高潛力人才是什么

1、高潛力人才是什么？在定義高潛力人才之前 ,先回顧一下核心員工的定義 MBA 智庫給核心員工的定義是 :/ 核心 員工是指能夠幫助企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標和保持 !提高競爭優(yōu)勢 ,或能夠直接幫助主管提高管理 業(yè)務能力 !經營能力和抵御企業(yè)管理風險能力的員工. 他們在企業(yè)中擁有舉足輕重的地位 ,具有重要的戰(zhàn)略職責和豐富的行業(yè)經驗 ,具備高度的專業(yè)技術或者管理技能 ,可以替代相同或者 相近崗位的其他員工 ,而其他員工卻無法替代他們 ,或是為企業(yè)發(fā)展做出特殊貢獻的人 高潛力人才可能發(fā)展為企業(yè)未來的核心員工。核心員工是必然是處于關鍵崗位上， 從而發(fā)揮其價值和作用的。 核心員工是基于崗位， 由勝 任力來評估的當下

2、的狀態(tài)。與核心員工不同，高潛力是一種個人特質。潛力( Potential )不同于勝任能力， 也不同于個人績效， 它是對未來個人發(fā)展的一種預測。 當我們評估一個人的發(fā)展?jié)摿r， 需要有一個明確的職位目標， 比如“他是否具備成為金融 領域資深專家的發(fā)展?jié)摿Α?，“他是否具備成?CEO 的發(fā)展?jié)摿Α薄６冃Ш蛣偃文芰Φ?評價基本上都是基于當前職位的要求進行評價的。 在目前崗位或情景下業(yè)績出色、 能力出眾， 并不代表其在更高一個崗位上做出出色業(yè)績，工作績效、勝任能力只是對當前狀態(tài)的評估。 高潛力人才具有三個特點： 其一，高潛力人才不一定正處于核心人才隊伍中，但是可發(fā)展為企業(yè)未來的核心員工。 其二，高

3、潛力人才具有一般員工所不具有的成長潛力，能夠不斷成長。 其三，高潛力人才必定具有極高的學習能力，能適應不同崗位的工作和發(fā)展。 其四，高潛力人才表現(xiàn)出超越同輩的卓越績效。 這也正是高潛力人才的價值所在，管理學家勞倫斯 -彼得提出，“在一個等級制度中，每位 員工趨向于上升到他 / 她所不能勝任的職位”。言外之意，職場中的每個人窮盡一生能夠晉 升到多高層級職位是不同的，即每個人的發(fā)展?jié)摿κ遣煌?。企業(yè)發(fā)展需要方方面面的人才，而人才管理也正是為了滿足這些需求而不斷努力。通過人才梯隊建設已經界定了企業(yè)需要的人才范圍和人才高度，而高潛力人才的管理則提供了實現(xiàn)的方式。通過將高潛力人才配置到合適的人才層級，從

4、而建立相應的培養(yǎng)目標和培養(yǎng)計劃，保障人才發(fā)展的實現(xiàn)。那么如何對潛力進行評價和預測呢？諸多學者研究機構發(fā)現(xiàn)：一是追求卓越，要渴望并追求成功。二是學習催化力，將學到的新知轉化為高效的行動。三是進取精神，要不斷找尋開辟新途徑的好方法。四是敏銳的感知力，能夠迅速看清形勢，敏銳地發(fā)現(xiàn)機遇?？偨Y出三類潛力：思維潛力、人際潛力、內驅潛力，包含十三個關鍵成長性因素。思維潛力：對事物保持好奇心，思維敏捷，善于洞察問題本質，能夠創(chuàng)造性地解決問題。它包含五個關鍵成長性因素：快速反應：思維敏捷，能夠快速學習和掌握新事物；好奇心：對新事物、新問題態(tài)度積極，且敢于冒險；洞察力：洞察問題背后原因和規(guī)律的能力；精細推理：善于

