基礎(chǔ)OEC的提升海爾的海爾的“管理之劍管理之劍”nOEC管理模式n市場(chǎng)鏈OEC管理模式的理念源頭管理模式的理念源頭斜坡球體定律斜坡球體定律海爾的海爾的“發(fā)展定律發(fā)展定律”企業(yè)在市場(chǎng)上所處

7、的位置，就如同斜坡上的一個(gè)球體，它受到來(lái)自市場(chǎng)外部競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部員工惰性而形成的阻力，如果沒(méi)有止動(dòng)力，就會(huì)下滑F(xiàn)動(dòng)動(dòng)=F動(dòng)動(dòng)1+F動(dòng)動(dòng)2+F動(dòng)動(dòng)3F動(dòng)1：基礎(chǔ)管理；F動(dòng)2：優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、科技發(fā)展；F動(dòng)3：創(chuàng)國(guó)際名牌、市場(chǎng)占有率的擴(kuò)大。F阻阻=F阻阻1+F阻阻2F阻1：企業(yè)內(nèi)部自身的惰性；F阻2：企業(yè)外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的壓力。因此，因此，OEC管理模式就是為了加強(qiáng)內(nèi)部基礎(chǔ)管理，能使管理模式就是為了加強(qiáng)內(nèi)部基礎(chǔ)管理，能使 F動(dòng)動(dòng)1F阻阻1；進(jìn)而提高產(chǎn)；進(jìn)而提高產(chǎn)品和服務(wù)價(jià)值，能使品和服務(wù)價(jià)值，能使F動(dòng)動(dòng)2+F動(dòng)動(dòng)3F阻阻2.F動(dòng)？F阻“日事日畢，日清日高日事日畢，日清日高”O(jiān)EC: Overall

8、 Every Control and Clear (全方位的，每個(gè)人，每件事，每一天，控制和清理）OEC管理模式的基本體系管理模式的基本體系“杯子理論杯子理論”目標(biāo)系統(tǒng)目標(biāo)系統(tǒng)日清控制系統(tǒng)日清控制系統(tǒng)有效激勵(lì)機(jī)制有效激勵(lì)機(jī)制“杯蓋杯蓋”“杯身杯身”“杯底杯底”目標(biāo)體現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的方向和要達(dá)到的目標(biāo)，且要依據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。目標(biāo)體現(xiàn)了企業(yè)發(fā)展的方向和要達(dá)到的目標(biāo)，且要依據(jù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。海爾剛開(kāi)始生產(chǎn)冰箱時(shí)，確定爭(zhēng)中國(guó)第一的目標(biāo)，海爾剛開(kāi)始生產(chǎn)冰箱時(shí)，確定爭(zhēng)中國(guó)第一的目標(biāo)，202X年奪得了冰箱行業(yè)第一塊金牌。隨即又確定創(chuàng)國(guó)際名年奪得了冰箱行業(yè)第一塊金牌。隨即又確定創(chuàng)國(guó)際名牌的目標(biāo)，從出口策略上堅(jiān)

9、持先難后易，先進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家，形成高屋建瓴之勢(shì)，再進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家。目前產(chǎn)品牌的目標(biāo)，從出口策略上堅(jiān)持先難后易，先進(jìn)入發(fā)達(dá)國(guó)家，形成高屋建瓴之勢(shì)，再進(jìn)入發(fā)展中國(guó)家。目前產(chǎn)品已出口已出口102個(gè)國(guó)家和地區(qū)。個(gè)國(guó)家和地區(qū)。日清系統(tǒng)是目標(biāo)系統(tǒng)得以實(shí)現(xiàn)的支持系統(tǒng)。日清系統(tǒng)是目標(biāo)系統(tǒng)得以實(shí)現(xiàn)的支持系統(tǒng)。海爾在實(shí)踐中建立起一個(gè)每人、每天對(duì)自己所從事的每件事進(jìn)行清理、檢查的“日日清”控制系統(tǒng)?！叭帐氯债?，日清日高”。激勵(lì)機(jī)制是日清控制系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的保證條件。激勵(lì)機(jī)制是日清控制系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的保證條件。海爾在激勵(lì)政策上堅(jiān)持的原則：一是公開(kāi)、公平、公正。在激勵(lì)的方法上，海爾更多地采用及時(shí)激勵(lì)的方式。方法核心目標(biāo)系統(tǒng)目

