人力資源管理師一級書上重點歸納

1、第一章u 人力資源戰(zhàn)略與戰(zhàn)略性人力資源觀的概念內(nèi)涵是完全不同的u 人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的下屬概念，他是指企業(yè)在對所處的內(nèi)外部環(huán)境和條件以及各種相關因素進行全面系統(tǒng)分析的基礎上，從企業(yè)全局利益和發(fā)展目標出發(fā)，就企業(yè)人力資源開發(fā)與管理所作出的總體策劃u 人力資源戰(zhàn)略管理就是對人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃進行全方位的指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制的過程。u 對戰(zhàn)略性人力資源管理概念的理解，有的學者認為他是通過人實現(xiàn)可持續(xù)的競爭優(yōu)勢而設計的組織系統(tǒng)u 戰(zhàn)略性人力資源管理的特點：企業(yè)經(jīng)營者不能把人力資源視為資金、技術和其他要素有同等重要性的資源為同等對待，應當將員工視為更為珍貴的資源，將其置于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略層面之上

2、，時時事事處處將人力資源放在首要位置，并系統(tǒng)的進行管理，可刻意的進行發(fā)掘。戰(zhàn)略性人力資源管理是對人力資源戰(zhàn)略進行系統(tǒng)化管理的過程戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的更高階段戰(zhàn)略性人力資源管理對企業(yè)專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高更新的要求。u 將人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度，實現(xiàn)了管理智能和角色的根本性轉變，最終確立以可持續(xù)發(fā)展為目標以提高核心競爭力為主導的具有指向性、系統(tǒng)性和可行性的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系。u 羅伯特歐文現(xiàn)代人事管理之父u 泰勒科學管理之父u 泰勒等人所倡導的動作與時間研究的理論u 以泰勒為代表的科學管理理論和管理制度，即泰勒制所闡明的各種原理，如挑選

3、使用一流工人承擔崗位工作，通過系統(tǒng)訓練使工人掌握標準化操作方法、實現(xiàn)工具，設備、材料以及作業(yè)環(huán)境的標準化、為以后的工業(yè)心理學勞動心理學等學科的建立創(chuàng)造了條件。u 泰勒提出的構建激勵性工資報酬制度實行職能制或直線職能制堅持例外原則進行有效的監(jiān)督控制勞資雙方建立融洽的協(xié)作關系等論述也成為早期企業(yè)人事管理理論的基本范疇。u 泰勒等管理學家所倡導的科學管理原理，不但極大的豐富了企業(yè)管理理論和方法，也為現(xiàn)代人力資源管理理論的發(fā)展奠定了堅實的基礎u 通過作業(yè)操作的合理化，工作程序的科學化，制定工作標準和時間定額，實行有差別的計件工資u 哈弗大學梅奧以著名的霍桑實驗為基礎開創(chuàng)性的探索了員工在企業(yè)生產(chǎn)中的人群

4、關系，系統(tǒng)研究了作為社會人的員工及其社會需要的滿足問題，最終創(chuàng)立了人際關系學說u 員工是社會人，企業(yè)中存在著非正式的組織，優(yōu)秀的企業(yè)領導在于能夠正確處理人際關系通過提高員工滿意度來鼓舞士氣，u 梅奧正式提出了行為科學這一新的名稱，來代替人際關系學說u 赫茲波特-激勵-保健雙因素理論u 現(xiàn)代人力資源管理經(jīng)歷一下三個具體發(fā)展階段：傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展的階段現(xiàn)代人力資源管理代替?zhèn)鹘y(tǒng)人力資源管理的階段現(xiàn)代人力資源管理由初階向高階發(fā)展的階段u 1923年美國出版了人事管理學u 傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展的階段特點：人事管理活動被納入了制度化、規(guī)范化的軌道管理工作范圍不斷擴大和深入企業(yè)雇

5、主的認知發(fā)生了重大變化，即由以工作效率為中心，強調(diào)采用動作時間研究的方法、推行生產(chǎn)工作定額、加大勞動強度、轉變到有效的運用心理測量和面談等科學方法。u 20世紀70年代初人事部更改為人力資源部u 傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的差異性：從計劃的性質(zhì)上看，人事管理具有短期性、應急性、單一性和戰(zhàn)術性的特點，而人力資源管理具有長期性、預先性，整合性和戰(zhàn)略性的特點。從管理制度的特點上看前者強調(diào)外部控制，要求員工嚴格遵守規(guī)章制度，而后者倡導自我控制，注意自我約束、實現(xiàn)個人承諾；從員工關系上看，前者對員工采取統(tǒng)一的、機械的無差別的態(tài)度信任度低、后者采取積極的靈活的承認個別差異性的態(tài)度對員工有很高的信任度從

6、管理目標上看，前者追求成本最小化、而后者追求效用最大化從管理人員的功能定位上看前者強調(diào)專家實現(xiàn)專案性管理、而后者要求專業(yè)人員與直線管理層的全面整合，即倡導人力資源管理不僅僅是人事經(jīng)理的職責也是所有直線經(jīng)理不可推卸的責任的管理理念。u 戰(zhàn)略性人力資源管理與企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的區(qū)別和聯(lián)系：將企業(yè)經(jīng)營的長期性目標作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標 集當代多學科、多種理論研究的最新成果于一身，從而極大的提升和豐富了戰(zhàn)略性人力資源管理的基本原理和基本方法人力資源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大轉變u 戰(zhàn)略性人力資源管理基于以下五個理論：一般系統(tǒng)理論行為角色理論人力資本理論交易成本理論資源基礎理論u 一般系統(tǒng)理論