5、對問題進行反思和質疑，且善于應對和處理模糊/不確定的信息；創(chuàng)新思維：思維靈活，經常突發(fā)奇想，超越正常思考問題的邊界，給出創(chuàng)新提議的能力。人際潛力：有清晰的自我認知，善于站在對方的角度考慮問題， 能夠感知他人的情緒和想法， 為人處世穩(wěn)重且富有影響力。它包含五項關鍵成長性因素：人際敏感：善于換位思考，站在他人角度理解他人情緒和意圖的個人特征;開放性：善于接納反對意見、相左觀念的特征；影響力：說服他人改變觀念和立場的能力。自我意識：善于自我反思，對自我優(yōu)勢、不足以及對自己所承擔的崗位角色有清晰的認知； 成熟穩(wěn)重：善于控制情緒、應對壓力的個人特征。內驅潛力：對取得成就、權力和建立人際關系的渴求程度。它

6、包含三個關鍵成長性因素：成就動機：對達成目標或超越競爭對手的內在驅動力；權力動機：對影響或控制他人行為的內在驅動力；親和動機：與他人建立關系或恢復良好關系的內在動力。對于員工潛力的識別，可以采取 15點評分進行打分，5=完全符合該行為，1=完全不符 合該行為。如果平均分在3.5分以下，說明該員工發(fā)展?jié)摿σ话?。下表是高潛力評估量表樣 題示例一、邏輯思維能力除一些藝術或創(chuàng)新類的崗位需要特別思維能力外，對于商業(yè)企業(yè)的絕大部分崗位來說，需要考察員工的邏輯思維能力。通過對候選人前后言行的關聯(lián)性就可以有初步判斷，如是否圍繞關鍵目標在展開工作？ 一件事情的描述是否有條理等。在辦員工培訓班時，我喜歡課堂后面的

7、員工討論發(fā)言這一環(huán)節(jié)。 這是了解員工思維能力的一個很好機會。在一次績效管理的培訓課后，我與主講老師都對一個員工印象深刻，這個員工在現(xiàn)場演練環(huán)節(jié)，做崗位KPI的發(fā)言時邏輯清晰，將課堂上設定崗位KPI的關鍵點抓住了，并能應用在自己的崗位上。在后除了觀察員工的發(fā)言是來的實際工作中，該員工的晉升明顯高于同期進入公司的其他員工。否具有邏輯性外， 對于不善言辭或發(fā)言機會不多的員工， 在對其實際工作中的具體表現(xiàn)， 也 能觀察其邏輯思維能力如何。如在工作中能否抓住關鍵點，對工作的安排是否有井井有條， 對工作是否具有預見性并為其做足準備等。我部門新招了一個 HR ，有一次辦公室管公司印章的秘書跟我聊天時說，你們

8、部門新來這個HR 工作能力很強。我很奇怪就問他： “她才來不久，你和她接觸也不多，怎么知道她工作 能力很強？”秘書說： “我就通過找我蓋章這件事情判斷的，我這里經常有人蓋章漏掉一點 什么又來補的，一天同一個人來蓋好幾次章的。但新來的 HR 做事情很有條理，每次來蓋 章將需要蓋章的勞動合同、 錄用通知、 社保公積金等都整理得很整齊， 她找我蓋章的次數比 別人要少， 但一次比別人蓋得多， 從來沒有出過錯。 她是來我這里蓋章將需要蓋章的文件整 理得最整齊的人。 ”這個秘書的判斷的很準確，這個 HR 邏輯思維強，做事有條理。后來沒 兩年就做到了人力資源經理。二、總結學習能力在職場里，會發(fā)現(xiàn)人和人的發(fā)展