10、標(biāo)系統(tǒng)海爾海爾OECOEC管理模式中，目標(biāo)的建立有這樣幾個(gè)重要特征：管理模式中，目標(biāo)的建立有這樣幾個(gè)重要特征：指標(biāo)具體，可以度量。指標(biāo)具體，可以度量。如在質(zhì)量管理上，海爾把156個(gè)工序的545項(xiàng)責(zé)任進(jìn)行價(jià)值量化并匯編成小冊(cè)子，小到一個(gè)門把螺釘上不好都有明確規(guī)定。目標(biāo)分解時(shí)堅(jiān)持責(zé)任到人的原則。目標(biāo)分解時(shí)堅(jiān)持責(zé)任到人的原則。各項(xiàng)工作都按標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行分解，明確規(guī)定主管人、責(zé)任者、配合者、審核者、工作程序、見(jiàn)證材料、工作頻次，從而做到企業(yè)內(nèi)的每件事都有專人負(fù)責(zé)，使目標(biāo)考核有據(jù)可循。海爾對(duì)每一臺(tái)冰箱的156道工序，從第一道工序開(kāi)始即規(guī)定不準(zhǔn)出現(xiàn)二等品。做到管理不漏項(xiàng)。做到管理不漏項(xiàng)。企業(yè)中的每件物品（大到一

11、臺(tái)設(shè)備，小到一塊玻璃）都規(guī)定具體的責(zé)任人，并在每件實(shí)物旁邊明顯標(biāo)示出來(lái)，保證物物有人管理。海爾不但車間、辦公室的玻璃，就連材料庫(kù)的1964塊玻璃，每塊玻璃上也均標(biāo)有責(zé)任人。這樣一個(gè)目標(biāo)系統(tǒng)就保證企業(yè)內(nèi)所有工作、任何一件事情、任何一樣物品，都處于有序的管理控制狀態(tài)。企業(yè)內(nèi)這樣一個(gè)目標(biāo)系統(tǒng)就保證企業(yè)內(nèi)所有工作、任何一件事情、任何一樣物品，都處于有序的管理控制狀態(tài)。企業(yè)內(nèi)的所有人員，上至總經(jīng)理下到普通工作人員，都十分清楚自己每天應(yīng)該干什么、干多少、按什么標(biāo)準(zhǔn)干、要獲得什么的所有人員，上至總經(jīng)理下到普通工作人員，都十分清楚自己每天應(yīng)該干什么、干多少、按什么標(biāo)準(zhǔn)干、要獲得什么樣的結(jié)果，從而保證了企業(yè)各項(xiàng)

12、工作的目的性和有效性，減少了浪費(fèi)與損失。樣的結(jié)果，從而保證了企業(yè)各項(xiàng)工作的目的性和有效性，減少了浪費(fèi)與損失。日清控制系統(tǒng)日清控制系統(tǒng)海爾的日清控制系統(tǒng)包括兩個(gè)方面：海爾的日清控制系統(tǒng)包括兩個(gè)方面：一是一是“日事日畢日事日畢”。即對(duì)當(dāng)天發(fā)生的各種問(wèn)題（異常現(xiàn)象），在當(dāng)天弄清原因，分清責(zé)任，及時(shí)采取措施進(jìn)行處理，防止問(wèn)題積累，保證目標(biāo)得以實(shí)現(xiàn)。二是二是“日清日高日清日高”。即對(duì)工作中的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善、不斷提高。要求職工“堅(jiān)持每天提高1%”，70天工作水平就可以提高一倍。美國(guó)海爾人：當(dāng)日的工作絕不往后拖！美國(guó)海爾人：當(dāng)日的工作絕不往后拖！ 202X年年7月中旬，美國(guó)洛杉磯地區(qū)的氣溫高達(dá)月中旬，美國(guó)

13、洛杉磯地區(qū)的氣溫高達(dá)40多度，連多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動(dòng)。一次，因?yàn)檫\(yùn)輸公司駕路上也少有人在這么熱的天氣里走動(dòng)。一次，因?yàn)檫\(yùn)輸公司駕駛員的原因，運(yùn)往洛杉磯的洗衣機(jī)零部件多放了一箱，這件事駛員的原因，運(yùn)往洛杉磯的洗衣機(jī)零部件多放了一箱，這件事本來(lái)不影響工作，找機(jī)會(huì)調(diào)回來(lái)即可，但美國(guó)海爾貿(mào)易零部件本來(lái)不影響工作，找機(jī)會(huì)調(diào)回來(lái)即可，但美國(guó)海爾貿(mào)易零部件經(jīng)理丹先生不這么認(rèn)為，他說(shuō)：當(dāng)天的日清中就定下來(lái)要調(diào)回經(jīng)理丹先生不這么認(rèn)為，他說(shuō)：當(dāng)天的日清中就定下來(lái)要調(diào)回來(lái)的內(nèi)容，哪能把當(dāng)日該完成的工作往后拖呢？于是丹先生冒來(lái)的內(nèi)容，哪能把當(dāng)日該完成的工作往后拖呢？于是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及