7、，員工的知識技能是“投入”員工的行為是轉換，員工的滿意度和績效是產(chǎn)出。u 人力資本理論即企業(yè)重視員工的培訓開發(fā)，對員工知識成績培訓投資越多，企業(yè)獲利的機會也就越高u 資源基礎理論：組織存在三種基本資源，即物質(zhì)資源、人力資源和組織資源u 人力資源管理對企業(yè)中的人力與組織資源如組織結構、組織制度、組織內(nèi)外的社會關系產(chǎn)生了巨大影響。u 人力資源管理采用戰(zhàn)略管理模式會給公司帶來巨額利益，在薪酬策略上采用以消極為基礎的計酬方法，提倡3p(崗位、績效和報酬)管理模式u 人力資源管理到戰(zhàn)略性人力資源管理發(fā)展階段轉變過程特點：組織性質(zhì)的轉變管理角色的轉變，首先從昨夜程序與短期的戰(zhàn)術性操作的維度上看，人事經(jīng)理是

8、構建人力資源各項管理基礎工作，組織績效評估，進行薪酬制度設計，實施員工管理的行政管理專家其次，從短期的戰(zhàn)術性操作與管理的對象-員工的維度上看，人事經(jīng)理是了解并盡可能滿足需求，使員工為企業(yè)做出貢獻的領跑者,帶頭人即領導者，再次從員工與企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的維度上看，人事經(jīng)理室企業(yè)員工培訓與技能開發(fā)的推動者，組織發(fā)展和組織變革的設計師，企業(yè)改革的代理人，最后從長期發(fā)展戰(zhàn)略與管理作業(yè)運作的維度上看，人事經(jīng)理是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略合作伙伴，他不但要把人力資源管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機地結合起來，制定出適應企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和條件的戰(zhàn)略規(guī)劃，而且能夠運用各種工具和手段，對規(guī)劃進行有效的實施監(jiān)督控制和反饋，最終保證戰(zhàn)略規(guī)劃目

9、標的實現(xiàn)管理智能的轉變，其根本原因在于人力資源管理具有經(jīng)營性和戰(zhàn)略性的雙重智能，縱向的擴展是以經(jīng)營性職能為起點，逐步轉換到系統(tǒng)性，方向性，全局性和長期性職能方面，橫向的擴展是由過去強調(diào)提升員工職業(yè)生活質(zhì)量，注重員工的勞動安全衛(wèi)生和身體健康，發(fā)展到企業(yè)社會性職能即企業(yè)的社會責任方面。管理模式的轉變，從交易性實務管理到方向性戰(zhàn)略管理的轉變，戰(zhàn)略性人力資源管理在管理思想和管理模式上突出了：管理的開發(fā)性和適應性；管理的系統(tǒng)性和動態(tài)性；管理的針對性和靈活性；人力資源管的對象的特殊性以及人力資源管理目標和要求的多樣性u 戰(zhàn)略性人力資源管理衡量標準基礎工作的健全程度組織系統(tǒng)的完善程度領導觀念的更新程度 綜合

10、管理的創(chuàng)新程度管理活動的精確程度u 人力資源戰(zhàn)略作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的下屬概念是實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標重要的支撐系統(tǒng)u 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃定義：企業(yè)在對其所處的外部環(huán)境內(nèi)部條件以及各種相關要素進行系統(tǒng)分析的基礎上，企業(yè)的全局利益和發(fā)展目標出發(fā)，對人力資源的開發(fā)利用提高和發(fā)展所作出的總體預測決策和安排u 人力資源戰(zhàn)略以及規(guī)劃作為企業(yè)戰(zhàn)略的重要組成部分，具有企業(yè)戰(zhàn)略的一般屬性和特征之外，還具有兩個鮮明的特點，一是他的精神性，二是他的可變性u 在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略確定的情況下，制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃具有以下重要意義P16-18u 業(yè)務戰(zhàn)略是公司的二級戰(zhàn)略或?qū)儆谑聵I(yè)部層次的戰(zhàn)略u 職能戰(zhàn)略是涉及公司各個職能部門（

11、如生產(chǎn)、技術、人事、財務、供應等u 人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃；從時限上可區(qū)分為長期戰(zhàn)略規(guī)劃，即5年以上的人力資源總體戰(zhàn)略規(guī)劃，中短期戰(zhàn)略規(guī)劃，即在近期3-5年內(nèi)所采取的戰(zhàn)略決策，或者稱之為人力資源策略u 性質(zhì)上可區(qū)分為吸引策略，參與策略和投資策略u 人力資源管理的地位和作用來看，他是企業(yè)管理的中心、核心和重心u 企業(yè)戰(zhàn)略基本上可以分為兩類；外部導向戰(zhàn)略和內(nèi)部導向戰(zhàn)略u 內(nèi)部導向的發(fā)展戰(zhàn)略具有兩個特點：一是建立在內(nèi)部資源而不是外部約束條件的基礎上，二是建立在不確定性資源而不是確定性資源的基礎上u 企業(yè)為了迎接市場的挑戰(zhàn)，可以定制兩種促進企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的戰(zhàn)略；一種是技術開發(fā)型的長期發(fā)展戰(zhàn)略，另一種人力資源開

12、發(fā)型的中短發(fā)展戰(zhàn)略，前者注重機器設備的更新，后者強調(diào)人力資源的開發(fā)u 技術開發(fā)型戰(zhàn)略是依據(jù)規(guī)模經(jīng)濟原則，力求以最小成本取得最大產(chǎn)量，通過技術創(chuàng)新來大幅度提高生產(chǎn)率，并且它是自上而下推動的，采用外延擴大再生產(chǎn)的發(fā)展模式u 人力資源開發(fā)型戰(zhàn)略是以工作地的人力資源為對象，適應環(huán)境的不斷變化，迅速解決工作現(xiàn)場出現(xiàn)的問題，不斷調(diào)整勞動關系，注重人的潛在能離的開發(fā)，充分調(diào)動該員工的生產(chǎn)積極性，主動性，和創(chuàng)造性，它是自下而上推動的，采用內(nèi)涵擴大再生產(chǎn)的發(fā)展模式u 兩種發(fā)展戰(zhàn)略從人力資源管理的角度看，前者是靠雄厚的資金投入，以職能組織為中心，主要依靠技術專家和系統(tǒng)工程師，而后者是以團體為中心，主要依靠作業(yè)小組