9、差異很大。 有人很多年一直在做同樣的崗位，可有人就提升的很快。 當然，這里面有個人意愿、機會差 異等多種因素的影響。 如果剔除一些特殊因素， 最關鍵的一個因素是人和人總結學習能力的 差異。這里的總結學習能力不是學校學習考試的能力， 是在實際工作中對做過的工作反思提 升的能力，是觀察周圍實際工作中事和人并從中獲得提升的能力。 工作能力的提升不是看資歷的， 而是看在工作中是否有變化和收獲。 如果在工作中不動腦子， 每天都是重復以前的東西，做 10 年也還是老樣子。如果每天都有總結和提高，很可能做 一年的收獲就能超過做三五年的。 筆者所在的公司有一個 HR ，第一次組織公司年會的時候， 現(xiàn)場出了一些

10、小紕漏。 在第二年舉辦年會的時候， 以前的小紕漏都沒有了， 因為在第一次年 會后， 她將組織年會的工作整理成一個標準的流程， 有項目進度的甘特圖， 也有準備物料的 清單， 還有一些注意事項的清單。到第三年組織年會的時候，不需要主管過問，完全獨立策 劃協(xié)調負責下來。 工作中沒做過沒關系， 犯錯誤也沒關系， 但如果兩次犯同樣的錯誤就屬于 態(tài)度有問題或能力有問題了。 工作崗位不一定有變化， 但每天做事情應該有變化， 即使是同 樣的事情，再做的時候應該比以前要效率高一點或者效果好一點， 這樣的員工才有發(fā)展?jié)摿Α?工作能力的提升不是看資歷的， 而是看在工作中是否有變化和收獲。 如果在工作中不動腦子， 每

11、天都是重復以前的東西，做 10 年也還是老樣子。如果每天都有總結和提高，很可能做 一年的收獲就能超過做三五年的。三、自我管理能力 自我管理能力體現(xiàn)在兩方面：一方面是自我驅動，做事情的自我激勵高于外界推動；另一 方面是自己對自己欲望和行為的管理和控制。曾遇到兩個職位較高的主管，他們的自我 管理能力差異很大。其中一個主管從沒在員工面前喝醉過或失態(tài)過。在一次有個 30 多人 參加的晚宴上， 有個即將調到總部的員工回想一起工作的經歷講得眼淚汪汪， 而這個主管為 了控制自己不當著眾下屬流淚， 悄悄到洗手間去抽了根煙穩(wěn)定控制情緒。 而另一個主管則經 常喝醉，甚至喝醉都不分場合， 遇到銷售團隊常醉，視察工作

12、會喝醉， 甚至到總部開會也喝 醉，有些場合其實是不能醉的。 幾年以后，這兩個主管的發(fā)展差異果然很大。喝酒只是一個 細節(jié)， 但在很多細節(jié)上可以看出一個人的自我管理能力如何。 自我管理也包括很多方面： 形 象管理，時間管理，情緒管理一個人自我管理能力的強弱更多地體現(xiàn)在為了某個目標能 否控制住自己的本能反應， 去做能夠實現(xiàn)目標的事情等。 這里順便提一下很多企業(yè)選拔中常 提到的教育背景和工作經驗， 教育背景和工作經驗是一個顯性的條件， 也是一個過往成績的 積累。 從總體上說， 教育背景好的人思維能力和學習能力往往較強， 工作經驗豐富的人在類 似工作崗位的結果表現(xiàn)上往往要好一些。 如果希望選拔潛力員工，

13、 除了顯性條件外， 更應從 隱性的能力角度去看更適合一些。X 特質 1 ：追求卓越高潛力人才不僅成就高，而且有追求成功的渴望。盡管他們已經做得不錯，甚至可以 說相當好，但是對他們來說都還不夠好 —— 遠遠不夠。他們非常愿意加倍努 力，也明白在前進的道路上或許不得不犧牲個人生活。 這并不表示他們會違背自己的價值觀， 但是遠大的抱負或許會促使他們做出一些艱難的選擇。X 特質 2 ：學習催化力我們往往認為高潛力人才都是不知疲倦的好學者，其實持續(xù)學習的大有人在，但很多 人缺乏行動力，或不以結果為導向。我們接觸過的高潛力人才都擁有 “ 學習催化力 ” (

