我國公司的治理結(jié)構(gòu)、機(jī)制和效率與國際比較

1、我國公司的治理結(jié)構(gòu)、機(jī)制和效率與國際比較    我國公司的治理結(jié)構(gòu)、機(jī)制和效率與國際比較我國的企業(yè)，不論國有企業(yè)、私有企業(yè)還是混合所有制企業(yè)，在完善公司法人治理結(jié)構(gòu)方面，都應(yīng)借鑒國際經(jīng)驗(yàn)，探索建立具有中國特色的公司法人治理結(jié)構(gòu)。具有中國特色的公司法人治理結(jié)構(gòu)，不應(yīng)是中國國情與某個(gè)國家、某個(gè)行業(yè)、某個(gè)企業(yè)公司法人治理結(jié)構(gòu)的個(gè)性相結(jié)合，而應(yīng)是與各個(gè)國家、各個(gè)行業(yè)成功企業(yè)公司法人治理結(jié)構(gòu)的共同性、趨勢(shì)性的結(jié)合。因?yàn)檫@種共同性、趨勢(shì)性，對(duì)不同國家、不同行業(yè)、不同規(guī)模、不同股權(quán)企業(yè)的公司法人治理結(jié)構(gòu)，或遲或早會(huì)產(chǎn)生重大的、本質(zhì)的影響。本文試圖通過公司治理的結(jié)構(gòu)、機(jī)

2、制與效率的國際比較，來探討公司法人治理結(jié)構(gòu)的共同性、有效性。一、完善公司法人治理結(jié)構(gòu)的重要性71、公司法人治理結(jié)構(gòu)與現(xiàn)代企業(yè)制度2001年以來，美國先后爆發(fā)了“安然”、“世通”、“太科”丑聞后，良好的公司法人治理結(jié)構(gòu)，越來越被國際資本市場和全球投資人，看作是改善經(jīng)營業(yè)績、提高投資回報(bào)、走向國際化的一個(gè)重點(diǎn)。世界著名的麥肯錫公司2001年在亞洲的一項(xiàng)調(diào)查表明，在財(cái)務(wù)狀況類似情況下，投資人愿意為“治理良好”的亞洲企業(yè)多付20-27%的溢價(jià)。2002年，他們?cè)诿绹囊豁?xiàng)調(diào)查表明，在財(cái)務(wù)狀況類似的情況下，投資人愿為“治理良好”的美國企業(yè)多付14%的溢價(jià)。另據(jù)美國標(biāo)準(zhǔn)普爾公司2001年的一項(xiàng)調(diào)查，結(jié)論是

3、“亞洲國家的企業(yè)，在公司法人治理結(jié)構(gòu)上如果不做根本性的改革，任何管理技能的提升與科技實(shí)力的發(fā)展，都不足以讓亞洲企業(yè)在國際舞臺(tái)立足?！秉h的十六大后，我國各類企業(yè)加快現(xiàn)代企業(yè)制度建設(shè)、完善公司法人治理結(jié)構(gòu)的步伐明顯加快。但改制、建立董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營班子，是否等于建立了現(xiàn)代企業(yè)制度？上市，包括到境外上市，實(shí)現(xiàn)了股權(quán)多元化，是否等于建立了現(xiàn)代企業(yè)制度？各類企業(yè)的看法存在很大差別。其實(shí)，1990-2001年，我國新建企業(yè)的90%是股份制的。到2002年，國企的87.3%已完成公司化改革。到2003年底，上市公司已達(dá)1287家。即便如此，2002年美國出版的投資中國一書認(rèn)為：“在中國投資遇到的最大問題

4、，是公司法人治理結(jié)構(gòu)太差?！痹诮?jīng)濟(jì)全球化和我國加入WTO的今天，各類企業(yè)都不能簡單地將改制、上市等同于建立了現(xiàn)代企業(yè)制度。溫家寶總理在學(xué)習(xí)貫徹十六屆三中全會(huì)精神時(shí)指出：“建立規(guī)范的法人治理結(jié)構(gòu)，是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的關(guān)鍵”。我們應(yīng)當(dāng)抓住這個(gè)關(guān)鍵，真正建立起符合國情又具有國際競爭力的現(xiàn)代企業(yè)制度。2、公司法人治理結(jié)構(gòu)的概念界定我國講的公司法人治理結(jié)構(gòu)，在國際上被稱為“公司法人治理結(jié)構(gòu)” （corporate governance）。十六大報(bào)告英文版用的就是“corporate governance”。 在理論上將“corporate governance”譯成公司治理，在實(shí)踐中既有利于解決治理結(jié)構(gòu)

5、，也有利于解決治理機(jī)制問題，最終才能真正提高治理效率。國內(nèi)一些專家認(rèn)為，我國有關(guān)公司治理研究與實(shí)踐的一個(gè)誤區(qū)，就是把“公司法人治理結(jié)構(gòu)”等同于“公司治理”，使人們只注重治理結(jié)構(gòu)、而不注重治理機(jī)制問題，造成了國企改制的“翻牌化”，新三會(huì)的“空洞化”。所以，本文后面用的公司治理，就是公司法人治理結(jié)構(gòu)。目前，國內(nèi)外理論界對(duì)公司治理的概念做了大量富有成效的探索，但仍存在不同看法。最狹義的概念界定，只局限在董事會(huì)的體制安排上；廣義的包括股權(quán)結(jié)構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)、銀行體制、企業(yè)購并、公司控制權(quán)市場、產(chǎn)品市場競爭度、利益相關(guān)者的利益兼顧等。比如，在加拿大，2002年政府向國會(huì)有關(guān)國企的報(bào)告中，有關(guān)公司治理的內(nèi)容十

6、分寬泛，包括治理方法、董事會(huì)的評(píng)價(jià)及更換、董事教育、董事薪酬、利益沖突、董事會(huì)與72 ,.-*/經(jīng)營班子的關(guān)系、對(duì)首席執(zhí)行官（CEO）經(jīng)營業(yè)績的考評(píng)、與利益相關(guān)者的溝通、公共政策的目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)確認(rèn)與管理，以及CEO的繼任計(jì)劃等。2001年在中國召開的公司治理國際研討會(huì)上，日本學(xué)者平田光弘先生提出，在公司治理的研究方面，當(dāng)務(wù)之急是各國學(xué)者要對(duì)公司治理的關(guān)鍵詞進(jìn)行國際比較，以便取得共識(shí)。2003年10月27日，美國華爾街日?qǐng)?bào)刊登了一篇特別報(bào)道，主要是采訪美國企業(yè)界、理論界和政界的一些要人，探討公司治理。這篇報(bào)道的第一句話是：“在過去兩年，很難找到一個(gè)詞能像公司治理那樣，既引起人們極大的關(guān)注

7、，又給人們帶來了極大的混亂”。引起這種現(xiàn)象的一個(gè)重要原因，“是公司治理的概念不清，比如，究竟什么是公司治理？什么是好的公司治理？”公司治理與企業(yè)管理（corporate management）是不同的。通俗地講，如果說企業(yè)管理主要是指經(jīng)營班子對(duì)一般員工的管理，那么公司治理則指股東、出資人、所有者（委托人）對(duì)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營班子（代理人）的管理，按照代理理論，就是委托人對(duì)代理人的管理。在這個(gè)意義上，公司治理更接近于我國國企領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)的概念，只不過公司治理強(qiáng)調(diào)的是經(jīng)濟(jì)邏輯、法律邏輯，而領(lǐng)導(dǎo)班子建設(shè)強(qiáng)調(diào)的是政治邏輯?？梢灾v，公司治理是企業(yè)管理的基礎(chǔ)。沒有好的公司治理，很難有好的企業(yè)管理。一般地

8、講，公司治理可以分為兩個(gè)部分：一個(gè)是治理結(jié)構(gòu)（governance structure），另一個(gè)是治理機(jī)制（governance mechanism）。治理結(jié)構(gòu)包括股權(quán)結(jié)構(gòu)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營班子等。治理機(jī)制包括用人機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制和激勵(lì)機(jī)制，比如用人機(jī)制又可細(xì)分為董事長人選、獨(dú)立董事人選、CEO人選等。這兩者共同決定了治理效率的高低。治理結(jié)構(gòu)，包括股權(quán)結(jié)構(gòu)、資本結(jié)構(gòu)、以及治理機(jī)構(gòu)設(shè)置等。解決一股獨(dú)大、建立獨(dú)立董事制度等，屬于治理結(jié)構(gòu)的問題。我國在國企中建立的黨組織、職代會(huì)等，也屬于治理結(jié)構(gòu)問題。治理機(jī)制，有企業(yè)外部的，最典型的是資本市場的監(jiān)管，也有企業(yè)內(nèi)部的，最重要的是用人機(jī)制、監(jiān)督機(jī)制和激

