國有企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變與制度創(chuàng)新_百度文庫

1、排除 了人力資本的評估；將人力資源的流失排除在了企業(yè)資本的 流失之外。最終導(dǎo)致企業(yè)忽視開發(fā)和利用人力資源，沒能夠 建立起有效的人力資源管理制度。 傳統(tǒng)的國有企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略的根源在于不清晰的 國有企業(yè)產(chǎn)權(quán)。名義上國有企業(yè)雖然歸屬于國家，但在實際 操作中，由于出資者含糊，缺乏人格化的投資主體，導(dǎo)致最終 還是國家對企業(yè)承擔著無限責任。在這一狀況下，企業(yè)的所 有者、經(jīng)營者和員工無須對企業(yè)的任何經(jīng)營狀況負責，最終助 長了國有企業(yè)中消極的工作氛圍，阻礙了員工知識和技能水 平的進一步提高。 二、國有企業(yè)人力資源管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變 近年來我國國有企業(yè)已經(jīng)加快了改制的步伐，通過建立 現(xiàn)代企業(yè)制度進一步明晰企業(yè)

2、的產(chǎn)權(quán)。然而在這一過程中， 如何有效地保障并且促進國企的成功改革，人是重要因素，是 關(guān)鍵因素。因此，為了最大限度地發(fā)揮人的積極性、創(chuàng)造性 和主動性，國有企業(yè)必須摒除傳統(tǒng)的人力資源管理中“以物為 本”的理念，在了解人、尊重人的基礎(chǔ)上，建立與現(xiàn)代企業(yè)制 度相適應(yīng)的“以人為本”的人力資源管理戰(zhàn)略。具體而言，主 要有以下四方面的特征： （一）樹立人力是第一資源的基本觀念 人類長期的實踐活動已充分驗證了人力是第一資源的理 念，人力在經(jīng)濟活動發(fā)揮著決定性的作用。人力是最積極、最 活躍的生產(chǎn)要素，是促進國民經(jīng)濟發(fā)展的主要力量。因此，為 了提高企業(yè)的核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，必須充分 重視人力的積極作

3、用。必須將人力資源納入到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn) 略中，依靠人力資源、圍繞人力資源、開發(fā)人力資源來促進企 業(yè)的持續(xù)發(fā)展。立足于市場，在企業(yè)的內(nèi)部與外部建立人力 資源市場，根據(jù)市場需求狀況，在了解員工、尊重員工的基礎(chǔ) 上靈活有機地開發(fā)并利用好人力資源，同時要在企業(yè)內(nèi)部積 極強化市場競爭即為人才競爭的理念，進一步深化企業(yè)的人 力資源管理，保障企業(yè)的進一步發(fā)展。 （二）了解員工、尊重員工 隨著知識經(jīng)濟時代的發(fā)展，組織成員不管是在專業(yè)知識 還是個人素質(zhì)方面都有了不斷地提高，他們越來越希望得到 社會的肯定和支持。因此國有企業(yè)“以人為本”的人力資源 管理戰(zhàn)略應(yīng)該立足于員工的實際需求，人力資源管理者應(yīng)該 通過多樣化的渠

4、道和方式想方設(shè)法對每個員工的個性進行考 究，深入了解員工以及員工的需求，據(jù)此針對員工不同的工作 特點研究切實可行的方法激勵員工，要因人管理、因才管理， 深入人心、獲取員工的支持。同時對于人力資源管理具體實 施過程中出現(xiàn)的種種矛 盾、種種挫折，管理者要在尊重員工的 基礎(chǔ)上，隨機應(yīng)變、盡力化解矛盾、排除困難。- 121- （三）高度重視員工自我價值的實現(xiàn) 在當代員工大多受過系統(tǒng)的專業(yè)教育，具有較高學(xué)歷，掌 握一定的專業(yè)知識和技能，重視能夠促進其發(fā)展的具有挑戰(zhàn) 性、創(chuàng)造性的工作，對知識、個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷 的追求。在“以人為本”的管理戰(zhàn)略中，國有企業(yè)應(yīng)該給予他 們充分的自主權(quán)，為他們提供學(xué)

5、習(xí)的機會，竭力為他們搭起彰 顯個性、成就自我、發(fā)展?jié)撃艿膹V闊平臺，以便他們能夠以最 有效的方式工作，完成交給的任務(wù)。同時在企業(yè)具體目標的 制定過程中，不僅要追求企業(yè)自身的目標，同時也要考慮員工 的利益。在自我價值得以實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，員工才能夠不斷努 力，更新知識結(jié)構(gòu)，從而全面推進國有企業(yè)的進一步發(fā)展。 （四）注重成就激勵和精神激勵 隨著社會經(jīng)濟的日益發(fā)展，在當代知識型的社會里，企業(yè) 員工已不僅僅滿足于工作中的物質(zhì)需求，他們渴望看到工作 的成果，認為成果的質(zhì)量才是工作效率和能力的證明，渴望得 到上級的肯定與鼓勵。因此，成就本身就是對他們最好的激 勵，而金錢等傳統(tǒng)激勵手段退居次要地位。并且由于對自我

