海底撈張勇的管理章法

1、海底撈張勇的管理章法 張勇的管理章法： “每一個工會會員都必需明白一個基本道理，我們不是在執(zhí)行公司命令去關心員工，而是真正意識到我們都是人，每個人都需要關心與被關心，而這個關心基于一種信念，那就是人生而公平。” “海底撈選員工標準許多，但原則很簡潔，就是不怕吃苦的好人。比如，海底撈的員工要誠懇肯干，要能快速精確和禮貌地對客人服務；要能發(fā)覺顧客的潛在需求，不僅會用手，還要會用腦去服務；不能賭博，還要孝順?！?“我們不僅不考核各店的利潤，我們也不考核營業(yè)額和餐飲業(yè)經(jīng)常用的一些KPI，比如單客消費額等。因為這些指標也是結(jié)果性指標。假如一個管理者非要等這些數(shù)據(jù)出 來才知道生意的好壞，那黃瓜菜不就涼了。

2、這就等于治理江河污染，不治污染源，總在下游搞什么檢測、過濾、除污泥，有什么用？” “公司把結(jié)果指標作為目標分解到每個部門和員工身上，然后按此進行考核、激勵和處罰的做法，聽起來科學、很有道理，但做起來太難了。因為企業(yè)績效是全部員工協(xié)作 勞動的結(jié)果。每個部門和員工的作用不同，指標就應當不一樣。怎么確定這些指標，必需要懂行的人做才行，否則一定會撿了芝麻掉了西瓜，甚至考歪了。我說的懂 行，可不是懂人力資源，而是要懂得做生意和管理的人。” “我們不多開店，不是因為沒有錢，而是缺少合格的人。大街上招來的人，要經(jīng)過培訓，才有可能成為符合海底撈標準的人。海底撈的火鍋店必需由符合海底撈標準的人管，才能有這樣高的

3、回報。我們每年開多少店，首先是看能訓練出多少合格的干部和骨干員工，然后才看手里有多少可開新店的錢；這么多年我們手里的錢總是綽綽有余?！?“人生而公平?！盭省海底撈餐飲股份有限公司創(chuàng)始人兼董事長張勇對這句話特殊有體悟。他小時候就讀到過，先是從法國哲學家盧梭的著作里，后來是從美國第三任總統(tǒng)托馬斯杰佛遜的獨立宣言里，然后印象深刻。 這句話究竟說明白什么？張勇思考了長久后的答案是：“天賦公平的人權和尊嚴。一個社會的公正太復雜了，有些事我實在搞不明白，也管不了，但在海底撈，我能說了算，我要盡量追求我認為的公正?！?張勇，從一個拖拉機廠工人做起。1994年時，開張了他人生中的第一家火鍋小店。極簡的開頭卻并

4、沒有極簡地結(jié)束。15年過后，他將這家火鍋小店發(fā)揚光大， 做成火鍋界的傳奇，甚至還成為哈佛商學院的授課案例。如今，海底撈在他的“公平學”中成長為一家擁有1萬余名員工、60家直營分店、20XX年年營業(yè)額近 15億元人民幣的大企業(yè)。 火鍋外賣 火鍋當屬中國餐飲界肯定的“老大”。它不分地域，不分時令，永久有讓人對它垂涎三尺的本領。張勇剛開火鍋小店的時候，在無法統(tǒng)計的中國火鍋店里，海底撈只是其中最微不足道的一員。對于現(xiàn)在讓火鍋食客們趨之若鶩的“外賣”，原本也是不經(jīng)意發(fā)生的。 開店初期，有一天，一位張勇相熟的鄉(xiāng)下老鄉(xiāng)進城，到店里吃飯，張勇觀察他鞋很臟，便支配伙計給他擦了擦，這讓客人特別感動。從這時起，海底

5、撈便有了一項 “免費擦鞋”服務。又一次， 海底撈店樓上的一位大姐，對張勇店里的辣醬贊不絕口，張勇便將一瓶辣醬送到她家里，并告知她以后需要時可以隨時讓海底撈送去。于是，到了1998年，海底撈的第二家分店開張之后，火鍋開頭漸漸變成了外賣。 海底撈正式開頭將火鍋外賣作為大規(guī)模業(yè)務其實是在20XX年之后。那一年，隨著北方區(qū)的經(jīng)營全面穩(wěn)定，張勇將火鍋外賣正式提上日程。最先全面試水的是X市店。海底撈對外作出了承諾：四環(huán)之內(nèi)1.5個小時送餐，五環(huán)之內(nèi)2小時送餐。“像農(nóng)家樂一樣，一邊放松一邊享受?！边@是這項服務初步的含義。 最開頭，雖然理念吸引人，但執(zhí)行力尚屬謹慎。亦如海底撈平常的做法一樣，盡管成立了外賣項目