9、勵(lì)機(jī)制等。十六屆三中全會(huì)提出，要探索黨管干部原則與市場化配置企業(yè)經(jīng)營管理者相結(jié)合的方式和途徑。2003年，國資委已在6家中央企業(yè)公開招聘經(jīng)營管理者，并推動(dòng)中央企業(yè)實(shí)行經(jīng)營者年薪制改革試點(diǎn)。這些要解決的都屬于治理機(jī)制問題。從這種概念來看，僅僅建立董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，或在解決一股獨(dú)大上下功夫，很難達(dá)到提高治理效率的目標(biāo)。3、國企的公司治理從委托代理關(guān)系來看，我國國企與發(fā)達(dá)國家上市公司，有一樣的地方，也有不一樣的地方。相同的是經(jīng)營班子經(jīng)營的資產(chǎn)都是別人的。不同的是國企的代理人問題和委托人問題更加嚴(yán)重。第一，國企與發(fā)達(dá)國家上市公司在代理人問題上的差別，不在于人工安排監(jiān)督和激勵(lì)，而在于他們安排的得高效，我們

10、安排得低效。國企無論是否改制，都存在代理人問題，但改制有利于解決這一問題。正因如此，十六屆三中全會(huì)提出要加快國企股份制改革的步伐。對(duì)股份制組織形式帶來的巨大積極作用，馬克思曾給予充分肯定。當(dāng)然，馬克思和亞當(dāng)。斯密也以十分相同的理由指出了股份制存在的問題。斯密說：“對(duì)經(jīng)營者，作為其他人的資產(chǎn)而不是自己資產(chǎn)的管理者，他們不可能像經(jīng)營自己的錢那樣盡心盡力地經(jīng)營別人的錢?！?這就需要設(shè)計(jì)安排一種結(jié)構(gòu)、機(jī)制，盡可能使經(jīng)營者能像經(jīng)營自己的錢那樣經(jīng)營別人的錢。經(jīng)過幾百年的實(shí)踐，發(fā)達(dá)國家的上市公司尋找出了一套辦法，建立了比較完善的公司治理。我國國企經(jīng)營者經(jīng)營的也是別人的錢，因此，也需要設(shè)計(jì)安排一套行之有效的治

11、理結(jié)構(gòu)與治理機(jī)制，才能切實(shí)解決代理人問題。但目前，傳統(tǒng)的國企未能解決這一問題，改制后的公司包括上市公司也未能解決這一問題，治理效率與發(fā)達(dá)國家存在很大的差距。第二，國企與發(fā)達(dá)國家上市公司在委托人問題上的差別在于，他們的股東或是個(gè)人投資者，或是機(jī)構(gòu)投資者，因此，對(duì)委托人的監(jiān)督和激勵(lì)，或是天然形成的，或是人工安排得比較高效。而在我們的國企，委托人是目標(biāo)多元的政府部門或特設(shè)機(jī)構(gòu)，對(duì)委托人的監(jiān)督和激勵(lì)，需要人工安排，以往安排得效率低下。對(duì)一個(gè)企業(yè)的資本金來講，如果是委托人自己的，并不需要對(duì)委托人進(jìn)行監(jiān)督、激勵(lì)，因?yàn)橛澏加晌腥顺袚?dān)。相反，如果不是委托人自己的，就存在對(duì)委托人進(jìn)行監(jiān)督、激勵(lì)的問題。發(fā)達(dá)國

12、家上市公司的股東（委托人），主要是私人和機(jī)構(gòu)投資者，而且機(jī)構(gòu)投資者所占比例很大。比如，1997年在美國最大的1000家公司中，機(jī)構(gòu)投資者所占股權(quán)比例達(dá)60%，1998年在英國普通股中，這一比例也達(dá)到60%.機(jī)構(gòu)投資者投入的資產(chǎn)，往往主要不是投資機(jī)構(gòu)管理者自己的，因此也存在對(duì)委托人的監(jiān)督、激勵(lì)問題。但機(jī)構(gòu)投資者通常是一種以利益最大化為目標(biāo)的經(jīng)濟(jì)組織，在體制上容易通過把委托人的個(gè)人利益與所委托資產(chǎn)的盈虧緊密掛鉤，來解決委托人的問題。國企的資產(chǎn)也不是委托人自己的，對(duì)委托人存在監(jiān)督、激勵(lì)問題。從理論上講，建立國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)，要解決的首要問題是委托人問題，最難解決的也是委托人問題。對(duì)此，世界銀行專家認(rèn)為，

13、我國國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)，不僅要解決“五龍治水”，也要解決按“商業(yè)化”、“專業(yè)化”和“透明化”運(yùn)作模式來運(yùn)行的問題。前一個(gè)問題屬于國資監(jiān)管體制要努力實(shí)踐十六大提出的管資產(chǎn)、管人、管事三結(jié)合的原則。后一個(gè)問題屬于要實(shí)踐十六大提出的權(quán)利、義務(wù)、責(zé)任三統(tǒng)一的原則。要解決國企委托人的問題，正像國務(wù)院國資委領(lǐng)導(dǎo)所說，“三結(jié)合”是前提，“三統(tǒng)一”是核心。在這方面，國資委的建立已向前邁出了歷史性的一步。當(dāng)然，國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)如何進(jìn)一步深化改革，真正不同于以往政府主管部門，不當(dāng)“婆婆”加“老板”，仍是當(dāng)前提高國企治理效率一個(gè)重大的問題。新加坡的一些做法，比如，政府不干預(yù)淡馬錫集團(tuán)及其下屬公司的經(jīng)營管理事務(wù)，淡馬錫也不參與

14、下屬公司包括全資、控股公司的經(jīng)營管理事務(wù)，值得研究借鑒。4、國企的“一股獨(dú)大”在許多國家，不論國企還是私企，上市還是非上市公司，大多是一股獨(dú)大的。2002年英國出版的歐洲的公司控制一書，介紹了由“歐洲公司治理協(xié)會(huì)”組織的對(duì)奧、意、比、法、德、荷、西、瑞典、英、美等10國公司治理的比較研究。主要理論觀點(diǎn)如下：第一， Berle等人的理論。1932年，根據(jù)對(duì)美國公司的分析，他們得出以下結(jié)論：一方面兩權(quán)分離，經(jīng)濟(jì)上帶來了高效率；另一方面也帶來了經(jīng)營者可能并且經(jīng)常違背股東利益的問題，也就是所謂“經(jīng)營者強(qiáng)，所有者弱”的問題。此后幾十年，西方有關(guān)公司治理的研究，大多是以這一研究為基礎(chǔ)的。第二，F(xiàn)ranks

15、等人的理論。1995年，他們提出了兩權(quán)分離的兩種類型。一種是外部型，以美國公司為典型。另一種是內(nèi)部型，以歐洲大陸公司為典型。歐洲大陸企業(yè)的特點(diǎn)是，公司很少上市，即使上市，股權(quán)也高度集中。比如，在法、德兩國，最大的170家上市公司中，80%的公司擁有一個(gè)股份超過25%的大股東。大股東主要為兩類：一個(gè)是家族，一個(gè)是其他公司。這與美、英的公司形成了鮮明的差別。Mayer還通過對(duì)德、日企業(yè)的研究后認(rèn)為，在西方經(jīng)濟(jì)學(xué)界曾流行的公司治理類型區(qū)分法，即德、日的銀行導(dǎo)向型模式和英、美的市場導(dǎo)向型模式，是站不住腳的。因?yàn)榈隆⑷諆蓢你y行在監(jiān)督、控制公司方面，并未發(fā)揮什么特殊的作用。第三，La Porta的理論。