6、 價值的高度重視，組織成員同樣格外注重他人、組織及社會的 評價，并強烈希望得到社會的認可和尊重。因此“以人為本” 管理戰(zhàn)略下的企業(yè)應(yīng)該更加注重成就和精神激勵，重視這些 激勵方式所發(fā)揮的持續(xù)和深遠的影響。 三、在“以人為本”戰(zhàn)略下的國有企業(yè)人力資源管 理制度創(chuàng)新 人力資源影響著企業(yè)的整體效益，傳統(tǒng)的人力資源管理 戰(zhàn)略抑制了人力資源重要性的充分發(fā)揮。因此，國有企業(yè)必 須在“以人為本”的管理戰(zhàn)略下，結(jié)合企業(yè)自身的實際情況，開 展多方面的人力資源管理制度創(chuàng)新。 （一）創(chuàng)新人力資源管理的組織結(jié)構(gòu) 通常我國大部分國有企業(yè)把人力資源管理看成是某一部 門的職責，還沒有將其內(nèi)化為企業(yè)的自主行為，導(dǎo)致企業(yè)的人 力

7、資源管理無法與實際情況相結(jié)合或是與其他部門的目標產(chǎn) 生矛盾，喪失了人力資源管理所應(yīng)發(fā)揮的作用。因此，在國有 企業(yè)中，尤其在現(xiàn)代企業(yè)制度的建立過程中，應(yīng)該創(chuàng)新人力資 源管理的組織結(jié)構(gòu)。強化人力資源專職管理部門在企業(yè)中 的核心地位，制定相關(guān)的規(guī)章制度，明確人力資源部的相關(guān)職 責，同時加強和其他部門之間的溝通與合作，以此形成有效的 人力資源管理組織系統(tǒng)，提高管理的科學(xué)性、有效性。 （二）實現(xiàn)組織目標和員工價值的共贏 國有企業(yè)人力資源管理紊亂的根本原因在于組織戰(zhàn)略、 文化無法與員工的價值、利益相匹配，最終導(dǎo)致企業(yè)和員工之 間的不和諧關(guān)系，進一步影響了企業(yè)的經(jīng)濟與社會效益。因 此，在企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新機制，激

8、發(fā)員工的工作積極性，從而實現(xiàn) 組織目標與員工價值的共贏顯得尤為重要。在國有企業(yè)這一 特殊的所有制中，員工有著強烈的主人翁意識，因此，企業(yè)應(yīng) 該在分析員工多樣化特點的基礎(chǔ)上，加強對員工的人文關(guān)懷。 可以通過企業(yè)文化的引導(dǎo)，追求企業(yè)文化與員工價值觀之間 的統(tǒng)一；或是建立相關(guān)的機制，讓員工參與到組織目標的制定 過程中等等，通過多種渠道、方式，提供人性化的關(guān)懷，最終實 現(xiàn)組織目標和員工的自我價值。 （三）創(chuàng)建良好的激勵機制 人力資源管理中激勵機制的作用在于充分調(diào)動員工的積 極性和創(chuàng)造性，從而提高組織的工作效率和效益。在國有企 業(yè)中，只有尊重員工，才有可能提高企業(yè)員工之間的凝聚力。 因此，國有企業(yè)應(yīng)該在

9、尊重員工的基礎(chǔ)上，重視員工在企業(yè)生 產(chǎn)中發(fā)揮的重要作用，根據(jù)員工的多樣化需求，設(shè)計富有個性 的、多樣的激勵方案。將個體激勵和群體激勵相結(jié)合；將物質(zhì) 激勵與精神激勵結(jié)合等。同時也可以按照員工的企業(yè)的貢獻， 實行以崗位和績效為主導(dǎo)的薪酬體系等。通過多種方式給予 員工肯定和支持，增強員工的滿足感和成就感，實現(xiàn)企業(yè)目標 和員工價值的共贏。 （四）強化人力資源培訓(xùn) 為了增強員工多樣化的工作技能，有效地傳達企業(yè)文化， 提高組織戰(zhàn)略的實施力度等，加強有計劃性的、連續(xù)性的人力 資源培訓(xùn)和開發(fā)顯得至關(guān)重要。隨著不斷加劇的市場競爭以 及不斷變化的市場形勢，國有企業(yè)必須學(xué)會適當?shù)胤艡?quán)或是 授權(quán)，加強員工的自覺性和責

10、任意識。加大人力資源的培訓(xùn) 投入，根據(jù)員工的實際工作狀況以及實際需求，提供多樣化的 培訓(xùn)方式和形式，提高員工的專業(yè)知識和技能，提高員工解 決問題的能力，不僅促進了員工個人的自我發(fā)展，也進一步提 高了組織效益。作為企業(yè)的人力資源管理者，應(yīng)該深入理解 員工的個性，從而才能夠有針對性地實施相關(guān)培訓(xùn)，提高管理 的效率。 （五）實施以推進戰(zhàn)略為目的的績效管理機制 為了保障國有企業(yè)人力資源管理“以人為本”戰(zhàn)略的成功 實施，圍繞這一戰(zhàn)略企業(yè)應(yīng)該建立有效的績效管理機制。首 先，要將國有企業(yè)的目標量化、具體化，接著根據(jù)企業(yè)的實際 狀況進行有效的目標分解，構(gòu)建各部門的具體目標；其次，按 照企業(yè)內(nèi)部不同工作人員的不同工作特點，制定明確具體的 工作規(guī)章和績效評價標準；最后，進行有效地反饋。以績效實 施情況 為評判基礎(chǔ)，從企業(yè)、部門、工作團隊以及員工四個不 同的層面根據(jù)相應(yīng)的標準展開分析和評價，加強管理者之間、 員工之間以及管理者與員工之間的交流和溝通，從而對組織 員工工作提出不同的