哈佛時(shí)間管理案例

1、【哈佛時(shí)間管理案例】誰(shuí)背上了猴子?本文首次發(fā)表在哈佛商業(yè)評(píng)論 1974年 11-12月期上,作者是 Willam Oncken Jr. 和 Donald L. Wa ss ,該文曾榮獲該雜志最暢銷的兩篇重印文之一。作者簡(jiǎn)介:William Oncken Jr. 直至 1988年逝世之前一直擔(dān)任 William Oncken 公司的董事長(zhǎng)。目前他的三兒子正 領(lǐng)導(dǎo)此公司。Donald L.Wass ,在此文首次發(fā)表時(shí)擔(dān)任 William Oncken 公司德克薩斯分公司的總裁?，F(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)理人委 員會(huì)(TEC Dallas - Fort Worth 分會(huì),該委員會(huì)是面向總裁和 CEO 的國(guó)際組織。為什

2、么經(jīng)理們總是沒(méi)有時(shí)間,而他們的下屬卻總是沒(méi)有工作?這里我們將探討“管理時(shí)間”的內(nèi)涵,因?yàn)?它涉及到經(jīng)理和他們的上司,其他經(jīng)理以及下屬之間的不同關(guān)系。具體而言,我們將討論三種管理時(shí)間: 受老板制約的時(shí)間 -用于完成那些老板要求的工作,而且經(jīng)理若不完成,將迅速受到直接的處罰。 受公司制約的時(shí)間 -用于處理來(lái)自其它經(jīng)理的求助。 忽略這些要求, 也將受到處罰,盡管不那么直接或迅 速。 受自己制約的時(shí)間 -用于處理經(jīng)理自己想出或同意做的工作。 其中一部分時(shí)間會(huì)被下屬占用, 稱為受下屬 制約的時(shí)間;剩下的時(shí)間屬于經(jīng)理自己,被稱為“自由支配時(shí)間”?！白约旱臅r(shí)間”不會(huì)受到任何處罰, 因?yàn)闊o(wú)論老板還是公司都不知

3、道經(jīng)理沒(méi)有完成自己原本打算完成的工作,也就無(wú)法對(duì)他進(jìn)行約束。要應(yīng)付來(lái)自各方面的要求,經(jīng)理需要控制好工作時(shí)間和內(nèi)容。既然老板和制度規(guī)定的工作存在受罰風(fēng)險(xiǎn), 所以經(jīng)理不能忽視。這樣自己的時(shí)間便成了他們最關(guān)心的問(wèn)題了。經(jīng)理應(yīng)該通過(guò)盡量減少“自己的時(shí)間”中受下屬制約的時(shí)間部分來(lái)提高自由支配時(shí)間部分。然后利用這些 提高的自由支配時(shí)間部分來(lái)更好地處理老板和公司給他規(guī)定的工作。大部分經(jīng)理幾乎從未意識(shí)到:他們大 部分時(shí)間都花在了下屬問(wèn)題上。所以,我們將使用“背上的猴子”這個(gè)比喻來(lái)解釋“受下屬制約的時(shí)間” 是如何形成的,以及經(jīng)理應(yīng)怎樣做。要應(yīng)付來(lái)自各方面的要求,經(jīng)理需要控制好工作時(shí)間和內(nèi)容。既然老板和制度規(guī)定的

4、工作存在受罰風(fēng)險(xiǎn), 所以經(jīng)理不能忽視。這樣自己的時(shí)間便成了他們最關(guān)心的問(wèn)題了。經(jīng)理應(yīng)該通過(guò)盡量減少“自己的時(shí)間”中受下屬制約的時(shí)間部分來(lái)提高自由支配時(shí)間部分。然后利用這些 提高的自由支配時(shí)間部分來(lái)更好地處理老板和公司給他規(guī)定的工作。大部分經(jīng)理幾乎從未意識(shí)到:他們大 部分時(shí)間都花在了下屬問(wèn)題上。所以,我們將使用“背上的猴子”這個(gè)比喻來(lái)解釋“受下屬制約的時(shí)間” 是如何形成的,以及經(jīng)理應(yīng)怎樣做。第一部分 猴子在哪兒?讓我們想象一下,一個(gè)經(jīng)理正走在大廳時(shí),這時(shí)他看見(jiàn)一個(gè)下屬 Jones 迎面而來(lái)。兩人碰面時(shí), Jones 打 招呼道,“早上好。順便說(shuō)一下,我們出了個(gè)問(wèn)題。你看”當(dāng) Jones 繼續(xù)往下