13、長和操作者，兩種戰(zhàn)略發(fā)展的最后結果是，前者形成有形資產(chǎn)的積累，后者鼓舞了員工的士氣，建立了融洽的勞動關系。u 企業(yè)采取的兩類競爭策略：廉價型競爭策略獨特型競爭策略u 獨特型競爭策略；創(chuàng)新競爭策略企業(yè)在參與市場競爭的過程，力求生產(chǎn)銷售競爭對手所不能制造的創(chuàng)新性產(chǎn)品，以占領市場的制高點，獲取競爭優(yōu)勢優(yōu)質(zhì)競爭策略，企業(yè)在參與市場競爭的過程中，生產(chǎn)銷售競爭對手所不能制造的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品雖然生產(chǎn)銷售的產(chǎn)品與競爭對手是同類的，但是以其高品質(zhì)贏得消費者的喜愛和歡迎。 獨特性產(chǎn)品的競爭策略不是以廉價取勝而是以物美取勝u 人力資源管理策略：吸引策略投資策略參與策略u 吸引策略其特點：中央集權、高度分工、嚴格控制、依靠

14、工資、獎金維持員工的積極性，采取吸引策略的企業(yè)，其競爭策略是以廉價取勝u 投資策略其特點：重視人才儲備和人力資本投資，企業(yè)與員工簡歷長期工作關系、重視發(fā)揮管理人員和技術人員的作用采取投資策略的企業(yè)，其內(nèi)部環(huán)境與采取吸引策略為主的企業(yè)大不相同，主要區(qū)別是，第一其競爭策略通常是以創(chuàng)新性產(chǎn)品取勝，第二其生產(chǎn)技術復雜，對人員的要求很高u 參與策略其特點：企業(yè)決策權下放，員工參與管理，使員工具有歸屬感，注重發(fā)揮絕大多數(shù)員工的積極性，主動性和創(chuàng)造性，u 企業(yè)戰(zhàn)略目標的內(nèi)化是員工行為的先決條件，但是這些內(nèi)化的目標和信念必須有正確，具體的誘導和指引才能發(fā)生并發(fā)揮作用u 圖P23u 企業(yè)外部環(huán)境：本行業(yè)發(fā)展狀況

15、與趨勢，勞動力市場的發(fā)育情況、國家勞動人事法律規(guī)章、公會組織健全完善程度u 企業(yè)內(nèi)在條件：企業(yè)競爭策略定位、企業(yè)文化建設的情況、生產(chǎn)技術條件與裝備、企業(yè)資本與財務實力u 企業(yè)文化：家族式企業(yè)文化，發(fā)展式去企業(yè)文化、市場式企業(yè)文化、官僚式企業(yè)文化，u 企業(yè)文化實質(zhì)上是企業(yè)內(nèi)部的物質(zhì)，精神和制度諸多要素的動態(tài)平衡和最佳結合，它的精髓是提高員工的道德，文化，和職業(yè)素養(yǎng)重視員工的社會價值，尊重員工的獨立人格。u 企業(yè)內(nèi)部環(huán)境和條件P27-29u 圖P29u 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設計，應當充分體現(xiàn)信念遠景任務目標策略等基本要素的統(tǒng)一性和綜合性u 勞動力市場分析的環(huán)境分析包括對勞動力市場四大支持系統(tǒng)的分

16、析（就業(yè)與失業(yè)保險體系，勞動力的培訓開發(fā)體系、中介服務體系和相關法律法規(guī)體系）u 企業(yè)人力資源內(nèi)部能離分析的內(nèi)容包括：企業(yè)人力資源的現(xiàn)狀分析，各類專門人才，（技術人才、管理人才和其他人才）的需求情況分析，人員素質(zhì)結構的分析，員工崗位適合度與績效情況的分析等u 我國企業(yè)的實際情況來看，大多數(shù)外資或合資企業(yè)采取了進攻型戰(zhàn)略u 一項成功的人力資源戰(zhàn)略，不僅要緊緊把握全局性和關鍵性的問題，還需要從以下六個方面做出全面評析和綜合平衡人員招募、甄選晉升和替換模式員工個體與組織績效管理的重點員工薪資福利與保險制度設計 員工教育培訓與技能開發(fā)的類型勞動關系調(diào)整與員工職業(yè)生涯發(fā)展計劃企業(yè)內(nèi)部組織整合變革與創(chuàng)新的

17、思路u 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的評價與控制過程包括：確定評價的內(nèi)容，其評價的具體內(nèi)容是：企業(yè)戰(zhàn)略使命與戰(zhàn)略目標的執(zhí)行情況；在戰(zhàn)略實施的過程中局部工作與全局工作協(xié)調(diào)配合以及具體運作的情況；影響戰(zhàn)略實施的主要因素及其變化情況；各個部門和員工對戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)所作出的貢獻現(xiàn)在企業(yè)的生存與發(fā)展過程，實際上是“制定戰(zhàn)略-實施戰(zhàn)略-實現(xiàn)戰(zhàn)略目標-制定新戰(zhàn)略”的循環(huán)在戰(zhàn)略規(guī)劃實施的過程中，有兩種情況可能導致企業(yè)發(fā)展目標和方向發(fā)生偏移，一是以分目標替代總目標，以局部利益犧牲全局利益，二是將工作方法或手段作為目標來追求，究其原因有三，首先是管理層對戰(zhàn)略意圖的認知與實際要求不對稱，其次是管理者對掌握的數(shù)據(jù)資料和相關信

18、息與事實不對稱最后是評價的指標和標準與戰(zhàn)略實施的要求不對稱建立評價衡量標準，監(jiān)測和衡量企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的具體指標和方法主要有：崗位員工的適合度、崗位人員配置與人員接替的及時率崗位工作的負荷率等員工的工作滿意度、即可以通過上下級之間的溝通和對話來了解實際情況，也可以通過勞動力流動率、崗位人員流失率等統(tǒng)計指標、或以發(fā)放調(diào)查問卷的方式來掌握實際情況員工工作績效，可以通過勞動生產(chǎn)率，出勤率，工時利用率，勞動定額完成率，文件傳遞速度，目標的實現(xiàn)率或工作進度，利潤率資金周轉率等指標進行衡量員工心理和生理承受程度和狀態(tài)，通過測試，問卷或面談等方式掌握實際情況員工的收入水平，可以與社會平均水平，同行業(yè)同類