16、1999年，通過對(duì)27個(gè)國家、每個(gè)國家選20個(gè)最大企業(yè)的研究，他發(fā)現(xiàn)兩權(quán)分離的內(nèi)部型，不僅在歐洲大陸，而且在全球也是主要形式。相反，外部型只存在于美、英等少數(shù)國家。出現(xiàn)這種情況，最重要的原因是絕大多數(shù)國家都缺乏有效保護(hù)小股東的法律。第四，“歐洲公司治理協(xié)會(huì)”的理論。90年代后期，他們對(duì)歐洲大陸企業(yè)作了比較研究，并提出以下結(jié)論：一是歐洲大陸企業(yè)投票權(quán)的集中度，顯著高于英、美國家。歐洲大陸企業(yè)控制權(quán)，往往只集中在一個(gè)絕對(duì)控股的股東手上，第二、第三大股東所持的股份都很小。相反，在英、美的公司，一般不存在一個(gè)絕對(duì)控股的股東，而且第二、第三大股東所持的股份與第一大股東也相差不大。二是最大股東在歐洲大陸企

17、業(yè)大多是家族，在英美大多是經(jīng)營班子。三是在歐洲大陸，一般情況下存在一個(gè)絕對(duì)控股的家族股東，但只要不是自己而是委托他人經(jīng)營，股東的控制仍較弱，“經(jīng)營者強(qiáng)、所有者弱”問題，也仍然存在。綜合上述研究，并結(jié)合我國國企的情況，可以看出在股份公司，股權(quán)結(jié)構(gòu)、股權(quán)性質(zhì)與公司治理的關(guān)系：一是股權(quán)分散情況下，只存在一個(gè)突出問題，即經(jīng)營者損害股東的利益。比如，美國多數(shù)上市公司的情況。二是股權(quán)集中情況下，存在兩個(gè)突出問題，即經(jīng)營者損害股東的利益，大股東損害小股東的利益。比如，歐洲大陸許多公司的情況。三是在國有股一股獨(dú)大的情況下，則存在三個(gè)突出問題，即經(jīng)營者損害股東的利益，大股東損害小股東的利益，以及大股東代表損害大

18、股東的利益。比如，我國不少國企的情況。在這個(gè)意義上講，調(diào)整股權(quán)結(jié)構(gòu)，可以解決國有股一股獨(dú)大問題，或者加強(qiáng)對(duì)國企出資人代表包括國資監(jiān)管機(jī)構(gòu)自身的監(jiān)管，強(qiáng)化對(duì)他們的激勵(lì)和約束，也可以使他們更好地代表大股東的利益。二、同一行業(yè)公司治理的國際比較1、基本概況在經(jīng)濟(jì)全球化及我國加入WTO的今天，完善我國企業(yè)包括國企的公司治理，需要從國情出發(fā)，也需要借鑒國外經(jīng)驗(yàn)。從方法上講，了解、借鑒某個(gè)企業(yè)、某個(gè)國家公司治理的做法，這有一定意義。但了解、借鑒多個(gè)國家公司治理中共同性、趨勢(shì)性的做法，意義更大。因?yàn)楦鲊局卫淼墓餐?、趨?shì)性，往往是全球投資人成熟的內(nèi)在要求，也是國際資本市場發(fā)展的必然結(jié)果。下面選擇同一行業(yè)

19、10家企業(yè)進(jìn)行國際比較，目的在于探討公司治理的共同性、趨勢(shì)性。這10家企業(yè)，分屬10個(gè)國家，同屬信息與通信業(yè)（ICT），分別是芬蘭諾基亞、美國微軟、德國西門子、日本索尼、法國電信、澳大利亞電信、韓國電信、意大利電信、英國移動(dòng)、加拿大北電網(wǎng)絡(luò)。從行業(yè)看，選擇信息與通信業(yè)，是因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)的公司治理變革相對(duì)較快，信息披露也相對(duì)充分。從國別看，選擇不同國家的企業(yè)，便于比較了解各國公司治理中共同性、趨勢(shì)性的做法。從規(guī)模看，除韓國電信、意大利電信外，其他8家都是世界500強(qiáng)企業(yè)。2002年，銷售額平均為328億美元。從效益上看，2002年，有6家盈利，平均為32億美元。有4家虧損：意大利電信、法國電信、英

20、國移動(dòng)、加拿大北電網(wǎng)絡(luò)。2、治理結(jié)構(gòu)問題（1）股權(quán)結(jié)構(gòu)、股權(quán)性質(zhì)一個(gè)企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)、股權(quán)性質(zhì)事關(guān)治理效率。所以十六屆三中全會(huì)提出，要發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)，要建立現(xiàn)代產(chǎn)權(quán)制度。從一個(gè)企業(yè)最大股東持股比例的大小，可以將企業(yè)分為兩類：一是股權(quán)分散型，一是股權(quán)集中型。按美國的有關(guān)規(guī)定，股權(quán)分散型企業(yè)，指不存在持股比例超過5%的股東，而股權(quán)集中型企業(yè)，指存在持股比例超過5%的股東。按這種標(biāo)準(zhǔn)劃分，2002年初，諾基亞、西門子、英國移動(dòng)屬股權(quán)分散型，其他7家屬股權(quán)集中型，最大股東的持股比例是，法國電信是55.4%、意大利電信55%、澳大利亞電信50.1%、韓國電信40.1%、索尼28.2%、微軟11.6%、

21、北電網(wǎng)絡(luò)9.1%.從股權(quán)性質(zhì)看，法國電信、澳大利亞電信、韓國電信的最大股東，是國家。（2）治理機(jī)構(gòu)設(shè)置一個(gè)企業(yè)治理機(jī)構(gòu)的設(shè)置事關(guān)治理效率。這10家企業(yè)的治理機(jī)構(gòu)設(shè)置，可以分為主流型和非主流型兩種。主流型指設(shè)有股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)營班子，而且股東大會(huì)領(lǐng)導(dǎo)董事會(huì)，董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營班子。這10家企業(yè)中，諾基亞、英國移動(dòng)、澳大利亞電信、微軟、北電網(wǎng)絡(luò)、西門子和法國電信等 7 家企業(yè)，屬于這種類型。非主流型指設(shè)有股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營班子，而且股東大會(huì)領(lǐng)導(dǎo)董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營班子，董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)之間并不存在領(lǐng)導(dǎo)與被領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系。這10家企業(yè)中，只有索尼、韓國電信、意大利電信等 3 家企業(yè)，

22、屬于這種類型。把西門子、法國電信等列入主流型，而把索尼等列入非主流型，理由有三個(gè)。一是西門子的監(jiān)事會(huì)。德國公司法規(guī)定，股份公司的治理機(jī)構(gòu)設(shè)置，是“股東大會(huì)-Aufsichtsrat-經(jīng)營班子”。Aufsichtsrat在德語中字面意思是監(jiān)事會(huì)，但從職權(quán)上看，相當(dāng)于美國或中國的董事會(huì)（board of directors）。因此，西門子在美國上市時(shí)就將Aufsichtsrat 譯成英文的董事會(huì)。也就是說，從本質(zhì)上看，西門子的治理機(jī)構(gòu)設(shè)置屬主流型。當(dāng)然，治理機(jī)構(gòu)設(shè)置相同，并不等于治理效率相同。2002年德國出版的德國公司治理一書認(rèn)為，1970-95年，德國勞動(dòng)生產(chǎn)率增長比美國低20%，除了德國產(chǎn)品

23、市場缺乏競爭外，重要原因是治理機(jī)制較弱。2003年，美國財(cái)富雜志世界500強(qiáng)中，德國公司35家，銷售額平均為347億美元，總體虧損35億美元；美國192家，銷售額平均為283億，總體盈利565億美元。二是法國電信的政府特派員。法國電信治理機(jī)構(gòu)設(shè)置屬于主流型。但作為一個(gè)國有控股企業(yè)，還存在廣泛的國家監(jiān)督，包括審計(jì)法院、國會(huì)財(cái)經(jīng)監(jiān)督委員會(huì)、政府特派員（government commissioner）等。審計(jì)法院負(fù)責(zé)查賬，國會(huì)財(cái)經(jīng)監(jiān)督委員會(huì)負(fù)責(zé)檢查國企實(shí)施經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的情況，政府特派員負(fù)責(zé)檢查國企實(shí)施社會(huì)目標(biāo)的情況。法國的政府特派員與我國曾實(shí)行的國務(wù)院稽察特派員，是不同的。我國的稽察特派員，不僅要負(fù)責(zé)檢