5、說(shuō)時(shí),經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這個(gè)問(wèn) 題與所有下屬提出的問(wèn)題具有兩個(gè)相同之處,引起了他的注意。這兩個(gè)相同之處是:(1經(jīng)理知道自己應(yīng) 該參與解決問(wèn)題(2經(jīng)理知道目前還無(wú)法提供解決問(wèn)題的方案。于是,經(jīng)理說(shuō), “很高興你能提出這個(gè)問(wèn) 題。我現(xiàn)在很忙。讓我考慮一下,再通知你。”然后他就和 Jones 各自走開(kāi)了?，F(xiàn)在我們分析一下剛才發(fā)生的一幕。他們兩個(gè)人碰面之前“猴子”在誰(shuí)的背上?下屬的背上。兩人走開(kāi)之 后,又在誰(shuí)的背上?經(jīng)理的。一旦猴子成功地從下屬的背上跳到上司的背上,“受下屬制約的時(shí)間”便一 直持續(xù)到猴子回到真正的主人那兒接受照顧和飼養(yǎng)。在接收這只猴子的同時(shí),他也就自動(dòng)地站到了他下屬 的下屬位置上。也就是說(shuō),當(dāng)經(jīng)

6、理做了兩件一般應(yīng)讓下屬為老板做的事時(shí),他也讓 Jones 將他變成了她的 下屬。這兩件事就是 - 經(jīng)理從下屬那兒接過(guò)了責(zé)任,并承諾匯報(bào)工作進(jìn)展?fàn)顩r。而下屬呢,為了確保經(jīng)理不會(huì)忘記這件事,以后她會(huì)將頭探進(jìn)經(jīng)理辦公室,歡快地詢問(wèn)道, “怎么樣了?” (這叫監(jiān)督。或者讓我們想象一下經(jīng)理是如何結(jié)束他和另一位下屬 Johnson 的談話的。他離開(kāi)時(shí)說(shuō),“好的。給我一份 備忘錄?！蔽覀兎治鲆幌逻@個(gè)場(chǎng)景。猴子現(xiàn)在在下屬的背上,因?yàn)橄乱徊揭扇〉男袆?dòng)是他,但猴子準(zhǔn)備跳躍了。觀 察這只猴子。 Johnson 盡職地寫好經(jīng)理要求的備忘,放在發(fā)件籃里。然后很快經(jīng)理從收件籃中收到并讀了 一遍?，F(xiàn)在該誰(shuí)采取行動(dòng)?經(jīng)理。

7、如果他不迅速采取行動(dòng),下屬就會(huì)越生氣(因?yàn)樗麜?huì)浪費(fèi)時(shí)間,經(jīng)理 也就越內(nèi)疚(他所背負(fù)的“受下屬制約的時(shí)間”也會(huì)越來(lái)越重。或者,設(shè)想經(jīng)理在和另一個(gè)下屬 Smith 會(huì)面時(shí),他同意為他讓 Smith 作的公共關(guān)系建議書提供一切必要的 支持。結(jié)束的時(shí)候經(jīng)理說(shuō),“需要幫助盡管告訴我?！蔽覀儊?lái)就此作一分析。同樣,猴子本來(lái)是在下屬背上的。但是又有多久呢? Smith 意識(shí)到:直至經(jīng)理批準(zhǔn) 她的建議書才能讓經(jīng)理“知道”。根據(jù)經(jīng)驗(yàn),她也意識(shí)到她的建議書會(huì)在經(jīng)理的公文包里呆上幾個(gè)禮拜才 能得到處理。是誰(shuí)真正得到了猴子?誰(shuí)要找誰(shuí)核實(shí)?浪費(fèi)時(shí)間和瓶頸問(wèn)題又會(huì)發(fā)生。第四個(gè)下屬, Reed , 剛從公司的另一部門調(diào)任,

8、將發(fā)起并管理一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)。 經(jīng)理說(shuō)過(guò)他們馬上要碰個(gè)頭, 訂出一套新的工作目標(biāo),并補(bǔ)充說(shuō),“我會(huì)草擬一個(gè)跟你討論的大綱?！蔽覀円瞾?lái)分析一下。下屬(通過(guò)正式委任得到了一份新工作并(通過(guò)正式授權(quán)負(fù)有全部責(zé)任,但是經(jīng) 理要負(fù)責(zé)下一步的工作。在他作出任何行動(dòng)之前,他肩負(fù)著猴子,而下屬也無(wú)法開(kāi)展工作。為什么會(huì)發(fā)生這樣的情形?因?yàn)樵诟鞣N情形下,經(jīng)理和下屬在最初時(shí)總是自覺(jué)或不自覺(jué)地認(rèn)為他們所考慮 的問(wèn)題是兩人共同的問(wèn)題。 每次猴子都是在經(jīng)理和下屬的背上跳來(lái)跳去。 它所要做的就只是不合時(shí)宜地跳, 然后,一轉(zhuǎn)眼,下屬就機(jī)敏地消失了。于是,經(jīng)理的一大堆事務(wù)中又增添了一樁。當(dāng)然,可以培訓(xùn)猴子合 時(shí)宜地跳。但在最開(kāi)始就