19、崗位水平進行對比評估員工對企業(yè)文化的認知程度，通過面談或問卷來掌握實際情況員工接受培訓以及素質(zhì)提高的情況，通過各種統(tǒng)計資料，面談以及調(diào)查問卷等手段采集相關信息等，根據(jù)這些指標可以提出具體評價標準。u 企業(yè)集團是在現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎上形成的一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權關系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由多個法人企業(yè)組成的經(jīng)濟聯(lián)合體。u 壟斷組織-托拉斯，u 壟斷組織-康采恩，是最近似于現(xiàn)代企業(yè)集團的壟斷組織u 真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)集團是獨具日本特色的現(xiàn)代企業(yè)集團模式u 企業(yè)集團的基本特征：企業(yè)集團是由多個法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體，企業(yè)集團本身不是法律主體，沒有民事權利，不承擔民事責任，既不是統(tǒng)

20、負盈虧的經(jīng)濟實體，也不具備總體法人地位，企業(yè)集團只是建立在控股，持股基礎上的法人集合，單個法人企業(yè)或大型聯(lián)合企業(yè)從本質(zhì)上說不能稱其為企業(yè)集團企業(yè)集團是以產(chǎn)權為主要聯(lián)結紐帶，這事企業(yè)集團區(qū)別于其他企業(yè)聯(lián)合體最基本的特征企業(yè)集團是以母子公司為主題，企業(yè)集團的主體是核心層和機密層，核心層就是集團公司，實質(zhì)上市控股公司，母公司性質(zhì)，也就是核心企業(yè)，緊密層是若干全資子公司，控股公司企業(yè)集團具有多層次結構，絕對控股是指投資企業(yè)在被投資企業(yè)中的持股比例超過50%，相對控股是指投資企業(yè)在被投資企業(yè)中為最大股東，一般持股比例超過30%的企業(yè)就被稱為集團控股成員企業(yè)u 企業(yè)集團核心層企業(yè)，緊密層企業(yè)，半緊密層企業(yè)

21、和松散企業(yè)，分別對應的是集團公司，控股子公司，參股關聯(lián)企業(yè)和協(xié)作企業(yè)這個層級u 企業(yè)集團的優(yōu)勢：規(guī)模經(jīng)濟的優(yōu)勢分工協(xié)作的優(yōu)勢集團的艦隊優(yōu)勢壟斷的優(yōu)勢無形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢戰(zhàn)略上的優(yōu)勢迅速擴大組織規(guī)模的優(yōu)勢技術創(chuàng)新的優(yōu)勢u 企業(yè)集團產(chǎn)權的結構，產(chǎn)權是所有權，經(jīng)營權，轉讓權和分配權等一系列權利的總稱u 企業(yè)的產(chǎn)權結構分為連兩個層次，一個是法人股東與個人股東之間的結構，二是法人股東內(nèi)部的結構u 產(chǎn)權結構的目的有兩個，一個是為了對公司進行控制，二是為了選擇公司的治理結構，一般來說，個人股東所占的比重越大，對企業(yè)進行控制所需要的股權就越小，少數(shù)大股東就越有可能實施對企業(yè)的控制，因此，對法人股東來說，個人股

22、權的分散是他們達到實施對企業(yè)控制目的的有利條件。u 公司制企業(yè)的基本特征是所有權和經(jīng)營權的分離u 由于資產(chǎn)不歸經(jīng)理人員所有，經(jīng)理人員如果能力不足或失職造成的損失則要由資產(chǎn)的所有者-股東來承擔。u 這種機制就體現(xiàn)在股東大會，董事會，監(jiān)事會和經(jīng)理班子所組成的法人治理結構上。u 企業(yè)集團的治理結構包括：股東大會，董事會，監(jiān)事會和經(jīng)理班子的建立及權利分配的制度安排， 股東主要是法人股東對董事會，經(jīng)理人員和一般員工工作績效監(jiān)督和評價的制度安排對經(jīng)理人員的激勵和約束機制的設計及實施辦法企業(yè)出現(xiàn)危機時，法人股東的行為方式u 最高權利機構-股東大會來表達u 董事會是股東大會閉會期間行使職權的機構，是公司常設權

23、力機構和經(jīng)營管理決策的領導機構，是公司治理結構的中樞和管理權力中心，董事會作為公司產(chǎn)權與治理的主體，對外是公司的代表和權力象征，對內(nèi)在公司的決策者和指揮者，董事會決定公司的一切重大問題，包括執(zhí)行機構的人員評人和設置u 經(jīng)理班子是由高層經(jīng)理人員（包括總經(jīng)理、副總經(jīng)理，總工程師，總經(jīng)濟師，和總會計師）組成的公司執(zhí)行機構u 董事會與經(jīng)理人員之間是一種委托代理關系u 現(xiàn)代企業(yè)治理結構中的重要課題是加強對經(jīng)理人員的激勵和約束u 監(jiān)事會不僅有財務上的檢查審核權，而且對董事會或經(jīng)理人員的業(yè)務執(zhí)行情況是否得當也擁有檢查權，監(jiān)事會雖然不參與公司經(jīng)營決策的具體活動，但是有權對董事會成員和經(jīng)理人員實施監(jiān)督，對損害公