6、組，設立了400電話呼叫中心，海底撈依舊沒有打出任何廣告， 基本沒有宣傳這也是張勇經(jīng)營海底撈中最樸實的一面。他用一種近乎“誠惶誠恐”的謹慎行走在“冒進式”的中國市場中，連一項新增服務都會做得小心翼翼。 直到8月份，有人將從海底撈叫的火鍋外賣圖文并茂地貼上了正值興起的微博“有圖有真相：五點叫的海底撈外賣,五分鐘前外賣員道著歉說堵車耽擱了,然后滿 面笑容地開頭進屋給擺桌子。菜品、蘸料、勺子、香菜末、蔥花、鍋、臺布、圍裙一應俱全。請留意角落那個大垃圾桶及大垃圾袋,那也是一塊兒拿過來的。”正是 食客和網(wǎng)友這種自發(fā)式的轉(zhuǎn)發(fā)，到后來，演變成了眼下正為流行的“海底撈體?！?來者是客 “早晨睡到自然醒，陪陪家

7、人和父母，下午和朋友喝喝茶、玩玩牌，有時也去爬爬山。”這是張勇最大的生活抱負。所以，雖然他最近很忙，奔波于國內(nèi)國外，但因為這樣的生活理念，張勇一直匪夷所思地“游離”于海底撈的經(jīng)營之外。 甚至有人說，張勇壞了行業(yè)法規(guī)，對一線員工的信任簡直讓人無法相信。不同于行業(yè)苛刻的服務員標準，海底撈的一線平凡員工，即“服務員”有著給客人自行打折和免單的權力不用先行匯報。這等于海底撈的服務員都是行業(yè)內(nèi)經(jīng)理這種效力在其它全部餐館只有經(jīng)理級別才可以執(zhí)行。 不僅如此，張勇還從不要求員工“笑”，精確地說，是他不要那種規(guī)定之后的 “笑”。他認為，真正的笑才算笑，而要做到這點，必需滿意了兩個條件：激情和滿意感。因此，他倡導

8、親情式的管理。從事餐飲業(yè)，原來就被視為“低人一等”， 對張勇來說，來者是客。不管是誰，員工還是食客，都是客。食客是就餐的客人，需要員工來服務，而員工是服務食客的人，需要他和海底撈來服務。 于是，海底撈的員工有免費的房間住，有特地的保姆照看一日三餐和日常生活，有正常的上下班時間。不僅如此，海底撈的員工住房還統(tǒng)一為住宅小區(qū)的兩、三居室，在房間設施和工作距離上也有著嚴格規(guī)定，比如居住地點距離工作地點步行不能超過20分鐘，假如夫妻同工，就會配備單間張勇有著這樣一筆帳，在海底撈，平均一個門店員工的住宿，一年花費為50萬。 為了進一步調(diào)動員工的積極性，張勇還規(guī)定海底撈每個月給大堂經(jīng)理、店長以上干部和優(yōu)秀員工父母寄數(shù)百元錢，理由是這些身在農(nóng)村的老人沒有養(yǎng)老保險，甚至還設立了專項基金，每年會撥100萬用于治療員工和直系親屬的重大疾玻雖然海底撈員工的工資并沒有多高，但這樣一來員工的幸福感大大增加。而假如員工要離 職創(chuàng)業(yè)，海底撈同樣也會有相應嘉獎和啟動資金用作感謝 張勇的實質(zhì)管理好像只體現(xiàn)在這些方面。他一方面小心謹慎地呵護著海底撈15年來發(fā)展下來的積淀，拒絕大幅擴張就是為了做到每一步都能十足把握所做的一切； 另一方面，他遠遠地游離于海底撈的詳細經(jīng)營之外，只是從制度上對各個環(huán)節(jié)做了一個核心保障。而全部這一切，張勇都是為了增加員工的認同感和歸屬感。在他看來，只有當員工對企業(yè)產(chǎn)生自發(fā)的認同和歸屬感，才會