14、Catalytic Learning Capability )。他們會不斷尋找各種新思想新觀念，并有能 力去理解和吸收，還能將學到的新知轉化為高效的行動，為客戶和公司創(chuàng)造價值。X 特質 3 ：進取精神高潛力人才總是在找尋開辟新途徑的好方法。他們是積極的開拓者，因此為了取得進 步，他們會跨出自己的職業(yè)舒適區(qū)， 接受挑戰(zhàn)。這種變動可能前途未卜，譬如接手一個棘手 的國際崗位， 或者奔赴另一個需要全新技能的部門。 由于高潛力人才渴求成功， 你可能會認 為他們不愿冒險，但事實上他們大多為此興奮，認為機會大過風險。X 特質 4 ：敏銳的感知力追求卓越、富有進取精神，再加上渴望找到新方法，這完全可能帶來職場

15、災難。高潛 力人才可能因各種原因而失敗。 舉例來說， 他們可能一時沖動接受一個看似不錯的機遇， 結 果發(fā)現(xiàn)那是一個注定會失敗 （而非努力就能成功） 的任務，或者對于長期職業(yè)發(fā)展沒有好處。 另一種失敗原因是試圖取悅他人。 高潛力人才會避免與上司公開發(fā)生分歧， 或者不愿給同事 坦率的、 可能讓對方失望的反饋意見。 成功的高潛力人才具有更好的判斷力， 更看重高質量 的結果。除了判斷力，高潛力人才具備敏銳的感知力，這讓他們能夠有效地規(guī)避風險。他們把 握時機的意識很好， 能夠迅速看清形勢， 還能敏銳地發(fā)現(xiàn)機遇。 盡管高潛力人才的進取精神 或許會導致他們做出愚蠢的決策， 但敏銳的感知力有助于他們判斷何時出

16、擊， 何時收手， 這 讓他們能在合適的時間出現(xiàn)在合適的地方。發(fā)展自己的特質高潛質人才的特質 ;不僅未體現(xiàn)在領導力模型中，而且難以授習。不過，你還是可以提 高自己發(fā)展 ;X 特質 ;的成功率的。第一步便是了解自己哪些方面存在不足。例如，如果你發(fā)現(xiàn)自己老是被各種事情搞得 措手不及， 那可能是因為你的感知力不夠敏銳。 有些人適應環(huán)境的能力就是比別人強， 但是 你也可以學著采取一些簡單的措施來提升自己的敏銳度。 這些措施包括細心地傾聽別人的話 語，觀察他們在你說話時的反應， 以及更新自己的關系網絡， 讓自己能夠更好地適應公司準備拓展的新業(yè)務和新市場。學習催化力要求你不能學而不用。學習，卻不改變自身行為

17、，就是浪費機遇。培養(yǎng)積 極性或進取精神不是件容易的事， 但是通過反省你能變得更積極主動或愿意多承擔一點風險。 這些都表明你很有必要在自省上面投入一些時間和精力。 你也必須認識到從教練或導師那里 征求建議的價值，并弄清什么時候應該不再尋求導師的幫助，而開始自己獨立思考和行動。進入高潛力人才名單可以帶來重要的發(fā)展機遇，因此我們無意勸阻優(yōu)秀的管理者以此 為奮斗目標。 然而， 你不僅需要了解如何進入這一名單， 而且從一開始就要清楚地知道自己 為何想進入。 這意味著內觀自己的靈魂。 你做好進入高潛力人才行列的準備了嗎？這真是你 想要的嗎？如果是， 那么獲得這一地位的回報非常可觀； 如果不是， 那么你該把