24、查國企實(shí)施社會(huì)目標(biāo)的情況，還要查賬、檢查國企實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)目標(biāo)的情況。法國國企存在多頭監(jiān)督，但效果并不理想，這種現(xiàn)象在許多國家的國企都存在，比如，意大利國企也設(shè)有國家檢查員。對(duì)國企監(jiān)督的多樣性，或我們常講的所謂“多管齊下”，并不必然帶來監(jiān)督的有效性。三是索尼的法定審計(jì)人會(huì)（statutory board of auditors）。法定審計(jì)人會(huì)也被我國許多學(xué)者譯成監(jiān)事會(huì)。這10家企業(yè)中，索尼、韓國電信、意大利電信的治理機(jī)構(gòu)，除了設(shè)有股東大會(huì)、董事會(huì)、經(jīng)營班子外，還設(shè)有監(jiān)事會(huì)，而且這3家監(jiān)事會(huì)的職權(quán)也基本相同。90年代后期，日本監(jiān)事會(huì)協(xié)會(huì)認(rèn)為，監(jiān)事會(huì)很難發(fā)揮作用。1998年頒布的日本公司治理原則提出新的

25、治理機(jī)構(gòu)設(shè)置類型，不再同時(shí)設(shè)有董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，并靠監(jiān)事會(huì)進(jìn)行監(jiān)督，而是取消監(jiān)事會(huì)，通過強(qiáng)化以獨(dú)立董事為主體的董事會(huì)來進(jìn)行監(jiān)督。2002年，日本頒布新日本商法，允許企業(yè)自主選擇，或者繼續(xù)保留監(jiān)事會(huì)、或者取消監(jiān)事會(huì)，改為在董事會(huì)中設(shè)審計(jì)委員會(huì)。由此看來，這10家企業(yè)的治理機(jī)構(gòu)設(shè)置，多數(shù)采取的是主流型，即不設(shè)監(jiān)事會(huì)。另一方面，非主流型的企業(yè)也在轉(zhuǎn)型。比如，2002年索尼決定取消監(jiān)事會(huì)。2003年韓國電信也決定取消監(jiān)事會(huì)。（3）德、意、中三國企業(yè)監(jiān)事會(huì)的比較將德國的監(jiān)事會(huì)、意大利的監(jiān)事會(huì)與中國上市公司監(jiān)事會(huì)的比較可以看出，一是在工作定位上，三國的監(jiān)事會(huì)都是起監(jiān)督作用的，但監(jiān)督重點(diǎn)不同。德國的是經(jīng)營業(yè)績

26、，意大利、中國的是執(zhí)行法規(guī)的情況；二是在工作權(quán)力上，德國的具有中國企業(yè)董事會(huì)的權(quán)力，而意大利、中國的沒有實(shí)行有效監(jiān)督的人權(quán)、財(cái)權(quán)、事權(quán)；三是在工作人員上，德國的主要是企業(yè)家，意大利的全部是注冊(cè)的法定審計(jì)人，而中國沒有專業(yè)資格方面的任職要求；四是在工作時(shí)間上，德、意都為非全日制工作，還可以在其他公司任職或兼職，中國沒有明確規(guī)定。一般說來，企業(yè)監(jiān)督機(jī)構(gòu)的有效性，至少應(yīng)具備以下四個(gè)條件。一是獨(dú)立性。德、意的監(jiān)事會(huì)是比較獨(dú)立的。中國上市公司的監(jiān)事會(huì)基本不獨(dú)立。中央企業(yè)的“外派監(jiān)事會(huì)”，不是企業(yè)的員工，并實(shí)行“六要六不”規(guī)定，具有很強(qiáng)的獨(dú)立性，也因此得到了被監(jiān)督國企廣泛的好評(píng)。二是專業(yè)性。德、意的監(jiān)事會(huì)

27、都由專業(yè)人才組成。中國的監(jiān)事許多缺乏專業(yè)資格。三是積極性。這三國的監(jiān)事會(huì)，都未形成有效的激勵(lì)機(jī)制。四是監(jiān)督權(quán)力。只有德國的監(jiān)事會(huì)具備有效的監(jiān)督權(quán)力。意大利、中國的都不具備有效的監(jiān)督權(quán)力。確保監(jiān)督機(jī)構(gòu)的有效性是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，上述四個(gè)條件缺一不可，不然容易成為“花瓶”。在監(jiān)督經(jīng)營班子方面，我國上市公司的監(jiān)事，工作是全職的，而美國企業(yè)的董事，德國企業(yè)的監(jiān)事，工作都是兼職的。為什么全職工作的成效還不如兼職的？問題并非出在我國監(jiān)事的工作不努力，而出在制度設(shè)計(jì)和安排方面。（4）治理機(jī)構(gòu)權(quán)力安排對(duì)治理結(jié)構(gòu)產(chǎn)生影響的，不僅是治理機(jī)構(gòu)的設(shè)置，更重要的是治理機(jī)構(gòu)的權(quán)力安排。第一，股東大會(huì)。這10家企業(yè)，股東大會(huì)一

28、般具有以下權(quán)力：一是選舉董事，設(shè)有監(jiān)事會(huì)的還選舉監(jiān)事；二是決定董事、監(jiān)事的薪酬；三是批準(zhǔn)年度財(cái)務(wù)報(bào)告、審計(jì)報(bào)告；四是批準(zhǔn)董事會(huì)上報(bào)的重大事項(xiàng)，如批準(zhǔn)分紅方案；五是修改和批準(zhǔn)公司章程。在這10家企業(yè)，股東大會(huì)的權(quán)力大小，與治理機(jī)構(gòu)設(shè)置類型關(guān)系不大，與股權(quán)結(jié)構(gòu)關(guān)系密切。在股權(quán)集中的企業(yè)，股東大會(huì)的權(quán)力較大，大股東的權(quán)力大。在股權(quán)分散的企業(yè)，股東大會(huì)的權(quán)力較小，并且沒有哪一個(gè)股東的權(quán)力較大。第二，董事會(huì)。這10家企業(yè)的董事會(huì)平均為14人。在治理機(jī)構(gòu)設(shè)置屬主流型的7家企業(yè)，董事會(huì)具有以下5項(xiàng)權(quán)力：一是確定公司戰(zhàn)略規(guī)劃、批準(zhǔn)經(jīng)營計(jì)劃和預(yù)算；二是決定重大投資、籌資、撤資、購并、非經(jīng)常性交易；三是確認(rèn)執(zhí)行董

29、事、經(jīng)營班子的經(jīng)營業(yè)績；四是任命CEO及經(jīng)營班子成員；五是決定 CEO及經(jīng)營班子其他成員的薪酬。從權(quán)力性質(zhì)看，對(duì)這5項(xiàng)權(quán)力作個(gè)劃分，如果把前兩項(xiàng)列入戰(zhàn)略決策，那么后三項(xiàng)則屬于監(jiān)督權(quán)力。在3家治理機(jī)構(gòu)設(shè)置屬非主流型的企業(yè)，董事會(huì)具有的權(quán)力與主流型的大體相同。由此帶來一個(gè)問題，即監(jiān)督權(quán)力留在董事會(huì)，但監(jiān)督職責(zé)交給了監(jiān)事會(huì)。這種“權(quán)職分離”的后果，是有監(jiān)督權(quán)力的董事會(huì)，不去履行監(jiān)督職責(zé)，而履行監(jiān)督職責(zé)的監(jiān)事會(huì)，又沒有監(jiān)督權(quán)力。這是造成索尼、韓國電信決定取消監(jiān)事會(huì)的根本原因，也是意大利帕馬拉特公司監(jiān)事會(huì)形同虛設(shè)，使其能在長達(dá)15年的時(shí)間有計(jì)劃偽造帳目、造假數(shù)額高達(dá)上百億歐元的重要原因。投資中國一書作者