24、司利益的玩忽職守者有權提出罷免意見u 正確處理集團利益關系的幾個基本原則：P44-45u 國外企業(yè)集團管理體制按其內(nèi)容分為兩大類型，即歐美型和日本型u 歐美型，這一類型的企業(yè)集團實行“母公司-子公司-工廠”和集團本部-事業(yè)部-工廠兩種變化形式u 日本型，經(jīng)理會-公司-工廠，三級組織結構形式u 經(jīng)理會的職能主要有：在集團成員公司之間進行調(diào)整組合決定集團成員公司組成共同投資公司決定集團的對外活動，包括與其他集團的關系或?qū)瘓F外企業(yè)的投資決定成員公司領導層的人事問題u 韓國企業(yè)集團管理體制上雖然同屬日本型，但是，有其特殊性，即集團會長-營運委員會-子公司-工廠，四級組織結構形式u 集團本部-事業(yè)部型

25、企業(yè)集團內(nèi)部集權與分權，資金控制計劃控制分配控制人事控制u 錢德勒在研究美國企業(yè)組織結構和經(jīng)營戰(zhàn)略的演變過程時，提出“組織跟進戰(zhàn)略”的著名論斷u 企業(yè)的組織結構：核心企業(yè)，控股子公司，協(xié)作關系企業(yè)三個層次u 企業(yè)集團的核心企業(yè)的職能就是通過資本參與（持有相當一部分股票）人事結合（派遣兼任董事）和提供貸款等多種形式控制子公司，資本參與人事結合提供貸款u 控制子公司被核心企業(yè)控股的程度在各國是各不相同的，可以是1%-100%,美國，公司控股相當分散，財團中的銀行對財團中的成員企業(yè)只要擁有1%以上股份就可以進行控股，日本和法國，企業(yè)集團的核心企業(yè)，一般對子公司擁有50%以上，甚至100%的股份，在這

26、個前提下，日本與法國的企業(yè)集團為了加強對子公司的控制，先后經(jīng)對于公司的管理試行事業(yè)部制，即從核心企業(yè)中劃分出若干控股在50%以上的子公司，劃分成制品事業(yè)部，地區(qū)事業(yè)部，顧客分類事業(yè)部。u 企業(yè)集團組織結構的聯(lián)結方式，層層控股，環(huán)裝持股，資金借貸關系u 層層控股型：通過層層控股型聯(lián)結方式構成的企業(yè)集團，是指集團內(nèi)的母公司（核心企業(yè)）經(jīng)過層層控股，形成多個層級下屬公司，從而組成金字塔形的企業(yè)集團整體u 環(huán)狀持股型：層層控股型聯(lián)結方式形成的金字塔形企業(yè)集團，反應了核心企業(yè)與控股子公司之間縱向的控制與從屬關系，那環(huán)狀持股型聯(lián)結方式形成了環(huán)狀企業(yè)集團則是成員企業(yè)之間橫向的結合狀態(tài)。u 資金借貸型，前兩種

27、是以資本形態(tài)出現(xiàn)的聯(lián)結方式在企業(yè)集團中起主導作用，但運用更廣的聯(lián)結方式是資金借貸型，是指企業(yè)集團內(nèi)工商企業(yè)向集團內(nèi)金融機構借貸或委托發(fā)行債券，以經(jīng)常而密切的融資關系為紐帶的聯(lián)結方式u 以資金借貸方式進入財團的優(yōu)勢是：資金借貸可以避免股權交易，確保企業(yè)相對的資產(chǎn)獨立權對于中小型企業(yè)來說，由于社會融資要求嚴格，因此只能選擇與有關銀行建立長期穩(wěn)定的融資關系，進而加入相應的財團債券和貸款利息可以就成本，而股息與紅利卻只能從稅后利潤中支付，所以選擇資金借貸方式對企業(yè)來說更有利u 組織結構的影響因素與變化趨勢，變化的外在因素：市場競爭產(chǎn)業(yè)組織政策反壟斷法，u 變化的內(nèi)在因素：共同投資經(jīng)營范圍股權擁有u 橫

28、向結合型企業(yè)集團的特點：綜合的產(chǎn)業(yè)體系，相互持股，社長會形式，主銀行制度，綜合商社的核心地位，設立共同投資公司，即合資企業(yè)，使用共同的上號和商標u 企業(yè)系列，企業(yè)集團組織結構形式的優(yōu)點是：管理層次少。工作效率高，由于主體企業(yè)的特殊地位，主體企業(yè)對成員企業(yè)的協(xié)調(diào)較為容易。u 事業(yè)部企業(yè)集團組織結構圖：P58、u 按照集團總部的數(shù)量可分為多總部型企業(yè)集團（網(wǎng)絡型企業(yè)集團）和單總部型企業(yè)集團；還可以分為H型結構（控股型）企業(yè)集團、U型結構（直線職能型）企業(yè)集團和M型結構（事業(yè)部型）企業(yè)集團等u 企業(yè)集團只能結構有以下幾種形式：依托型的職能機構，即所謂兩塊牌子，一套管理人員的管理體制。 獨立型的職能機

29、構智囊機構及專業(yè)公司和專業(yè)中心u 依托型職能機構的優(yōu)點：減少管理層次，精簡機構和人員，提高工作效率集團公司的總經(jīng)理與各職能結構彼此熟悉，容易開張工作，且由于集團公司，核心企業(yè)具有雄厚實力，可作為企業(yè)的堅強后盾，具有較高的權威，容易協(xié)調(diào)，指揮集團和各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動u 獨立型的職能機構優(yōu)點：各職能部門職責明確，層次搶出，一般不會發(fā)生偏袒某個成員企業(yè)的現(xiàn)象，缺點是，難以在短期內(nèi)形成一個指揮靈活，效率高，強有力的集團管理系統(tǒng)，圖p61u 智囊機構及專業(yè)公司和專業(yè)中心：分為成立智囊機構，及設立專業(yè)公司和專業(yè)中心u 企業(yè)集團設立的專業(yè)中心主要有信息中心，人才培訓中心，計量檢測中心，科研開發(fā)中心等，