18、自己的熱情 投入到其他方面。不論你的回答為何，切記：業(yè)績永遠重要；隨著職位的提升，你的行為變 得越來越重要： ;X 特質 ;是你最好的秘密武器。管理原崗位發(fā)展： 高潛力員工可以在崗位上表現(xiàn)出卓越的績效， 因而， 在原崗位工作可以成為一 名優(yōu)秀的員工；在該崗位序列通道中晉升， 異崗位發(fā)展激勵一、告訴他們：他們對公司很重要創(chuàng)造性領導力研究中心發(fā)現(xiàn)，只有約40 %的雇主正式告訴過高潛力員工他們對公司的重要性。該中心還有一項研究表明， 那些沒能做好如上所述的雇主都為此付出了沉重的代價。 數據顯示那些沒被雇主告知過自己對公司重要性的高潛力員工有33 %正在嘗試尋找新工作，而那些被告知過的只有 14 %有

19、換工作的打算。二、員工需求和企業(yè)目標達成一致需要一個細致的溝通過程高潛力員工希望參與其個人的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，而非強加于身的工作安排。通常情況下， 一旦他們猶豫或拒絕安排就會被落在人后?！翱v觀歷史，員工與企業(yè)實際上一直在做交易 你達到了目標，公司才會給予。”史密斯說，現(xiàn)在，應用最優(yōu)方法，這項交易已經變 得越來越互惠互利了。這是一個讓雙方利益都能達到最大化的溝通過程。溝通通常都在高潛力員工績效評估時進行，但有時也單獨討論。例如在五三銀行，關于職業(yè)發(fā)展問題的討論與績效評估的討論是分別進行的。而且發(fā)展問題的討論也不止是一年一次或兩次。“這是一個個人意愿與企業(yè)需求不斷協(xié)調的過程，”辛辛那提銀行組織發(fā)展與規(guī)

20、劃執(zhí)行副總裁勞里斯？沃爾伍德說道。通用磨坊食品公司便是一個實例。公司內舉辦了一次由雇主發(fā)起的討論。“我們比較超前，”明尼阿波利斯的全球人力資源高級副總裁邁克。戴維斯說?！拔覀冎牢覀兊母邼摿T工需要很多工作經歷才能做到更好，才會在企業(yè)中快速成長和蓬勃發(fā)展。但是如果我們說，下一個最好的機會是在日本而員工卻說我不想去日本，企業(yè)也只好放棄計劃再另做打算?！倍迦y行會事先詢問高潛力員工是否愿意接受工作調動。如果你最初表示可以接受調動而當我們真正調動工作時你卻不愿意，我們可能只會給你一次或兩次這樣的機會，”沃爾伍德說?！胺粗绻汩_始時就選擇一直留在一個地方，我們會盡可能地幫助你將你能夠發(fā)揮的能力空間

21、釋放到最大，職位做到最高，但終究你還只是會達到一個自身的頂點便停滯 不前了。如果你真正渴望成為一名區(qū)域總裁，你就要做好兩到三次工作調動的準備。”三、勇于讓員工擔責研究表明只有當高潛力員工真正為某些工作擔責時才能快速成長，但雇主往往不愿給他們獨立操控局面的機會?！爱敻邼摿T工被委派很重要的工作任務時，他們通常都是被告知該怎么做而不是你想怎么做，”史密斯說?！霸诤侠淼姆秶鷥裙椭鞅仨氉龊米尭邼摿T工犯 錯誤的準備。要相信他們的專業(yè)知識能力可以處理好項目的問題?！蓖ㄓ媚シ皇称饭窘o高潛力員工提供了“真正的美差”，戴維斯說，“高潛力員工希望隨時迎接挑戰(zhàn)一一就像明知道正手網球玩起來更容易還是堅持要玩反手網

22、球。我們就安排他們在世界各地不同的國度里穿梭工作，或者將他們從熟悉的工作領域里調出來安排到一個全新的工作領域里。在壓力作用下他們就會產生創(chuàng)造力?！彼?、靈活變通僵化的工作調動一一尤其是對那些孩子小、配偶也需上班員工的僵化調動，收效會適得其反甚至更糟。這就需要找到創(chuàng)造性的解決方案，既要滿足員工基本生活需求還要考慮到工作的實際需要。被實踐證明一條成熟的國際性經驗似乎找到了解決辦法：允許負責一國或一個異國區(qū)域業(yè)務的高潛力員工進行為期兩到三個星期的旅行休假，或者有其他國家人員訪問時安排他們做東。位于賓夕法尼亞州布里奇維爾市的一家人力資源咨詢公司一一DDI智睿咨詢有限公司的董事長兼首席執(zhí)行官威廉。拜厄姆說