14、時(shí)調(diào)換了回來(lái)。著酷暑把這箱零部件及時(shí)調(diào)換了回來(lái)。“日事日畢日事日畢”金昌順現(xiàn)在工作為何這么金昌順現(xiàn)在工作為何這么“順順”？ 金昌順經(jīng)過(guò)培訓(xùn)上崗，干起來(lái)冰箱總裝焊接工，他的夢(mèng)想是當(dāng)“海爾的焊接大王”。 光想當(dāng)不行，更要平日好好練習(xí)。怎么個(gè)練法？因?yàn)樾募?，剛開(kāi)始金昌順就碰了“釘子”，在一次焊接比賽中成績(jī)不理想，便一度產(chǎn)生了消沉情緒。他的師傅發(fā)現(xiàn)這個(gè)現(xiàn)象后，便開(kāi)導(dǎo)他說(shuō)：任何能力的提高有一個(gè)過(guò)程，不要心急，工作效果如果日事日畢，日清日高，每天提高1%，長(zhǎng)期堅(jiān)持下來(lái)，就會(huì)有幾何級(jí)數(shù)的提高。師傅的話深深觸動(dòng)了金昌順。從此后，他苦練基本功，業(yè)余時(shí)間尋來(lái)些廢舊的切割管子，天天晚上練習(xí)。同事們說(shuō)，發(fā)現(xiàn)廢舊管子就

15、給小金，他這個(gè)拼勁讓人佩服！ 金昌順焊接技術(shù)天天提高，他終于實(shí)現(xiàn)了自己的夢(mèng)想，在98年冰箱事業(yè)部舉行的焊接比武中，金昌順連續(xù)三次奪得焊接明星，并受到公司的嘉獎(jiǎng)?！叭涨迦崭呷涨迦崭摺薄叭涨迦涨濉笨刂圃诰唧w操作上有兩種方式：控制在具體操作上有兩種方式：一是全體員工的自我日清；二是職能管理部門（人員）的現(xiàn)場(chǎng)復(fù)審。日清體系的最關(guān)鍵環(huán)節(jié)是復(fù)審。沒(méi)有復(fù)審，工作只布置不檢查，便不可能形成閉環(huán)，也不可能達(dá)到預(yù)期效果?！叭涨迦涨濉眱?nèi)容分為兩類：內(nèi)容分為兩類：一是區(qū)域（生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)）日清：包括質(zhì)量日清、工藝日清、設(shè)備日清、物耗日清、生產(chǎn)計(jì)劃日清、文明生產(chǎn)日清、勞動(dòng)紀(jì)律日清七個(gè)方面；二是職能日清：包括對(duì)生產(chǎn)作業(yè)日清

16、的控制性清理以及按自己分工區(qū)域、分管職能的受控情況、問(wèn)題原因的查找及整改措施的制定情況進(jìn)行分類清理有效激勵(lì)機(jī)制有效激勵(lì)機(jī)制激勵(lì)機(jī)制是日清控制系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的保證條件。激勵(lì)機(jī)制是日清控制系統(tǒng)正常運(yùn)轉(zhuǎn)的保證條件。海爾在激勵(lì)政策上堅(jiān)持的原則：一是公開(kāi)、公平、公正。一是公開(kāi)、公平、公正。每天公布職工每個(gè)人的收入，不搞模糊工資，使員工心理上感到相對(duì)公平。二是要有合理的計(jì)算依據(jù)二是要有合理的計(jì)算依據(jù)，如海爾實(shí)行的計(jì)點(diǎn)工資，從12個(gè)方面對(duì)每個(gè)崗位進(jìn)行了半年多的測(cè)評(píng)，并且根據(jù)工藝等條件的變化不斷調(diào)整。所謂“計(jì)點(diǎn)工資計(jì)點(diǎn)工資”，是將一線職工工資的100%與獎(jiǎng)金捆在一起，按點(diǎn)數(shù)分配，在此基礎(chǔ)上，又進(jìn)一步在一、二、三