9、阻止它們叉腿坐在兩個(gè)人的背上就更容易些第二部分:誰(shuí)為誰(shuí)工作?設(shè)想一下,如果這 4個(gè)下屬都能為他們上司的時(shí)間周全地考慮,從而盡量使每天跳到經(jīng)理背上的猴子不超 過(guò) 3只。在 5天的工作周里,經(jīng)理就會(huì)得到 60只尖叫的猴子 -猴子太多,會(huì)令他無(wú)法一只一只地處理好。 所以他只能將“受下屬制約的時(shí)間”花在搞定“優(yōu)先事情”上。 周五下午快下班時(shí),經(jīng)理把自己關(guān)在辦公 室時(shí)考慮面臨的事情,而他的下屬們則等在門外希望能抓住周末前的最后機(jī)會(huì)提醒他“快作抉擇”。想象 他們?cè)陂T外等的時(shí)候怎樣彼此悄悄議論:“真是難辦。他根本沒(méi)法作任何決定。真是不知道象他那樣一個(gè) 沒(méi)能力作決定的人怎么在公司做得這么高?！?最糟的是,經(jīng)理

10、無(wú)法作出任何“下一步的行動(dòng)”是因?yàn)樗麕?乎所有的時(shí)間都花在了應(yīng)付上司和公司要求做的事上了。要完成這些事,他需要自由支配的時(shí)間,而當(dāng)他 忙于應(yīng)付這些猴子時(shí),也就失去了自由支配的時(shí)間。這樣經(jīng)理就陷入了惡性循環(huán)中。但是時(shí)間卻被浪費(fèi)了 (這是說(shuō)得輕的。經(jīng)理用對(duì)講機(jī)告訴秘書,讓她轉(zhuǎn)告那幾個(gè)下屬,他只能禮拜一早上見(jiàn)他們了。晚上 7點(diǎn),他離開(kāi)公司,下定決心要第 2天回辦公室,利用周末處理事情。第 2天清晨,當(dāng)他回到辦公室時(shí),卻 透過(guò)窗戶看見(jiàn)高爾夫球場(chǎng)上看見(jiàn)兩對(duì)人正在打球。 猜到是誰(shuí)了吧? 這下好了。 他現(xiàn)在知道誰(shuí)是真正為誰(shuí)工 作了。而且,他現(xiàn)在也明白了,如果他這個(gè)周末完成了他要完成的任務(wù),他的下屬就會(huì)士氣高

11、漲,從而每 個(gè)人都會(huì)提高跳到他背上的猴子數(shù)量。簡(jiǎn)而言之,當(dāng)他登高遠(yuǎn)眺時(shí),現(xiàn)在他明白了他越被糾纏不放,就會(huì) 越落后。 于是他正象躲避瘟疫似地飛快地離開(kāi)了辦公室。 那他的計(jì)劃呢?多年來(lái)他一直沒(méi)時(shí)間做的一件事:和家人共度周末。(這是自由支配的時(shí)間的眾多形式之一。 周日晚上他享受一次長(zhǎng)久 10小時(shí)的香恬醇 酣,因?yàn)樗麑?duì)周一已有了清楚的計(jì)劃。他要摒棄下屬?gòu)?qiáng)加給他的時(shí)間。而同時(shí),他也得到相同長(zhǎng)度的自由 支配時(shí)間。其中,他還要將一部分自由支配時(shí)間花在下屬身上,以確保他們學(xué)會(huì)艱澀難懂卻極有意義的管 理藝術(shù) - “猴子的照料和喂養(yǎng)”。 經(jīng)理也有了大量的自由支配時(shí)間來(lái)控制他的“受上司制約的時(shí)間”和 “受公司制約的