23、道。五、讓他們了解：他們很重要影響員工是否決定留下的最大因素即員工是否能感受到被公司重視。位于康涅狄格州斯坦福德市的匹尼鮑茲公司的前任執(zhí)行主席，現(xiàn)任馬薩諸塞州劍橋市的多西亞健康公司的首席執(zhí)行官邁克爾。克里泰利如是說。多西亞健康公司是一家雇主導向的致力于增強個人體能而 改善體質的公司?！拔遗c公司各階層各部門的員工進行一對一的溝通交流，也花費了大量的時間?！币延卸嗄耆肆Y源領導經驗的克里泰利說道?！敖o你的高潛力員工一個真誠的擁抱，因為如果你沒有，也會有人這么做，”沃爾伍德建議說，“讓他們了解如果公司失去了他們，作為老板的你甚至不愿意繼續(xù)開展業(yè)務?！绷?、擇良師不同的導師帶來的機遇也不盡相同。高潛力員

24、工自然想要找到他們所尊重的領導層做導 師?！氨姸嗟膶熍嘤柊才哦夹枰獜娜痉秶ミx擇，”史密斯指出，“可能會被選中也可能與機會擦肩而過，并且通常都不是通過關系去選擇?！闭业秸_的領導人導師是很富有挑戰(zhàn)性的?！邦I導層都很善于給員工評價或挑錯，卻并不善于支持他們，”史密斯說，“高潛力員工會發(fā)現(xiàn)很難找到自己想要的關系門路?！逼摺⒐椭鞫嗟揭痪€實地考察雇主認為除了與公司里決策制定的高管們進行面對面交流，一些實地考察也是必不可少的。董事會應“走出去看看公司各區(qū)域各分公司的運營情況，”現(xiàn)伊頓公司董事會成員克里泰利說，“董事會成員應至少每年一次到遠離總部的地方考察，尋找一些后起之秀。”八、學習和進步一一永無

25、止境在美國雀巢公司，“工作地點的調動能給員工帶來真正的機遇，”人力資源副總裁杰弗里。厄特爾說，“如果你不愿意外地調動，我們可以在你的工作區(qū)域內進行調動，目的是帶 給你不同的工作經歷。”厄特爾本人便是從事了雀巢公司幾份挑戰(zhàn)性的工作并從中受益的人?！拔椰F(xiàn)在從事人力資源工作，但剛來公司時我是從市場營銷做起的，之后我做過銷售、采購、 與別人合伙賣過咖啡， 我很幸運，當我還做推銷員時， 有一天被區(qū)域總裁問及如何經營采購部的問題，他在我身上看到了一些他欣賞的東西便決定給我一個機會，我做得還好然后就被公司不停地調動，從而獲得了成功的機會。”當然大中型企業(yè)的人力資源專業(yè)人士可以創(chuàng)造更多機會。田納西州納什維爾市

26、擁有195000名員工的HCA公司就是個很好的實例?！皺C會隨處可見，”組織有效性的工作組 主任約翰。戈英說道。 HCA的醫(yī)院和衛(wèi)生保健服務站各個業(yè)務點大小不均，于是一些員工 開始在小點做管理工作然后再調到大點從事其他工作。公司還建立了人才加油站，比如HCA的雇主發(fā)現(xiàn)高潛力員工就將其儲備起來，并在早期提供特殊待遇卻不定崗。人才加油站促進了公司人才管理的靈活性，保證了就業(yè)，為公司找到并加強保留了更多的人才。這種環(huán)境下培養(yǎng)出的人才總是很專注，心無旁騖。拜厄姆說：“只要他們完成了一項工作任務，會馬上投入到另一份工作中， 因為他們覺得自己需要掌握的知識有一個長長的清單。在規(guī)模較小的企業(yè)，人力資源專家可能