17、線對(duì)每個(gè)崗位實(shí)行量化考核，從而使勞動(dòng)與報(bào)酬直接掛鉤，報(bào)酬與質(zhì)量直接掛鉤，多勞多得。在激勵(lì)的方法上，海爾更多地采用及時(shí)激勵(lì)的方式。在激勵(lì)的方法上，海爾更多地采用及時(shí)激勵(lì)的方式。如在質(zhì)量管理上利用質(zhì)量責(zé)任價(jià)值券質(zhì)量責(zé)任價(jià)值券，員工們?nèi)耸忠槐举|(zhì)量?jī)r(jià)值券手冊(cè)，手冊(cè)中整理匯編了企業(yè)以往生產(chǎn)過(guò)程中出現(xiàn)的所有問(wèn)題，并針對(duì)每一個(gè)缺陷，明確規(guī)定了自檢、互檢、專檢三個(gè)環(huán)節(jié)應(yīng)負(fù)的責(zé)任價(jià)值及每個(gè)缺陷應(yīng)扣多少錢，質(zhì)檢員檢查發(fā)現(xiàn)缺陷后，當(dāng)場(chǎng)撕價(jià)值券，由責(zé)任人簽收；操作工互檢發(fā)現(xiàn)的缺陷經(jīng)質(zhì)檢員確認(rèn)后，當(dāng)場(chǎng)予以獎(jiǎng)勵(lì)，同時(shí)對(duì)漏檢的操作工和質(zhì)檢員進(jìn)行罰款。質(zhì)量?jī)r(jià)值券分紅、黃兩種，紅券用于獎(jiǎng)勵(lì)，黃券用于處罰。OEC管理模式的具體方

18、法管理模式的具體方法“三本帳三本帳”公司管理工作總賬公司管理工作總賬目標(biāo)值、先進(jìn)目標(biāo)、現(xiàn)狀及難點(diǎn)實(shí)施對(duì)策、完成期限、責(zé)任部門、工作標(biāo)準(zhǔn)、見(jiàn)證材料和審核辦法分廠、車間、職能部門的分類賬分廠、車間、職能部門的分類賬按工作分工和總帳中確定的主要責(zé)任進(jìn)行分析和分解（如：質(zhì)量部門，按質(zhì)量體系、質(zhì)量管理、現(xiàn)場(chǎng)管理、新產(chǎn)品和內(nèi)部日清等方面進(jìn)行分解和控制）員工個(gè)人的管理明細(xì)賬（臺(tái)賬）員工個(gè)人的管理明細(xì)賬（臺(tái)賬）項(xiàng)目、標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)（分先進(jìn)水平、上期水平、本期目標(biāo)）價(jià)值比率、責(zé)任人、每天的完成情況、見(jiàn)證性材料、考核結(jié)果、實(shí)得總額和考核人“三個(gè)表三個(gè)表”3E卡“3E”為每天、每人、每個(gè)方面三個(gè)英文單詞的開(kāi)頭字母，將每

19、個(gè)員工每天工作的七個(gè)方面量化為價(jià)值。日清欄每2小時(shí)由職能巡檢人員將上述七個(gè)方面的實(shí)際情況登記填寫(xiě)一次，公布于眾，同時(shí)職能人員每日要填寫(xiě)對(duì)這些方面實(shí)際情況的考評(píng)意見(jiàn)。管理員日清表由各級(jí)管理人員在班后進(jìn)行清理時(shí)填寫(xiě)，主要對(duì)例行管理的受控狀況進(jìn)行清理和分析，找出存在問(wèn)題的原因、整改措施和責(zé)任人，不斷提高受控率。生產(chǎn)計(jì)劃考核標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)計(jì)劃考核標(biāo)準(zhǔn)四、設(shè)備考核標(biāo)準(zhǔn)四、設(shè)備考核標(biāo)準(zhǔn)六、文明生產(chǎn)考核六、文明生產(chǎn)考核1、外部因素造成欠產(chǎn)，無(wú)代價(jià)加班完成計(jì)劃。2、因本人原因造成班組或車間加班10分鐘以內(nèi)，兌現(xiàn)10元，10分鐘以上或分廠加班5分鐘以上，當(dāng)日工資否決，但屬于不可抗力因素除外。1、例行日檢工作未完成，兌

20、現(xiàn)5元。2、潤(rùn)管工作未完成，兌現(xiàn)5元。3、未按要求做記錄或記錄不及時(shí)、不規(guī)范，兌現(xiàn)5元。4、違反設(shè)備操作規(guī)程，兌現(xiàn)50元。5、無(wú)證上崗操作設(shè)備，兌現(xiàn)100元。6、違反其它規(guī)定，按相應(yīng)規(guī)定處理。1、區(qū)域內(nèi)各物架包括材料、器具等未放到規(guī)定位置或標(biāo)志不清及卡物不符，兌現(xiàn)2元。2、遲到，兌現(xiàn)2元；早退，按曠工處理，并否決當(dāng)日工資。3、工作區(qū)域衛(wèi)生不合標(biāo)準(zhǔn)，兌現(xiàn)3元。4、病、事假手續(xù)不全，否決當(dāng)日工資。5、工作期間扎堆或串崗說(shuō)笑，兌現(xiàn)2元。6、其他按相應(yīng)規(guī)定執(zhí)行。二、質(zhì)量指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)二、質(zhì)量指標(biāo)考核標(biāo)準(zhǔn)五、物耗考核標(biāo)準(zhǔn)五、物耗考核標(biāo)準(zhǔn)七、安全考核標(biāo)準(zhǔn)七、安全考核標(biāo)準(zhǔn)1、當(dāng)日生產(chǎn)的不良品按質(zhì)檢處公布的不良