30、在研究我國公司法后認(rèn)為，中國股份公司監(jiān)事會(huì)沒有很好發(fā)揮作用，最主要的問題就是“權(quán)職分離”。他說，中國公司法賦予股份公司監(jiān)事會(huì)最大的權(quán)力是，“當(dāng)董事和經(jīng)理的行為損害公司利益時(shí)，要求董事和經(jīng)理予以糾正”， 但并沒有規(guī)定監(jiān)事會(huì)如何能使這一“要求”生效。另一方面，2002年中國證監(jiān)會(huì)、原國家經(jīng)貿(mào)委頒發(fā)的上市公司治理準(zhǔn)則，雖比我國公司法前進(jìn)了一步，規(guī)定審計(jì)委員會(huì)對(duì)獨(dú)立審計(jì)人的聘用和解聘具有建議權(quán)，但對(duì)于支付獨(dú)立審計(jì)人費(fèi)用、確定審計(jì)范圍等，還沒有明確規(guī)定。因此，下一步在完善我國公司的法規(guī)方面，應(yīng)當(dāng)突出研究解決目前監(jiān)事會(huì)存在的“職權(quán)分離”問題。3、治理機(jī)制問題（1）經(jīng)營班子的人選在這10家企業(yè)，經(jīng)營班子平均

31、為19人，最多的42人，最少的9人。經(jīng)營班子人數(shù)多的企業(yè)，有兩個(gè)共同點(diǎn)：一個(gè)是設(shè)一個(gè)常務(wù)委員會(huì)，一般不超過10人，在經(jīng)營班子中起主導(dǎo)作用；另一個(gè)是公司總部部門負(fù)責(zé)人和重要子公司CEO，都是經(jīng)營班子成員。也就是說，經(jīng)營班子成員兼子公司CEO這種縱向交叉任職的現(xiàn)象十分普遍。10家中，在7家主流型的企業(yè)，董事兼經(jīng)營班子成員這種橫向交叉任職的很少，一般是1-2人，通常是CEO，以及首席運(yùn)營官（COO）或首席財(cái)務(wù)官（CFO）。相反，在非主流型企業(yè)，橫向交叉任職的就多，一般是4-6人，也就是說，經(jīng)營班子的主要成員都是董事。我國的股份公司不論上市與否，都普遍存在橫向交叉任職過多的現(xiàn)象。人們普遍看到了這種做法

32、帶來的弊端，但在解決這一問題上存在兩種觀點(diǎn)，一種是對(duì)已建董事會(huì)的，要求取消，對(duì)未建的，不再建立；另一種是應(yīng)當(dāng)建立董事會(huì)，但應(yīng)按國際慣例，同時(shí)建立規(guī)范的獨(dú)立董事制度。10家企業(yè)CEO的年齡平均為56歲，最大的65歲，最小的46歲。除3家未披露外，有5家的CEO是財(cái)經(jīng)專家，多數(shù)從企業(yè)外部聘請(qǐng)；有2家是技術(shù)專家，從企業(yè)內(nèi)部提升。2001年英國出版的五國公司治理比較一書認(rèn)為，在CEO由技術(shù)專家擔(dān)任的企業(yè)，技術(shù)專家一般僅熟悉某個(gè)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)，在公司經(jīng)營決策上往往傾向于民主，但過于民主，個(gè)人責(zé)任就輕，個(gè)人收入一般也不會(huì)太高，最終影響治理效率。（2）獨(dú)立董事的人選這10家企業(yè)將董事分為兩類，一類是執(zhí)行董事、管

33、理董事、常務(wù)董事、代表董事；另一類是非執(zhí)行董事、外部董事、非常務(wù)董事、獨(dú)立董事。值得注意的是，外部董事不一定是獨(dú)立董事。在美國、加拿大比較常見的一種現(xiàn)象是，聘請(qǐng)著名的律師作為外部董事，但他不一定是獨(dú)立董事，因他正是為這家公司服務(wù)的律師事務(wù)所的合伙人。這10家中，諾基亞、微軟、澳大利亞電信的獨(dú)立董事占全部董事的比例超過85%，獨(dú)立性標(biāo)準(zhǔn)也較嚴(yán)。在這3家企業(yè)，獨(dú)立董事的個(gè)人素質(zhì)很高。學(xué)歷上多數(shù)為世界名校的博士、碩士；專業(yè)上多數(shù)為經(jīng)濟(jì)學(xué)、管理學(xué)、法學(xué)；閱歷上多數(shù)現(xiàn)在或曾任其他大公司、金融機(jī)構(gòu)的CEO，具有豐富的籌資、投資、購并特別是業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)、獎(jiǎng)懲任免、識(shí)人用人等企業(yè)高層的經(jīng)營、管理與監(jiān)督經(jīng)驗(yàn)。這與目

34、前我國獨(dú)立董事多數(shù)由從事會(huì)計(jì)、律師、技術(shù)或經(jīng)濟(jì)學(xué)研究的人來擔(dān)任的做法是不同的。當(dāng)然，獨(dú)立董事主要由其他大公司CEO來擔(dān)任，可能會(huì)產(chǎn)生“相互保護(hù)”（interlocks）的問題。（3）激勵(lì)安排這10家中，諾基亞、微軟、澳大利亞電信在薪酬安排上的一些做法，是有利于完善激勵(lì)機(jī)制的。一是薪酬前提。關(guān)鍵是對(duì)經(jīng)營班子經(jīng)營業(yè)績真假的確認(rèn)。年度的經(jīng)營業(yè)績，主要靠審計(jì)委員會(huì)、獨(dú)立審計(jì)人來確認(rèn)；3-5年的經(jīng)營業(yè)績，主要靠資本市場上公司股價(jià)的變化來衡量。二是薪酬構(gòu)成。經(jīng)營者的薪酬=工資+短期激勵(lì)（如獎(jiǎng)金）+長期激勵(lì)（如期權(quán)）。進(jìn)一步看，這三者的比例在許多企業(yè)大體上是1：1：X，三是薪酬水平。是由市場競爭決定的。具體

35、地講，工資一般向同行業(yè)、同類企業(yè)、同類職務(wù)人員的看準(zhǔn)；短期激勵(lì)通常與當(dāng)年的銷售額、息稅前凈利潤、現(xiàn)金流量、每股收益等指標(biāo)掛鉤；長期激勵(lì)往往與近3-5年扣除零售物價(jià)指數(shù)的每股收益掛鉤。四是薪酬差別。經(jīng)營班子的薪酬比獨(dú)立董事要高得多，而CEO的薪酬又顯著高于經(jīng)營班子其他成員，但差別不是來自工資、短期激勵(lì)，而是長期激勵(lì)。五是薪酬披露。在全球投資人看來，建立披露制度，提高透明度，是提高治理效率一項(xiàng)重要舉措。特別是披露經(jīng)營班子薪酬，對(duì)于評(píng)估他們的經(jīng)營行為和業(yè)績具有重大意義。美國是最早實(shí)行薪酬披露的國家，1992年又進(jìn)一步修改了薪酬披露制度，加大了披露的力度。具體內(nèi)容主要包括：逐個(gè)披露薪酬最高5名經(jīng)營班子

36、成員前3年的薪酬；詳細(xì)披露每人的薪酬構(gòu)成；披露過去5年本公司的股東回報(bào)率與同行業(yè)同類企業(yè)的比較。目前，我國國企經(jīng)營班子的薪酬，從結(jié)果看，內(nèi)部縱向差距已不小，外部橫向差距仍較大，但從體制安排上看，一是由于出資人或其代表未行使薪酬安排權(quán)，造成國企負(fù)責(zé)人自己給自己定工資。二是由于對(duì)國企經(jīng)營業(yè)績的真假缺乏科學(xué)的確認(rèn)與評(píng)價(jià)機(jī)制，因此與經(jīng)營者薪酬掛鉤的“效益數(shù)”，在不少國企類似于考生自己給自己“判的分”。三是由于對(duì)薪酬及職務(wù)消費(fèi)未建立披露機(jī)制，少數(shù)國企存在按“膽”分配現(xiàn)象。這些年，在國企推行的廠務(wù)公開，是探索職工民主管理一種有效途徑。當(dāng)然，這與建立規(guī)范的披露制度還有較大的距離。比如，對(duì)國企有知情權(quán)的，不僅