12、時(shí)間”的時(shí)限和內(nèi)容。這也許需要幾個(gè)月的時(shí)間,但和一直以來(lái)的情形相比,回報(bào)將是異 常豐厚的。他的最終目標(biāo)是管理自己的時(shí)間 .第三部分:擺脫猴子 周一早上,經(jīng)理盡量晚地回到辦公室,他的 4個(gè)下屬已聚集在他的辦公室門口等著詢問(wèn)他猴子的問(wèn)題。他把他們逐一 叫進(jìn)辦公室。每次面談的目的是拿出一只猴子放在兩人中間的辦公桌上,共同思考下屬的下一步行動(dòng)應(yīng)是什么。對(duì)于有些猴子也許要花更長(zhǎng)一些的時(shí)間。下屬的下一步行動(dòng)也許很難定奪,那么經(jīng)理也許可以暫時(shí) 決定先讓猴子在下屬背上過(guò)夜,然后在第二天早上約定的時(shí)間把猴子帶回到經(jīng)理辦公室,繼續(xù)尋求下屬的 下一步行動(dòng)方案。 (猴子在下屬和經(jīng)理的背上都睡得一樣香。 當(dāng)經(jīng)理看見(jiàn)各個(gè)

13、下屬帶著各自的猴子離開(kāi) 辦公室,覺(jué)得很滿足。在后來(lái)的 24小時(shí)里,不再是下屬等待經(jīng)理;相反,是經(jīng)理在等待下屬了。 后來(lái), 似乎是為了提醒自己有權(quán)利在間歇期間參與一項(xiàng)有建設(shè)性的工作,經(jīng)理踱步走到下屬辦公室門口,探進(jìn)頭 去,歡快地問(wèn)道,“怎么樣?”(這里的時(shí)間,對(duì)于經(jīng)理是自由支配時(shí)間;對(duì)于下屬則是上司施加的。 當(dāng)背著猴子的下屬在第二天約定的時(shí)間與經(jīng)理會(huì)面時(shí),經(jīng)理這樣解釋基本規(guī)則:“任何時(shí)候當(dāng)我?guī)椭憬?決這樣或那樣的問(wèn)題時(shí),你的問(wèn)題都不應(yīng)成為我的問(wèn)題。你的問(wèn)題一旦成為我的問(wèn)題,那你就不再有問(wèn)題 了。我不會(huì)幫助一個(gè)沒(méi)有問(wèn)題的人。 “這次面談結(jié)束后,問(wèn)題應(yīng)該由你帶出去 - 正如由你帶進(jìn)來(lái)一樣。 你可以

14、在任何約定的時(shí)間向我求助, 然后我們可以共同決定下一步誰(shuí)應(yīng)采取什么行動(dòng)。 “在偶爾需要我采 取行動(dòng)的情況下, 我們倆要共同決定, 我不會(huì)單獨(dú)采取任何行動(dòng)。 經(jīng)理就這樣將他的思路傳遞給各個(gè)下屬, 一直談到上午 11點(diǎn)。這時(shí)他突然明白他不用關(guān)門了。他所有的猴子都不見(jiàn)了。當(dāng)然他們都會(huì)回來(lái) -但只在 約定的時(shí)間。他的日程安排將確保這一點(diǎn)。 轉(zhuǎn)移主動(dòng)性 我們采用這個(gè)“背上的猴子”的比喻的目的是經(jīng) 理能將主動(dòng)性轉(zhuǎn)給并一直留在他的下屬那兒。我們?cè)噲D強(qiáng)調(diào)一個(gè)淺顯易懂的老生常談,即:在培養(yǎng)下屬 主動(dòng)性之前,經(jīng)理必須確保他們有這種積極主動(dòng)的精神。一旦他將主動(dòng)性收回,他也就失去了它,并要向 自由支配時(shí)間說(shuō)“再見(jiàn)”

15、。一切又將回到受“下屬制約的時(shí)間”。 同樣,經(jīng)理也無(wú)法與下屬同時(shí)有效地?fù)?有主動(dòng)性。一旦有人說(shuō)“老板,我們這兒有個(gè)問(wèn)題”時(shí),即暗含著這種雙重性;同時(shí),也正如以前提到過(guò) 的,說(shuō)明猴子叉腿坐在了兩個(gè)人的背上,這對(duì)于開(kāi)始職場(chǎng)生涯的一只猴子來(lái)說(shuō)是很糟的。因此,讓我們花 幾分種的時(shí)間來(lái)探討我們說(shuō)的 “管理主動(dòng)性剖析” 。 經(jīng)理在處理他與上司和公司的關(guān)系時(shí)可以有 5個(gè)級(jí)別 的主動(dòng)性 1、 等著被叫去做(主動(dòng)性的最低級(jí) 2、 問(wèn)應(yīng)該做什么 3、 提出建議,然后采取最終行動(dòng) 4、 采取行動(dòng),但馬上提出建議 5、 自己行動(dòng),然后按程序匯報(bào)(主動(dòng)性的最高級(jí) 顯而易見(jiàn),經(jīng)理應(yīng) 該足夠職業(yè)化,從而在處理與老板或公司的