21、片價(jià)格兌現(xiàn)，月底由技術(shù)科將本工位的質(zhì)量指標(biāo)統(tǒng)一兌現(xiàn)。2、價(jià)值券以當(dāng)日質(zhì)檢處公布的價(jià)值為據(jù)。3、不良品處理過(guò)程中所產(chǎn)生的責(zé)任價(jià)值“不良品管理”程序規(guī)定執(zhí)行。4、其它。1、廢品按零部件計(jì)劃價(jià)的10%兌現(xiàn)。2、超標(biāo)按零部件計(jì)劃價(jià)的15%兌現(xiàn)。3、節(jié)約按零部件計(jì)劃價(jià)的5%獎(jiǎng)勵(lì)。4、未準(zhǔn)確及時(shí)做出點(diǎn)數(shù)并上報(bào)，兌現(xiàn)10元。5、未提前12小時(shí)做出缺料報(bào)警，兌現(xiàn)300元。1、違章作業(yè)，兌現(xiàn)10元。2、未掌握安全操作規(guī)程上崗作業(yè)，兌現(xiàn)10元。3、對(duì)不安全因素未及時(shí)做出有效處理，兌現(xiàn)20元。4、衣著不整或未穿工作服，兌現(xiàn)2元。三、工藝紀(jì)律考核標(biāo)準(zhǔn)三、工藝紀(jì)律考核標(biāo)準(zhǔn)1、無(wú)證上崗兌現(xiàn)50元。2、未按工藝要求作業(yè)兌現(xiàn)

22、20元。3、未按工藝要求做記錄或記錄不及時(shí)、不規(guī)范，兌現(xiàn)10元。4、自、互檢內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)不明確兌現(xiàn)10元?！?E”卡考核標(biāo)準(zhǔn)卡考核標(biāo)準(zhǔn)OEC管理員日清表管理員日清表序號(hào)內(nèi)容責(zé)任人責(zé)任價(jià)值完成結(jié)果兌現(xiàn)糾偏與預(yù)防措施備注本日計(jì)劃項(xiàng)目： 上期結(jié)轉(zhuǎn)： 已完成： 未完成： 兌現(xiàn)責(zé)任值：應(yīng)用范圍：各部、各分廠、各車間等日清用，主要反映本部門重點(diǎn)工作控制情況和調(diào)整現(xiàn)狀與計(jì)劃的偏差。應(yīng)用范圍：各部、各分廠、各車間等日清用，主要反映本部門重點(diǎn)工作控制情況和調(diào)整現(xiàn)狀與計(jì)劃的偏差。重點(diǎn)工作項(xiàng)目及薄弱項(xiàng)目計(jì)劃表重點(diǎn)工作項(xiàng)目及薄弱項(xiàng)目計(jì)劃表主要內(nèi)容 年 月份NO.WhereWhyWhatWhenWhoHowHow muc

23、hHow much costSafety考評(píng)部門見(jiàn)證性材料序號(hào)薄弱環(huán)節(jié)問(wèn)題指標(biāo)要求或預(yù)期效果期限責(zé)任部門該進(jìn)提高措施實(shí)施范圍投資費(fèi)用安全方面1生產(chǎn)統(tǒng)計(jì)2編制 審核 批準(zhǔn)按按“5W3H1S”九個(gè)因素進(jìn)行控制性清理九個(gè)因素進(jìn)行控制性清理OEC管理模式的效果管理模式的效果提高管理精細(xì)化程度提高管理精細(xì)化程度OEC追求“零缺陷，高靈敏度”為目標(biāo)，把管理問(wèn)題控制、解決在最短時(shí)間、最小范圍，使經(jīng)濟(jì)損失到最低；從每月管理到每日檢查和分析，對(duì)瞬間狀態(tài)進(jìn)行合理控制提高流程控制能力提高流程控制能力自控能力普遍提高所有員工都有明確的目標(biāo)；控制能力普遍提高實(shí)行質(zhì)量獎(jiǎng)懲價(jià)值券、各工序之間質(zhì)量互檢工作加強(qiáng)；?？啬芰Φ玫郊?/p>