37、僅是本企業(yè)的職工，而應(yīng)是全國人民。4、產(chǎn)權(quán)變化與治理效率到2002年底，法國電信、澳大利亞電信、韓國電信、意大利電信，都已從國有獨(dú)資企業(yè)，改成了國有控股、參股甚至完全私有的公司。但帶來的治理效率存在很大差異。（1）國有獨(dú)資改為國有控股澳大利亞電信、法國電信，都從國有獨(dú)資改為了國有控股的企業(yè)。改制后，法國電信并未下功夫去完善公司治理，治理效率仍低。相反，澳大利亞電信對(duì)公司治理進(jìn)行了較大的改革，也帶來了較高的治理效率。澳大利亞電信改為國有控股公司后，在完善公司治理上有以下特點(diǎn)：一是在董事組成上，12名董事中，有11名獨(dú)立董事，而且沒有一個(gè)獨(dú)立董事是由政府官員擔(dān)任。 二是在經(jīng)營班子組成上，絕大多數(shù)是

38、從市場招聘的職業(yè)經(jīng)理人。三是在薪酬安排上，獨(dú)立董事的收入不高，但經(jīng)營班子成員的薪酬很高，CEO的薪酬更高。四是在職權(quán)安排上，國家作為控股股東，僅在股東大會(huì)上行使權(quán)力。這樣，只“治理企業(yè)”，不“管理企業(yè)”，較好解決了“婆婆”加“老板”的問題。（2）國有獨(dú)資改為私人企業(yè)韓國電信、意大利電信，都從國有獨(dú)資改為了私人企業(yè)。隨著產(chǎn)權(quán)的變化，韓國電信對(duì)公司治理進(jìn)行了徹底改革，帶來了較高的治理效率。而意大利電信并沒有因產(chǎn)權(quán)變化而改革公司治理，治理效率仍很低下。意大利電信改為私人企業(yè)后，公司治理仍存在多方面的問題。一是股東大會(huì)的權(quán)力過大。只是從操縱在國家控股股東手上，轉(zhuǎn)變到操縱在私人控股股東手上；二是董事會(huì)、

39、經(jīng)營班子的主要成員，都是大股東的代表。董事會(huì)、經(jīng)營班子操縱在大股東手上；三是獨(dú)立董事制度作用不大。獨(dú)立董事的比例小，獨(dú)立性標(biāo)準(zhǔn)又低；四是監(jiān)督機(jī)構(gòu)不起作用。既設(shè)有監(jiān)事會(huì)，又設(shè)有審計(jì)委員會(huì)，看起來既有事后監(jiān)督，又有事前監(jiān)督、事中監(jiān)督，但這兩個(gè)機(jī)構(gòu)都沒有履行監(jiān)督職責(zé)所必需的監(jiān)督權(quán)力，所以只是“擺設(shè)”。意大利電信公司治理存在的問題值得重視。有些問題在我國少數(shù)上市公司中也存在。比如，不重視改革監(jiān)事會(huì)，靠增設(shè)審計(jì)委員會(huì)的做法，在實(shí)踐中大多難以解決原有的問題，可能又會(huì)造成機(jī)構(gòu)重疊、增加摩擦和費(fèi)用的新問題。前幾年，在我國上市公司已出現(xiàn)一些民營企業(yè)收購國有股并成為控股股東的情況。十六大后，地方國企的股份制改革步

40、伐明顯加快，民營企業(yè)成為大股東的現(xiàn)象迅速增加。在這類企業(yè)，這些改革帶來的一個(gè)可喜的變化，是隨著產(chǎn)權(quán)的改變，大股東代表損害大股東利益問題得到了改變。當(dāng)然，這些改革并沒有解決經(jīng)營者損害股東利益、大股東損害小股東利益這兩個(gè)問題。所以，仍需在完善公司治理上下大功夫。特別是這些改革中，還出現(xiàn)了一批管理層收購（MBO）、員工普遍持股以及主輔分離、輔業(yè)改制的企業(yè)。對(duì)對(duì)于調(diào)動(dòng)經(jīng)營班子和全體員工的積極性，具有重要的作用。但如何完善這些企業(yè)的公司治理，也需探索。借鑒經(jīng)驗(yàn)，努力完善董事會(huì)制度公司治理結(jié)構(gòu)、機(jī)制與效率的國際比較（下）按：公司治理是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，董事會(huì)是公司治理的關(guān)鍵。90年代以來，美國大公司改進(jìn)

41、公司治理的重點(diǎn)，不是規(guī)范股東大會(huì)、經(jīng)營班子，而是改進(jìn)董事會(huì)。我國各類企業(yè)在建立現(xiàn)代企業(yè)制度過程中，也應(yīng)把完善董事會(huì)制度作為重點(diǎn)。從上市公司，如何完善獨(dú)立董事制度，到一股獨(dú)大的混合所有制企業(yè)，如何規(guī)范董事會(huì)的運(yùn)作；從國有或私有的獨(dú)資公司是否要建立董事會(huì)，到如何建立真正有效的董事會(huì)，都應(yīng)結(jié)合國情，進(jìn)行與時(shí)俱進(jìn)、求真務(wù)實(shí)的探索。三、不同行業(yè)公司治理的國際比較1、基本概況在公司治理方面，不同國家、同一行業(yè)企業(yè)的一些共同做法，是否適用于其他行業(yè)？為回答這一問題，下面進(jìn)一步選擇10個(gè)不同行業(yè)10家企業(yè)的公司治理進(jìn)行國際比較。這10家企業(yè)都屬美國，分別是沃爾瑪零售（屬多元零售業(yè)）、波音飛機(jī)（航空與國防業(yè)）、

42、?？松梨谑停ㄊ蜆I(yè)）、輝瑞制藥（制藥業(yè)）、通用汽車（汽車制造業(yè)）、時(shí)代華納（媒體業(yè)）、通用電氣（多元金融業(yè)）、美國電力（能源業(yè)）、商用機(jī)器（計(jì)算機(jī)業(yè)）、福路工程（工程建筑業(yè)）。財(cái)富世界500強(qiáng)共分了50個(gè)行業(yè)。撇開銀行、保險(xiǎn)等金融業(yè)外，這里所選的10個(gè)行業(yè)，具有較強(qiáng)代表性。比如，我國通常講的商貿(mào)類，在財(cái)富中分了7個(gè)行業(yè)：一是食品和藥物商店，二是多元零售，三是專賣店，四是大宗貿(mào)易，五是電子與辦公用品批發(fā)，六是食品與雜貨批發(fā)，七是化妝品批發(fā)。沃爾瑪在這7個(gè)商貿(mào)類行業(yè)中，具有較強(qiáng)代表性。這10家都屬2003年財(cái)富世界500強(qiáng)企業(yè)。 財(cái)富世界500強(qiáng)，是按銷售額排名的，關(guān)注的只是“做大”的問題。而

43、福布斯世界500強(qiáng)，是按銷售額、利潤、資產(chǎn)和市值這4個(gè)指標(biāo)加權(quán)平均排名的，關(guān)注的是“做強(qiáng)”的問題。這10家除美國電力、福路工程外，其他8家都進(jìn)入2003年福布斯世界500強(qiáng)。按銷售額，這8家在本行業(yè)都排在前3位。2002年除時(shí)代華納、美國電力虧損外，其他8家均盈利，利潤平均為60.8億美元。2、改進(jìn)董事會(huì)的做法公司治理是現(xiàn)代企業(yè)制度的核心，董事會(huì)是公司治理的關(guān)鍵。90年代以來，美國大公司改進(jìn)公司治理一項(xiàng)重要的舉措，就是制定并不斷完善公司治理指南。在這10家企業(yè)，公司治理指南的重點(diǎn)，主要不是規(guī)范股東大會(huì)、經(jīng)營班子，而是改進(jìn)董事會(huì)。所以，公司治理指南實(shí)質(zhì)上就是董事會(huì)的運(yùn)作指南。在改進(jìn)董事會(huì)方面，他