16、關(guān)系上不會(huì)采取 1級(jí)和 2級(jí)主動(dòng)性。采取 1級(jí)主動(dòng)性的經(jīng)理無(wú) 法控制受老板制約的時(shí)間和受公司制約的時(shí)間的計(jì)時(shí)和內(nèi)容,從而失去了對(duì)他被要求工作的內(nèi)容和時(shí)間進(jìn) 行抱怨的權(quán)利。采取 2級(jí)主動(dòng)性的經(jīng)理可以控制計(jì)時(shí),卻無(wú)法控制內(nèi)容。而采取 3、 4、 5級(jí)主動(dòng)性的經(jīng)理 則可以控制計(jì)時(shí)和內(nèi)容, 尤以采取 5級(jí)主動(dòng)性的經(jīng)理控制力最大。 在處理和下屬的關(guān)系上, 經(jīng)理的工作是 雙重的。首先,取締 1級(jí)和 2級(jí)主動(dòng)性,這樣下屬就不得不學(xué)習(xí)并掌握“完成的員工工作”。然后,他必 須確保每一個(gè)離開(kāi)他辦公室的問(wèn)題都有一個(gè)認(rèn)同的主動(dòng)性級(jí)別,和與下屬會(huì)面的下一次時(shí)間及地點(diǎn)。后者 應(yīng)在經(jīng)理的日歷上標(biāo)明。第四部分:猴子的照料和喂

17、養(yǎng)猴子的照料與喂養(yǎng) 為了進(jìn)一步弄清背上的猴子與分配任務(wù)和進(jìn)行控制之間的比喻關(guān)系, 我們可以大致參考 經(jīng)理的約會(huì)安排。經(jīng)理的約會(huì)安排需要運(yùn)用指導(dǎo)“猴子的照料與喂養(yǎng)”管理藝術(shù)的 5人嚴(yán)格規(guī)則。(違反 這些規(guī)則會(huì)造成自由支配時(shí)間的喪失。 規(guī)則 1 猴子要么被喂養(yǎng),要么被殺死。否則,他們會(huì)餓死,而 經(jīng)理則要將大量寶貴時(shí)間浪費(fèi)在尸體解剖或試圖使他們復(fù)活上。 規(guī)則 2 猴子的數(shù)量必須被控制在經(jīng)理有 時(shí)間喂養(yǎng)的最大數(shù)額以下。下屬會(huì)力所能及地盡量找到時(shí)間喂養(yǎng)猴子,但不應(yīng)比這更多了。飼養(yǎng)一只正常 狀況的猴子時(shí)間不應(yīng)超過(guò) 5到 15分鐘。 規(guī)則 3 猴子只能在約定的時(shí)間喂養(yǎng)。 經(jīng)理無(wú)須四處尋找饑餓的猴 子,抓到一只喂一只。 規(guī)則 4 猴子應(yīng)面對(duì)面或通過(guò)電話進(jìn)行喂養(yǎng),而不要通過(guò)郵件。 (記住:如果通過(guò) 郵件的話,采取下一步行動(dòng)的人就是經(jīng)理。文檔處理可能會(huì)增加喂養(yǎng)程序,但不能取代喂養(yǎng)。 規(guī)則 5 應(yīng)確定每只猴子下次喂養(yǎng)時(shí)間和主動(dòng)性級(jí)別。 這可以在任何時(shí)間由雙方修改并達(dá)成一致, 但不要模糊不清。 否則,猴子或者會(huì)餓死,或者將最終回到經(jīng)理的背上。 “控制好工作的時(shí)間和內(nèi)容”是一條關(guān)于管理時(shí)間 的恰當(dāng)建議。對(duì)于經(jīng)理而言,商務(wù)中首要任務(wù)是通過(guò)消除“受下屬制約的時(shí)間”來(lái)增加自已的“自由支配 時(shí)間”,其次是利用這部分剛發(fā)現(xiàn)的自由支配時(shí)間確保各個(gè)下屬確實(shí)具有并運(yùn)用積極性。最后經(jīng)理利用另 一部分增長(zhǎng)的自由