30、設立的業(yè)務公司主要有進出口貿(mào)易公司，產(chǎn)品銷售服務公司，屋子供應公司，運輸公司，財務公司等，u 威廉姆斯將公司內(nèi)部科層結構分為三種形態(tài)：是集中的，按職能劃分部門的一元結構，簡稱U型結構控股公司結構簡稱H型結構，是多分支單位結構，即目前實行最多的事業(yè)部制，簡稱M型u U型結構是一種集權式結構，在早期業(yè)務規(guī)模較小的階段采取U型圖P63u 當集團進入多元化發(fā)展階段后，企業(yè)結構發(fā)生了根本性變化，形成了一種總部控制下屬公司的企業(yè)管理結構即控股型結構。圖P63 1-17u 隨著集團跨地域業(yè)務的發(fā)展及合資方式建立的子公司日益增多，其組織結構又進一步演化為M型結構圖64u 對各級組織機構的工作效率進行評定，具體

31、參考指標有：決策機構的反映速度，即從接到一項上級指令或某種情報信息到正式開始進行研究時間決策結構的效率與效果，即從收到相關信息到做出決策的時間，以及由于采取該項決策給企業(yè)帶來了何種收益包括直接和間接的機構的執(zhí)行能力和執(zhí)行效率，前者是從總量上考察上級下達的工作計劃執(zhí)行和完成情況，后者是從開始執(zhí)行某項質(zhì)量到取得實際成果的時間，為了統(tǒng)計分析，可以更具決策執(zhí)行的復雜難度程度進行分類，制定出分類評價標準公文的審批效率，即一份報告，文件從轉到批閱者到批復完畢的時間公文的傳遞效率，即從公文發(fā)出單位到呈閱單位時間。u 組織家認為，要使企業(yè)組織有限運行，必須正確處理好三種重要關系，一是直線主管與參謀人員的關系，

32、二是組織集權與分權的關系，三是主管與下屬的授權關系。u 人力資本是能夠帶來現(xiàn)在或者未來收益的存在于人體之中的人的知識，技能，健康等綜合的價值存量，就是說，人力資本是體現(xiàn)人力資源身上的以人力資源的數(shù)量和質(zhì)量表示的一種非物質(zhì)資本，首先人力資本是活的資本，他凝結于勞動者體內(nèi)，表現(xiàn)為人的智力，知識，技能，體能，其中真正反映人力資本實質(zhì)的是勞動者的智慧和能力其次人力資本由一定費用投資轉化而來的，沒有費用的投入就不會獲得u 人力資本是一切資本中最重要，最寶貴且最具能動性的資本u 人力資本具有的特征：人力資本是一種無形的資本人力資本具有時效性人力資本具有收益遞增性，人力資本是高價值的資本人力直奔具有累積性人

33、力資本具有無限創(chuàng)造性，人力資本是經(jīng)濟基本中的核心資本，是一切資本中最寶貴的資本，其根本原因就在于人力資本的無限創(chuàng)造性人力資本具有能動性人力資本具有個體差異性。研究人力資本的個體差異性，有利于掌握個體情況，合理利用人力資本，在人力資本投資方向和方式上做到有效的放矢u 企業(yè)的總資本包括有形資本和無形資本，有形資本又可分為人力資本、組織資本和顧客資本，根據(jù)人力資本的定義可將企業(yè)人力資本定義為：企業(yè)全體員工投入到企業(yè)中的能夠為企業(yè)現(xiàn)在或未來創(chuàng)造收益的人的知識、技能和體能等投入量的價值。u 界定企業(yè)人力資本的概念時，應強調(diào)幾點：一般情況下并不是員工所擁有的知識和技能全部都能夠創(chuàng)造企業(yè)現(xiàn)在活未來的收益，有

34、些知識和技能是不能狗為企業(yè)現(xiàn)在活未來創(chuàng)造收益的，所以這些知識和技能不能夠成為企業(yè)的人力資本企業(yè)人力資本是全體員工實際投入到企業(yè)中的人力資本的價值量之和企業(yè)人力資本是企業(yè)內(nèi)部員工人力資本集體協(xié)調(diào)與合作的整合u 人力資本具備其他資源所不具備的素質(zhì)即協(xié)調(diào)能力，融合能力，判斷能力和想象力u 彼得德魯克認為，人力資源不包括經(jīng)歷人員，人力資源是經(jīng)理人員的管理對象u 人力資源管理是經(jīng)理人員對員工的管理，而人力資本管理是物質(zhì)資本所有者與人力資本所有者的有效合作方式u 人力資本管理既包括經(jīng)理人員對員工的管理-人力資源管理，也包括物質(zhì)資本所有者與人力資本所有者之間合作關系中的治理結構的制度安排。u 對于高級經(jīng)營人

35、才，管理人才和高級技術人才，由于他們?nèi)肆Y本含量高，通常是十分稀缺的人力資源，他們的工作存在非常大的不對稱性，所以對他們的管理非常困難。u 人力資源管理與人力資本管理的區(qū)別：與人力資源管理不同的是，人力資本管理更強調(diào)人的價值大小的差異，所以在人力資本管理中應對那些人力資本含量低而好學上進的員工給與足夠的重視另一個差異，人力資本管理對人力資本所有者在企業(yè)中地位的基本看法與人力資源管理不同，因為人力資本具有價值量大小和專業(yè)方向性u 董事應當被看作是企業(yè)人力資本，特別是在企業(yè)集團中，母公司為子公司選派的董事更顯示出這種人力資本的重要作用。u 企業(yè)集團人力資本管理內(nèi)容：人力資本的戰(zhàn)略管理人力資本的獲得

36、與配置人力資本的價值計量人力資本投資人力資本績效評價人力資本激勵與約束機制，同時要建立對高存量人力資本的監(jiān)督和約束機制u 實施企業(yè)氣團人力資本戰(zhàn)略的基本原則：適度合理集權與分權相結合權變原則u 制定人力資本戰(zhàn)略的基本方法有：雙向規(guī)劃過程 、并列關聯(lián)過程 、單獨制定過程等u 雙向規(guī)劃過程：在企業(yè)中自上而下和自下而上的方式來制定的u 人力資本支出一般包括：人力資本收益分配，如員工薪資，費力，股票，期權等，人力資本常規(guī)管理費用，如辦公費用，差旅廢，會議費，項目費用，人員重置成本等u 資源分配的主要方式是制定預算u 預算是管理人員進行資源分配的重要工具u 預算通常也是衡量管理人員和管理績效的主要工具u