24、強(qiáng)各生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，職能部門巡檢人員定時(shí)檢查，瞬間糾偏完善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制完善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制不同層次、不同側(cè)面均有激勵(lì)作用；“優(yōu)秀工、合格工、試用工”三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換；實(shí)行公開(kāi)招聘，公開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，擇優(yōu)聘用。OEC的實(shí)質(zhì)到底是什么？的實(shí)質(zhì)到底是什么？ OEC管理模式是針對(duì)中國(guó)農(nóng)業(yè)社會(huì)生活方式的獨(dú)創(chuàng)性管理方法，所謂矯枉必須過(guò)正，要把農(nóng)民管成產(chǎn)業(yè)工人，就必須“天天矯正”。 OEC管理模式是目標(biāo)管理在實(shí)踐形式上的創(chuàng)新，海爾認(rèn)為OEC管理是一種細(xì)節(jié)管理、問(wèn)題管理和績(jī)效管理。中國(guó)為什么不能用日式管理，反而中國(guó)為什么不能用日式管理，反而OEC比較有效比較有效 海爾執(zhí)行長(zhǎng)張瑞敏曾與日本三菱重工合作，日方帶來(lái)了一整套規(guī)范的

25、日式管理，張瑞敏看后，對(duì)日本管理者說(shuō)你們的辦法行不通，不適合在中國(guó)應(yīng)用。日本客人搖搖頭說(shuō)：我們是最先進(jìn)、最科學(xué)的管理方法。經(jīng)過(guò)很多實(shí)踐，都很成功。張瑞敏說(shuō)：你現(xiàn)在就到十字路口看看，紅燈亮了，人們照樣往前沖，視若無(wú)睹，視死如歸，你們這幾條算什么？ 日本人很不以為然，堅(jiān)持采用日本國(guó)內(nèi)移植過(guò)來(lái)的高新管理制度，三個(gè)月后，日本人找到了張瑞敏說(shuō)，我們的管理方式的確行不通，不適合中國(guó)的國(guó)情，也怪我們太草率，沒(méi)有深刻了解中國(guó)社會(huì)，中國(guó)市場(chǎng)，請(qǐng)?jiān)试S我們使用海爾的管理方法。 張瑞敏舉了一個(gè)很簡(jiǎn)單的例子，訓(xùn)練一個(gè)日本人、德國(guó)人、美國(guó)人，叫他每天擦十遍地板，他一定會(huì)很認(rèn)認(rèn)真真、仔仔細(xì)細(xì)地擦十遍。而一個(gè)中國(guó)人一開(kāi)始同樣

26、也會(huì)擦十遍，但時(shí)間一長(zhǎng)他就會(huì)只擦九遍、八遍、七遍，因?yàn)樗麅?nèi)心感覺(jué)只要擦一、二遍就可以，擦多也沒(méi)有必要。張瑞敏的觀察一針見(jiàn)血，他熟悉中國(guó)人的秉性，知道中國(guó)人做事的最大毛病是不認(rèn)真，做事不到位，每天工作欠缺一點(diǎn)，天長(zhǎng)日久就成為落後的頑癥。他想，需要一個(gè)管理機(jī)制專攻這一毛病，這一機(jī)制同時(shí)還要承擔(dān)下述功能：領(lǐng)導(dǎo)在與不在企業(yè)照樣良性運(yùn)轉(zhuǎn)。OEC管理模式能帶給企業(yè)什么樣的價(jià)值？管理模式能帶給企業(yè)什么樣的價(jià)值？提供了企業(yè)文化變革的工具提供了企業(yè)文化變革的工具提升了管理人員的素質(zhì)提升了管理人員的素質(zhì)“管理變革，文化先行”，如何變革企業(yè)文化是非常關(guān)鍵的問(wèn)題，僅僅通過(guò)觀念培訓(xùn)還不能對(duì)企業(yè)員工形成持續(xù)的影響，需要通

27、過(guò)管理機(jī)制來(lái)持續(xù)推進(jìn)思想變革。OEC管理正是這樣的一個(gè)機(jī)制平臺(tái)，管理整合了很多像：“沒(méi)有問(wèn)題就是最大的問(wèn)題”、“解決問(wèn)題三不放過(guò)”、“的干部承擔(dān)的責(zé)任”等等通俗易懂的管理理念，通過(guò)每天進(jìn)行日清分析、即時(shí)激勵(lì)等強(qiáng)化的手段，統(tǒng)一了更多管理人員的思想。 企業(yè)管理升級(jí)說(shuō)到底是人員素質(zhì)的升級(jí)，管理是即時(shí)培訓(xùn)的工具，它要求員工每天分析、每天找差異，每天評(píng)價(jià)、每天行動(dòng)。每天的日清會(huì)、日清表評(píng)審都是一個(gè)即時(shí)培訓(xùn)的環(huán)節(jié)，推行企業(yè)的多數(shù)干部在推行OEC管理數(shù)月后，分析問(wèn)題、解決問(wèn)題的能力都有很大的提高搭建了基礎(chǔ)管理的平臺(tái)搭建了基礎(chǔ)管理的平臺(tái)提供了企業(yè)管理機(jī)制自我完善的平臺(tái)提供了企業(yè)管理機(jī)制自我完善的平臺(tái)（續(xù)）（續(xù)