44、們具有共性的做法如下：（1）縮小董事會(huì)的規(guī)模這10家企業(yè)中，除3家未做規(guī)定外，有7家規(guī)定董事會(huì)的人數(shù)為7-13人。2002年，10家董事會(huì)平均為13人，最多的17人，最少的10人。當(dāng)年，美國標(biāo)準(zhǔn)普爾500家企業(yè)董事會(huì)的人數(shù)平均為11人，最多的31人，最少的3人。董事會(huì)的人數(shù)：一是與資產(chǎn)規(guī)模沒有相關(guān)關(guān)系?；ㄆ旒瘓F(tuán)總資產(chǎn)是9萬多億人民幣，但董事會(huì)只有17人。二是與銷售規(guī)模、員工規(guī)模沒有相關(guān)關(guān)系。沃爾瑪?shù)匿N售額超過2萬億人民幣，員工130萬，但董事會(huì)只有14人。三是與下屬子公司數(shù)量沒有相關(guān)關(guān)系。時(shí)代華納擁有1500多家子公司，董事會(huì)只有13人。據(jù)2003年上市公司董事會(huì)治理藍(lán)皮書介紹，2002年我國

45、上市公司董事會(huì)的人數(shù)平均為10人。（2）提高獨(dú)立董事的比例盡管10家都未規(guī)定獨(dú)立董事在全體董事中應(yīng)占多大的比例，但都明確規(guī)定董事會(huì)大多數(shù)應(yīng)由獨(dú)立董事組成。2002年，10家獨(dú)立董事的比例平均為80%，最高的92%，最低的57%.當(dāng)年，美國標(biāo)準(zhǔn)普爾500家獨(dú)立董事的比例平均為72%.2002年，我國上市公司董事會(huì)中有98%設(shè)立了獨(dú)立董事，獨(dú)立董事比例平均為23%，也就是說，每個(gè)上市公司的董事會(huì)平均有2名獨(dú)立董事。（3）放松CEO兼董事長的規(guī)定從規(guī)定看，有2家仍堅(jiān)持CEO必須兼董事長。有3家規(guī)定可兼可不兼，并且如果兼，則在獨(dú)立董事中增設(shè)一名首席董事（lead director），這相當(dāng)于副董事長，

46、以遏止CEO兼董事長帶來的弊端。有5家規(guī)定CEO不兼董事長。但到2002年，在這10家企業(yè)，CEO兼董事長仍有9家。2002年，我國上市公司總經(jīng)理兼董事長的比例僅為12%，但總經(jīng)理兼董事的比例高達(dá)85%.（4）改善獨(dú)立董事的薪酬安排除3家未做規(guī)定外，有7家規(guī)定，獨(dú)立董事的薪酬應(yīng)以股票形式支付，其中4家規(guī)定大部分要以股票形式支付。還有4家規(guī)定，獨(dú)立董事從加入董事會(huì)之日起5年內(nèi)，應(yīng)持有相當(dāng)于3-5倍董事年薪的股票，并禁止在服務(wù)期內(nèi)出售這部分股票。2002年，這10家獨(dú)立董事薪酬，平均為9萬美元，最多的23萬美元，最少的3.5萬美元。當(dāng)年，財(cái)富美國1000強(qiáng)企業(yè)獨(dú)立董事的平均薪酬是8.9萬美元。為激

47、勵(lì)獨(dú)立董事勤勉盡職，越來越多的公司開始放棄基于出勤率的薪酬安排，改為基于公司業(yè)績的薪酬安排，使獨(dú)立董事的利益與股東的利益掛起鉤來。2002年，我國上市公司董事中，有37%的人不在上市公司領(lǐng)取報(bào)酬，領(lǐng)取報(bào)酬的年薪平均為9萬元人民幣，所有董事的平均持股為3.2萬股。需要說明的是，我國的董事主體是非獨(dú)立董事、全日制工作的。他們的年薪是全日制工作的報(bào)酬，而不像美國獨(dú)立董事的年薪只是一種兼職收入。（5）延長獨(dú)立董事退休年齡，限制退休CEO留在董事會(huì)除3家未做規(guī)定外，有7家規(guī)定退休年齡為70歲以上。延長退休年齡，是由獨(dú)立董事的工作性質(zhì)以及獨(dú)立董事的人才市場性質(zhì)決定的。獨(dú)立董事是非全日制工作，工作量相對(duì)不大

48、，但工作閱歷與工作經(jīng)驗(yàn)的要求很高，勝任的人才是稀缺的。2002年，這10家獨(dú)立董事的年齡平均為61歲，最大的65歲，最小的58歲。當(dāng)年，美國標(biāo)準(zhǔn)普爾500家獨(dú)立董事的年齡平均是59.9歲。已有3家規(guī)定，退休CEO不能留在董事會(huì)。這種做法也是為了提高董事會(huì)的獨(dú)立性。2002年，我國上市公司董事的年齡分布是，40歲以下的占22%，40-49歲的占39%，50-59歲的占30%，60歲以上的占9%.（6）建立獨(dú)立董事的執(zhí)行會(huì)議除5家未做規(guī)定外，已有5家規(guī)定，每年必須召開不少于3-4次獨(dú)立董事執(zhí)行會(huì)議（executive session meetings），經(jīng)營班子成員包括CEO不得參加。據(jù)1999年

49、美國的一項(xiàng)調(diào)查，69%的董事會(huì)一年平均召開3次獨(dú)立董事執(zhí)行會(huì)議。執(zhí)行會(huì)議的主要目的是，讓全體獨(dú)立董事在制定CEO的經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)、檢查CEO經(jīng)營業(yè)績的真實(shí)性、評(píng)價(jià)CEO的實(shí)際經(jīng)營業(yè)績、確定CEO的薪酬安排等問題上，能夠真正發(fā)揮作用。（7）推行董事一年一選，限制董事的兼職除4家未做規(guī)定外，有6家規(guī)定董事實(shí)行一年一選。 對(duì)在其他公司董事會(huì)的兼職，有5家未做規(guī)定，有3家規(guī)定不得超過4家，有2家規(guī)定不得超過2-3家。2002年，美國標(biāo)準(zhǔn)普爾500家獨(dú)立董事的任期平均為8.4年。美國公司文庫提供的美國最大的1700家公眾公司獨(dú)立董事在其他公司董事會(huì)的兼職情況如下：1家不兼的占66%；兼1-3家的占32%；

50、兼4家以上的占2%.規(guī)定董事一年一選，有助于鞭策董事盡心盡力做好董事工作；而限制董事的兼職，有助于他們集中精力做好董事工作。我國上市公司治理準(zhǔn)則規(guī)定，我國上市公司獨(dú)立董事的兼職不得超過5家。（8）聘請(qǐng)獨(dú)立的外部顧問10家都規(guī)定，董事會(huì)及其專門委員會(huì)，都有權(quán)聘用獨(dú)立的外部財(cái)務(wù)、法律、薪酬和其他顧問，聘請(qǐng)的費(fèi)用由公司承擔(dān)。聘請(qǐng)獨(dú)立的外部顧問，有助于董事會(huì)及各專門委員會(huì)在戰(zhàn)略決策、監(jiān)督經(jīng)營班子時(shí)提高專業(yè)判斷能力，增強(qiáng)決策、監(jiān)督的可靠性。上述8種做法，反映了美國大公司目前改進(jìn)董事會(huì)中一些帶有共性的做法，也與美國著名公司治理專家R. Monks提出的加強(qiáng)董事會(huì)的12項(xiàng)建議，大體是一致的。3、加強(qiáng)專門委員

51、會(huì)在改進(jìn)公司治理方面，美國公司還都在加強(qiáng)董事會(huì)中的專門委員會(huì)上下功夫。對(duì)于主要由獨(dú)立董事組成的董事會(huì)來講，不依靠強(qiáng)有力的專門委員會(huì)，很難真正發(fā)揮作用。（1）提名委員會(huì)這10家董事會(huì)，都設(shè)有提名委員會(huì)（nominating committee）。2002年，這10家企業(yè)提名委員會(huì)由4-8人組成。除4家未披露外，其他6家均由獨(dú)立董事組成。 除2家未披露外，其他8家提名委員會(huì)主席的年齡，平均為62歲。提名委員會(huì)的基本作用，是幫助董事會(huì)挑選董事人選，研究提出董事薪酬安排的建議。主要職權(quán)：一是幫助董事會(huì)挑選董事候選人；二是推薦董事會(huì)各專門委員會(huì)的成員、主席人選；三是檢查董事的薪酬和福利，并向董事會(huì)提出建