37、 在人力資本投資的預算管理上應當做到：在外部環(huán)境存在不確定性的情況下，預算必須靈活才能適應環(huán)境的變化要防止一些人或組織為了個人或組織的局部利益而虛報預算，從而影響企業(yè)集團的總體資源配置效率。預算既要重視短期重要問題，也要重視長期盈利能力，特別是在執(zhí)行預算時，一是認真執(zhí)行計劃，有控制而不僵化，二是靈活掌握計劃，有彈性而不無限度。u 人力資本戰(zhàn)略實施，常見的戰(zhàn)略實施模式：指令型變革型合作型文化型增長型u 指令型：這種模式適用于戰(zhàn)略制定者與執(zhí)行者目標比較一致，戰(zhàn)略對企業(yè)運行系統(tǒng)不會構成威脅，集團內(nèi)部采用高度集權式管理，環(huán)境比較穩(wěn)定的企業(yè)集團u 變革型：這種模式適用于環(huán)境確定性較大的企業(yè)集團u 合作型

38、：采取各種手段使氣團高層管理者參與戰(zhàn)略制定，實施和控制的各個階段比較適用于處于較復雜而又缺少穩(wěn)定性環(huán)境的企業(yè)u 增長型：這種戰(zhàn)略的制定與實施過程是自下而上的國臣個，其關鍵是高層管理人員如何激勵下層管理人員創(chuàng)造性的制定和實施戰(zhàn)略，這一模式對總經(jīng)理的要求很高u 人力資本戰(zhàn)略實施評價，評價實施后的企業(yè)績效，確定企業(yè)實施戰(zhàn)略的實際進展情況與戰(zhàn)略目標之間的差異，分析偏差的原因并進行糾正。u 人力資本戰(zhàn)略實施的評價重點應放在結果評價上，而不是放在活動過程和運作效率上，因為這樣可以保證將注意力始終集中在最初確定的重要問題上，u 人力資本戰(zhàn)略評價與控制，做好4個方面工作：環(huán)境評價問題確定戰(zhàn)略制定行動計劃和資源

39、分配。第2章 招聘與配置u 勝任特征最不被發(fā)現(xiàn)的是：動機，決定外顯行為、自然穩(wěn)定思想。P88u 勝任特征是指確保勞動者能順利完成任務或達到目標，并能區(qū)分績秀者和績劣者的潛在的深層析的各種特質(zhì)。P88u 勝任特征的含義：勝任特征含有對個體或組織的基本要求勝任特征能夠判別績效優(yōu)異和績效平平，區(qū)分出表現(xiàn)較好和較差的個體或組織，即具有可衡量性和可比性勝任特征是潛在的，深層次的，不是年齡，性別面容知識等外顯因素P88-89u 勝任特征模型是指采用科學的研究方法，以顯著區(qū)分某類人群中績效優(yōu)異與一般員工為基礎來尋求鑒別性崗位特征，經(jīng)過反復比較分析，最終確立起來的與消極高度相關的勝任特征結構模式。P89u 勝

40、任特征模型的含義：他反應了勝任特征的內(nèi)涵，即勝任特征是區(qū)別績效優(yōu)異者和績效平平者的標志，是建立在卓越標準基礎之上的結構模式勝任特征模型是在區(qū)別了員工績效優(yōu)異組和一般組的基礎上，經(jīng)過深入的調(diào)查研究和統(tǒng)計分析而建立起來的勝利特征模型是一組結構化了的勝任特征指標，可以通過數(shù)字表達式或方程式表現(xiàn)出來.P89u 勝利特征幾種分類方法：按運用境界的不同，勝任特征可分為技術勝任特征、人際勝任特征和概念勝任特征。P90u 技術勝任特征包括方法、程序、使用工具和操縱設備的能力等。P90u 人際勝任特征包括人力行為和人際過程、同情和社會敏感性、交流能力和合作能力等。P90u 概念勝任特征包括分析能力、創(chuàng)造力、解決

41、問題的有效性、認識機遇和潛在問題的能力。P90u 按主體的不同，勝任特征可分為個人勝任特征、組織勝任特征和國家勝任特征P90u 個人勝任特征是指單個自然人身上所具有的，能夠令個人取得成功的潛在特征P90u 組織勝任特征是指一個團體組織綜合顯示的，令其在某個行業(yè)中取得長期受益，保持行業(yè)內(nèi)外競爭優(yōu)勢的潛在的核心特征，如資源、領導、文化、人才等 P90u 按內(nèi)涵的大小，勝任特征可分為六類，元勝任特征，行業(yè)通用勝任特征、組織內(nèi)部勝任特征、標準技術勝任特征、行業(yè)技術勝任特征、特殊技術勝任特征。 P90u 元勝任特征屬于低任務具體性，非公司具體性和非行業(yè)具體性的勝任特征，如讀寫能力，學習能力，分析能力，創(chuàng)

42、造力，外語和文化知識，感知和操作環(huán)境信號與時間的能力，容納和掌握不度額定性的能力、與他人溝通和合作的能力、談判能力和使用變化的能力等。 P90u 行業(yè)通用勝任特征分析競爭對手戰(zhàn)略運作方面的能力，在行業(yè)中的關鍵人物，網(wǎng)絡和聯(lián)盟方面的知識，以及在行業(yè)中同其他公司形成合作和聯(lián)盟的能力等P90u 組織內(nèi)部勝任特征包括組織文化知識（如亞太文化、象征符號、歷史、規(guī)范、倫理標準等）公司內(nèi)部的溝通渠道和非正式網(wǎng)絡，組織中的政治動態(tài)性和公司的戰(zhàn)略及目標等 p91u 標準技術勝任特征，屬于高任務具體化，低公司具體性和行業(yè)具體性的勝任特證，主要包括打字和速錄技能、普通預算和會計原理及方法方面的知識，計算機編程技能、