28、）OEC管理模式帶給企業(yè)什么樣的價(jià)值？管理模式帶給企業(yè)什么樣的價(jià)值？ OEC管理可以應(yīng)用于企業(yè)內(nèi)部各個(gè)職能部門，生產(chǎn)、營(yíng)銷、開(kāi)發(fā)、財(cái)務(wù)都可以進(jìn)行日清，企業(yè)的各項(xiàng)主要指標(biāo)、主要職能都可以在當(dāng)天的日清表體現(xiàn)，企業(yè)對(duì)細(xì)節(jié)的控制、執(zhí)行能力大大提高。類比其他諸如績(jī)效管理、等管理工具，的定位類似于計(jì)算機(jī)的操作系統(tǒng)的升級(jí)，在這個(gè)基礎(chǔ)上運(yùn)行其它“管理軟件”效率更高。 企業(yè)管理機(jī)制不能照搬，機(jī)制的完善是一個(gè)持續(xù)的過(guò)程，這就需要企業(yè)建立一套能自我發(fā)現(xiàn)機(jī)制漏洞，自我完善，能夠監(jiān)督機(jī)制的落實(shí)的機(jī)制。OEC管理以問(wèn)題為切入點(diǎn)，通過(guò)日清差異，不斷完善企業(yè)的管理機(jī)制。海爾的海爾的“管理之劍管理之劍”nOEC管理模式n市場(chǎng)鏈

29、什么是什么是“市場(chǎng)鏈?zhǔn)袌?chǎng)鏈”市場(chǎng)鏈主要是指市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中的利益調(diào)節(jié)機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，圍繞集團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)，把企業(yè)內(nèi)部上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由原來(lái)的單純行政機(jī)制轉(zhuǎn)變成平等的買賣關(guān)系、服務(wù)關(guān)系和契約關(guān)系，通過(guò)這些關(guān)系把外部市場(chǎng)訂單轉(zhuǎn)變成一系列內(nèi)部市場(chǎng)訂單，形成以“訂單為驅(qū)動(dòng)力、上下工序和崗位之間相互咬合、自行調(diào)節(jié)運(yùn)行的業(yè)務(wù)鏈就是“市場(chǎng)鏈”。市場(chǎng)鏈的本質(zhì)：“人人都是一個(gè)市場(chǎng)，人人都要面對(duì)市場(chǎng)”“市場(chǎng)鏈”是海爾OEC管理模式的一個(gè)提升企業(yè)企業(yè)外部目標(biāo)外部目標(biāo)企業(yè)企業(yè)內(nèi)部目標(biāo)內(nèi)部目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人收入企業(yè)效益市場(chǎng)需求市場(chǎng)鏈管理模式的關(guān)鍵市場(chǎng)鏈管理模式的關(guān)鍵SSTSST就把企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)生

30、產(chǎn)工序，每個(gè)員工都納入了市場(chǎng)的全方位控制中，以用戶的要求制定質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，以用戶潛在的要求確定產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力，以市場(chǎng)效益來(lái)檢驗(yàn)員工工作的質(zhì)和量。同時(shí)，每個(gè)員工的收入也納入市場(chǎng)的調(diào)節(jié)范圍。SST:質(zhì)量市場(chǎng)鏈管理模式的三個(gè)關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)質(zhì)量市場(chǎng)鏈管理模式的三個(gè)關(guān)鍵術(shù)語(yǔ) 索酬：通過(guò)建立市場(chǎng)鏈為服務(wù)對(duì)象服務(wù)好，從市場(chǎng)中獲得報(bào)酬 索賠：部門之間、工序之間相互咬合的關(guān)系，如不能履約，就遭到索賠 跳閘：在既不索酬也不索賠的情況下，第三方自動(dòng)跳閘，閘出問(wèn)題來(lái)市場(chǎng)企業(yè)部門/工序部門/工序部門/工序部門/工序部門/工序每個(gè)員工案例一案例一OEC日清法在萬(wàn)科的應(yīng)用日清法在萬(wàn)科的應(yīng)用u目標(biāo)分解目標(biāo)分解公司戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)計(jì)劃部門工作任務(wù)個(gè)