52、議。需要說明的是，美國公司的提名委員會(huì)，一般并不負(fù)責(zé)經(jīng)營班子成員的提名，但負(fù)責(zé)董事的薪酬安排。這與我國上市公司治理準(zhǔn)則所規(guī)定提名委員會(huì)的職權(quán)是不一樣的。在對(duì)董事的管理方面，他們的提名委員會(huì)是把“管人”與“管事”結(jié)合起來的，而我們的則是把 “管人”與“管事”分開的。值得注意的是，近年來，在美國公司越來越多的提名委員會(huì)，開始承擔(dān)修改與完善公司治理指南的職責(zé)，不少公司將其改名為治理委員會(huì)。目前，美國公司提名委員會(huì)存在的問題，除了獨(dú)立董事的激勵(lì)安排不當(dāng)外，主要是董事的提名。據(jù)調(diào)查，在美國大公司，有95%的董事候選人，不是由股東，而是由提名委員會(huì)推薦的，提名委員會(huì)提出的候選人名單，多數(shù)情況下又來自CEO

53、.對(duì)此，以往也進(jìn)行了一些改革，比如，減少CEO的干預(yù)。但未能奏效。美國證交會(huì)打算在2004年推出一項(xiàng)改革，以改善獨(dú)立董事在提名方面的權(quán)力。這項(xiàng)改革出臺(tái)后，仍面臨新的挑戰(zhàn)。這就是提名委員會(huì)成員大多是獨(dú)立董事，他們也是代理人，能否真正代表股東利益來進(jìn)行提名，仍需探索。此外，與董事提名相關(guān)的選舉也存在問題。國外許多經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，理想的董事選舉應(yīng)同政治家的選舉。但實(shí)踐中，董事的選舉缺乏像政治家選舉那樣一種競爭的程序。一旦確定了候選人名單，這種選舉就不是一種真正意義上的選舉（elect），而只是一種象征性的、形式主義的確認(rèn)（ratify）。（2）薪酬委員會(huì)這10家企業(yè)薪酬委員會(huì)（compensation

54、 committee）由3-6人組成。除3家未披露外，其他7家全由獨(dú)立董事組成。薪酬委員會(huì)主席的年齡，平均為63歲。除1家未披露外，有8人現(xiàn)在或曾任其他公司的董事長或CEO，有1人為投資合伙人。薪酬委員會(huì)的基本作用，一是向董事會(huì)推薦CEO及其他經(jīng)營班子成員的人選；二是制定CEO的年度和長期經(jīng)營目標(biāo)，并據(jù)此考核評(píng)價(jià)CEO和其他經(jīng)營班子成員的業(yè)績；三是根據(jù)業(yè)績考核，向董事會(huì)提出經(jīng)營班子成員的薪酬安排建議。美國公司的薪酬委員會(huì)，往往并不負(fù)責(zé)董事的薪酬安排，但負(fù)責(zé)CEO及經(jīng)營班子成員的提名。美國大公司CEO與生產(chǎn)工人的平均薪酬之比，1980年是40倍，1990年是85倍，2002年約是400倍。199

55、0-2002年，美國CEO的平均薪酬增長了279%， 標(biāo)準(zhǔn)普爾500家的股票指數(shù)只增長166%.2002年，美國大公司的利潤下降，CEO的平均薪酬卻增長了6%.因此，美國著名投資人 W.Buffett在董事會(huì)改革之道一文中說：“近年來，CEO的薪酬增長，是有史以來和平時(shí)期最大規(guī)模的財(cái)富轉(zhuǎn)移。CEO薪酬的過快增長，一直被看作是董事會(huì)失靈一個(gè)集中表現(xiàn)。這個(gè)問題首先出在負(fù)責(zé)CEO薪酬安排的薪酬委員會(huì)。經(jīng)營者自己給自己定薪酬的情況，在美國是否存在？一些美國學(xué)者認(rèn)為，不僅存在，也是不可想象的。2001年， R.Monks在公司治理一書中說：“像歌星、影星、體壇明星、投資銀行家和CEO這些高薪階層，在全社

56、會(huì)為數(shù)很少。除CEO外，其他4種人的薪酬都與業(yè)績掛鉤。這并非偶然。CEO是全社會(huì)唯一的一種人，是他們來挑選決定他們工資的人。其他4種人的薪酬與業(yè)績是緊密掛鉤的。1991年，麥當(dāng)娜賺了3800萬美元，幾乎全來自于演出的票房價(jià)值。80年代，在美國能賺上百萬美元的投資銀行家，到90年代靠領(lǐng)取失業(yè)保險(xiǎn)金維持生活的并不少見。但統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，不管業(yè)績?nèi)绾?，CEO們的生活總是過得很好。” 2003年10月，英國經(jīng)濟(jì)學(xué)家雜志刊登一篇題為“大棒在哪里？”的文章。該文指出，在CEO的薪酬安排上，需要“胡蘿卜”，也需要“大棒”。當(dāng)然，“大棒”不應(yīng)在政府，只能在公司治理中尋找。（3）審計(jì)委員會(huì)相對(duì)于提名委員會(huì)、薪酬委

57、員會(huì)來講，審計(jì)委員會(huì)（audit committee）建立的歷史要早得多。2002年，這10家企業(yè)審計(jì)委員會(huì)由3-7人組成，全部是獨(dú)立董事，在專業(yè)資格上，至少有1人符合美國證交會(huì)關(guān)于財(cái)務(wù)專家的資格標(biāo)準(zhǔn)。除1家未披露外，9家審計(jì)委員會(huì)主席的年齡，平均為64歲。這9人中，有8人現(xiàn)在或曾任其他公司的CEO，1人是前政府官員。審計(jì)委員會(huì)的基本作用，是幫助董事會(huì)保證財(cái)務(wù)報(bào)表的真實(shí)性。主要職權(quán)：一是選聘獨(dú)立審計(jì)人；二是決定獨(dú)立審計(jì)人的薪酬；三是檢查獨(dú)立審計(jì)人的工作。審計(jì)委員會(huì)作為美國最流行的企業(yè)監(jiān)督機(jī)構(gòu)，是否具有有效性，首先要具備前面提到的獨(dú)立性、專業(yè)性、積極性、監(jiān)督手段這四個(gè)條件。具備這四個(gè)條件后，工作

58、的成敗主要取決于以下兩個(gè)因素，一個(gè)是工作目標(biāo)要單一、工作重點(diǎn)要突出，就是對(duì)經(jīng)營班子年度經(jīng)營業(yè)績的真假進(jìn)行檢查確認(rèn)。這是解決“監(jiān)督什么”問題的核心。另一個(gè)是被監(jiān)督機(jī)制要嚴(yán)格，就是每年必須詳細(xì)披露審計(jì)委員會(huì)的人員資格、工作、薪酬情況，以及獨(dú)立審計(jì)人的收費(fèi)性質(zhì)、水平和構(gòu)成等。這樣才能解決美國學(xué)者L.Spira在審計(jì)委員會(huì)一書中提出的“監(jiān)督者自身的可信度”問題。“安然”事件暴露了美國公司審計(jì)委員會(huì)存在的問題。針對(duì)這一問題出臺(tái)的索克斯法案，首要目標(biāo)是要確保公司披露的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，也就是經(jīng)營班子經(jīng)營業(yè)績的真實(shí)性。主要內(nèi)容：一是在提高獨(dú)立性方面，規(guī)定CEO、CFO做假賬一經(jīng)發(fā)現(xiàn)，將處以500萬美元罰款到20年徒刑的懲罰；二是在加強(qiáng)專業(yè)性方面，規(guī)定審計(jì)委員會(huì)必須有1名財(cái)務(wù)專家；三是在監(jiān)督手段方面，規(guī)定公司必須把雇傭、解雇和監(jiān)督獨(dú)立審計(jì)人的職權(quán)授給審計(jì)委員會(huì)，否則將取消上市資格?！鞍踩弧鼻叭蔚腃EO斯基林先生，目前面臨8000萬美元罰款及325年監(jiān)禁的處罰。2003年，對(duì)美國公司董事的一項(xiàng)調(diào)查表明，認(rèn)為索克斯法案有很大作用的占28%，有較大作用的占41%，有一定作用的22%，不起作用的占8%.目前，我國國企的監(jiān)督機(jī)制還不很健全。在一些國企，老總在位時(shí)，業(yè)績很好；離任后一審計(jì)，往往出