27、會發(fā)現(xiàn)找到能源源不斷學習的機會非常難。一個選擇是：鼓勵高潛力員工做好本職工作后再獲得一些其他工作經歷。例如，克里泰利提到促使他成為匹尼鮑茲公司的 CEO的最重要經歷就是他作為房主協(xié)會副總裁的工作經歷?！皬?這份工作中我收獲了很多有關沖突管理的經驗。”在通用磨坊食品公司，領導經驗對企業(yè)文化也是很重要的。“我們通過鼓勵高潛力員工到分公司做領導人來發(fā)展他們”，“組織有效性”副總裁兼首席學習官凱文王爾德說道，“那里的領導人職位發(fā)展?jié)摿κ蔷薮蟮摹！本?、重點發(fā)展和培養(yǎng)高潛力員工的領導特質高潛力員工都很睿智， 他們定期閱讀商業(yè)報刊，向獵頭公司電話咨詢并通過各種社會媒體不斷地與同行進行溝通交流。 他們深知利于

28、自己職業(yè)發(fā)展的東西，并能始終保持個人意愿與企業(yè)目標的平衡?！爸攸c培養(yǎng)員工能力能壯大企業(yè)競爭力?！盇MA的企業(yè)高級副總裁桑迪。愛德華茲建議道。AMA是位于紐約的美國管理協(xié)會的一個專業(yè)分支機構。該機構的研究表明，一些雇主并不注重發(fā)展高潛力員工的領導能力，而事實上企業(yè)只有注重此方面的能力才能保持市場競爭力。據“開發(fā)全球成功領導人” 對939名人力資源專家和其他高級管理人員進行的調查， 68 %的受訪者表示他們的發(fā)展計劃并沒有達到“高或者非常高”的水平來“適應和管理企 業(yè)的全球性轉變面臨的各種問題”。該項研究是和企業(yè)生產力協(xié)會共同做出的。十、提供給管理者他們需要的評估工具即使有些工具已就位， 人才管理

29、和繼任規(guī)劃仍會步履艱難，因為經理人們沒有可參照的為高潛力員工準備的完備體系。例如，許多公司都對人才遴選體系缺乏關注。據結合120名人力資源專家對高潛力員工的調查顯示，48 %的經理人在對高潛力員工的認定上表現(xiàn)得一無所知，因為缺乏標準或標準不一致或標準缺乏嚴謹性，CLC PRO的高級主管喬治。佩恩說道。十一、應用完備的體系“解決的方案是建立一個綜合完備的體系，包括建立健全標準，績效評估和遵從管理的一整套流程體系，”佩恩建議說。這套體系并不需要很復雜的軟件。據佩恩說約25 %有這種體系的企業(yè)只需使用 Binders 和Excel圖表來標注。但更為精細和專業(yè)的軟件仍有待開發(fā)，2011年4月人力資源雜志的“人才評估”專欄就相關問題進行了闡述。創(chuàng)建一個詳細記錄員工技能的數據庫只是建立整套體系的一個環(huán)節(jié)。佩恩說新產品更為全面而且可能會完全關注高潛力員工，信息有望通過供應商或通過混合模式進行內部處理。不管該體系何種程度的實現(xiàn)自動化，中心都是從員工的反饋、規(guī)范分析到制定出統(tǒng)一標準。 許多類型的綜合性人才管理軟件都具有這些功能。通用磨坊公司是眾多已經制定或正在制定全面人才管理體系公司中的一個?！拔覀円恢倍荚谟梦覀兤髽I(yè)自主研發(fā)的體系， 現(xiàn)在想在其基礎上整合一個更完備的系統(tǒng)。 坦白地講，這 從來都不是軟件的問