31、人階段任務(wù)個(gè)人日工作計(jì)劃董事會(huì)管理層部門負(fù)責(zé)人員工很多企業(yè)往往缺失u日事日清日事日清對(duì)每日工作計(jì)劃及完成情況進(jìn)行量化，做到當(dāng)日完成率100%，日事日清；上級(jí)對(duì)員工每日工作安排與最終完成反饋進(jìn)行把控，規(guī)范管理動(dòng)作。工作事項(xiàng)工作事項(xiàng)工作內(nèi)容工作內(nèi)容計(jì)劃完成計(jì)劃完成實(shí)際完成實(shí)際完成當(dāng)日完成率當(dāng)日完成率備注（未完成描述）備注（未完成描述）公司各級(jí)會(huì)議組織與紀(jì)要準(zhǔn)備總經(jīng)理辦公會(huì)，與營(yíng)銷、設(shè)計(jì)溝通準(zhǔn)備好上報(bào)材料；對(duì)上周會(huì)議決議情況完成跟進(jìn)；100%100%100%運(yùn)營(yíng)管理完成日清工作法初稿，建立工作卡建立，上報(bào)審批100%80%80%工作卡未全部完成90%90%100%某員工X月X日工作卡當(dāng)日工作完成率當(dāng)

32、日工作完成率93%上一個(gè)工作日結(jié)束時(shí)填寫(xiě)上一個(gè)工作日結(jié)束時(shí)填寫(xiě)本工作日結(jié)束時(shí)填寫(xiě)本工作日結(jié)束時(shí)填寫(xiě)u日清日高日清日高管理人員對(duì)下屬的日工作計(jì)劃了解、對(duì)執(zhí)行結(jié)果監(jiān)督、對(duì)計(jì)劃和理性把關(guān)；管理人員根據(jù)當(dāng)月OEC表將員工階段工作狀況進(jìn)行數(shù)據(jù)化，每月在部門內(nèi)就OEC完成情況通報(bào)，在“日事日清”的基礎(chǔ)工作上不斷總結(jié)提升；原則：?jiǎn)T工日計(jì)劃自行安排，員工周計(jì)劃部門例會(huì)中由上級(jí)審核，員工月計(jì)劃由上級(jí)安排。日期日期當(dāng)日完成率當(dāng)日完成率12月1日12月2日12月3日。12月31日90%100%110%。100%當(dāng)月OEC完成率95%某員工12月OEC工作卡u與激勵(lì)掛鉤與激勵(lì)掛鉤工作事項(xiàng)工作事項(xiàng)工作內(nèi)容工作內(nèi)容計(jì)劃完

33、成計(jì)劃完成實(shí)際完成實(shí)際完成當(dāng)日完成率當(dāng)日完成率備注（未完成描述）備注（未完成描述）公司各級(jí)會(huì)議組織與紀(jì)要準(zhǔn)備總經(jīng)理辦公會(huì)材料；100%100%100%運(yùn)營(yíng)管理完成日清工作法初稿，建立工作卡建立，上報(bào)審批100%80%80%工作卡未全部完成日期日期當(dāng)日完成率當(dāng)日完成率12月1日12月2日12月3日。12月31日90%100%110%。100%當(dāng)月OEC完成率95%工作事項(xiàng)工作事項(xiàng)權(quán)重權(quán)重完成質(zhì)量完成質(zhì)量OEC完成率完成率1、公司各級(jí)會(huì)議組織與紀(jì)要M1(30%)Q1（90）P1（100%）2、M2Q2P23、M3Q3P3某員工12月1日OEC工作卡某員工12月份OEC工作卡當(dāng)日工作完成率當(dāng)日工作完

34、成率90%某員工第四季度考核案例二案例二蒙牛集團(tuán)蒙牛集團(tuán)OEC運(yùn)行運(yùn)行“三段九步驟三段九步驟”第一段：第一段：（1）召開(kāi)班前會(huì)，明確當(dāng)天的目標(biāo)及要求。 （2）按目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)工作。生產(chǎn)系統(tǒng)按七項(xiàng)日清要求進(jìn)行生產(chǎn)，職能系統(tǒng)針對(duì)七項(xiàng)日清，按“5W3H1S”的要求，從事瞬間控制。 （3）填寫(xiě)日清欄。OEC管理未實(shí)現(xiàn)信息化變革之前由車間主管、職能巡檢員每2小時(shí)公布一次巡視中發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題及處理意見(jiàn)。信息化變革之后意見(jiàn)、通過(guò)協(xié)同辦公系統(tǒng)直接發(fā)出； 第二段，即班后清理，分五步，按組織體系進(jìn)行縱向清理。第二段，即班后清理，分五步，按組織體系進(jìn)行縱向清理。 （4）自清。所有崗位的員工對(duì)當(dāng)天的工作按日清的要求逐項(xiàng)清理，OEC管理未實(shí)現(xiàn)信息化變革之前由生產(chǎn)崗位填寫(xiě)“3E”卡交班組長(zhǎng)，管理崗位填寫(xiě)日清工作記錄交科（處）長(zhǎng)。（5）考核。由班組長(zhǎng)根據(jù)一天對(duì)每人各方面情況的掌握進(jìn)行考