43、標準計算機軟件知識、應用在不同行業(yè)中的手藝和職業(yè)定向技能等。P91u 行業(yè)技術勝任特征如：建造自動機械和航空器、拼裝計算機硬件、理發(fā)和酒吧服務等 p91u 特殊技術勝任特征包括與獨特技術和日常操作相關的知識和技能，如在公司里使用特殊工具進行精巧制作相關的技能等 p91u 按區(qū)分標準的不同，勝任特征可分為鑒別性特征和基礎性勝任特征，其中鑒別性勝任特質(zhì)即狹義勝任特征的概念，指的是能將績效優(yōu)異者和績效平平者區(qū)分開來的那些能力，特質(zhì)，動機等，基礎性勝任特征則指的是能符合一般上崗條件的那些能力、特質(zhì)、動機等 p91u 崗位勝任特征模型的分類：按結構形式不同，勝任特征模型可分為指標集合式模型和結構方程式模

44、型 p91u 指標集合式模型包含兩類，一類是帶權重的集合式方式，即指標之間有重要程度的區(qū)分，另一類則是不帶權重的集合方式，即假設指標之間在重要程度上沒有差異，共同影響崗位的勝任情況和績效。P91u 按建立思路的不同，勝任特征模型可以分為層級式模型，簇型模型、盒型模型和錨型模型u 層級式模型，該模型是先收集數(shù)據(jù)，找出某個崗位或職業(yè)的關鍵勝任特征，然后對每個勝任特征進行行為描述，更具其相對重要程度進行排序，確定每個勝任特征的排名和重要性，這種模型對于識別某個勝任水平的工作要求或角色要求來說是很有效的，還有助于人與工作更好的匹配。P92u 簇型模型，在確定了某個崗位或職業(yè)的勝任特征維度后，對每個大的

45、勝任特征維度用多方面的行為進行描述，如創(chuàng)新性是一個大的勝任特征維度，比較適合于掌握某項工作或某個職業(yè)群體的信息，也就是說，他關注的是一個職業(yè)群體的勝任特征，推廣性較好。 P92u 盒型模型，針對某個勝任特征，在左側注明該勝任特征的內(nèi)涵，右側則寫出相應的關于出色績效行為的描述，盒型 勝任特征模型主要用于績效管理。 P92u 錨型模型，這種模型的操作類似建立編碼字典,但是與編碼字典不同的是，它產(chǎn)生于最后一個環(huán)節(jié)，實用性強，適用于具體的工作模塊，如培訓和發(fā)展需求評價等。 P92u 研究崗位勝任特征的意義和作用：人員規(guī)劃，對于人員規(guī)劃，崗位勝任的特征的研究意義主要體現(xiàn)在工作崗位分析上，它具有更強的工作

46、績效預測性，能夠更有效的為選拔，培訓員工以及為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、獎勵、薪酬設計提供參考標準，崗位勝任特征可以引導工作分析的價值導向，實現(xiàn)從任務型到結果型的轉化，總是與企業(yè)文化和經(jīng)營目標相聯(lián)系，所以在實施工作分析時引入勝任特征，樂意彌補傳統(tǒng)工作分析僅限于與崗位短期匹配的缺陷，并將優(yōu)秀員工的行為作為衡量標準，這使得工作分析更具體，更有目標性。對于人員招聘，改變了傳統(tǒng)招聘選拔模式，扭轉了過于注重人員知識和技能等外顯特征的情況，使得人才的核心特質(zhì)和動機逐步成為招聘選拔的重點。解決了評測小組或面試官擇人導向不一，甚至與企業(yè)文化相沖突的問題，同事保證了甄選出的人才符合組織和崗位要求，并能有效進行高績效水

47、平工作?；趰徫粍偃翁卣髂Ｐ偷娜藛T招聘機制建立在企業(yè)發(fā)展愿景、企業(yè)價值觀和工作分析評價的基礎之上，注重人員，崗位和組織三者之間的動態(tài)匹配培訓開發(fā)它將使企業(yè)培訓工作更具系統(tǒng)性，科學性，規(guī)范性和使用性。崗位勝任特征改變了以往之事，技能培訓一統(tǒng)天下的格局，使得員工潛能，品質(zhì)和個性特征的培養(yǎng)也躋身于培訓行列，各個公司開始注重諸如“員工生存訓練”“能力拓展訓練”。為員工量身定制培訓計劃，可幫助員工彌補自身“短板”的不足，有的放矢地突出培訓重點，省去分析培訓需求的繁瑣步驟及不合格的培訓開支，提高培訓效率。勝任特征研究有利于員工職業(yè)生涯的發(fā)展，其一勝任特診研究使得企業(yè)管理者可以比較清晰的了解每個員工的特質(zhì)，

48、并根據(jù)每個員工特質(zhì)的不同對其進行定位培養(yǎng)，其二，勝任特征研究使得員工可以根據(jù)自身特質(zhì)與崗位勝任特征的匹配程度，對自己的職業(yè)生涯作出規(guī)劃，因此，勝任特征研究加深了企業(yè)與員工之間的理解，促進了企業(yè)與員工的雙贏?？冃Ч芾砜冃Ь哂卸嘁蛐?、多維性和動態(tài)性，勝任特征模型的建立為完善績效考評管理體系提供了可靠的保險，崗位勝任特征模型是增強企業(yè)核心競爭力，保持員工績效不斷增長的動力源。員工的能力素質(zhì)，工作態(tài)度和表現(xiàn)、行為激勵、以及對可能獲得的機會和把握的程度等方面要素交互作用的結果，使一定時期內(nèi)的員工績效明顯低于企業(yè)KPI考試的標準水平（這種情況企業(yè)績效管理活動中應當采取有效措施加以防治和克服）或達到企業(yè)KP

49、I考試標準水平（這種情況往往是在實現(xiàn)第一種目標的過程中試圖保持和達到的）和超過企業(yè)KPI考試的標準水平(第三種情況應當是企業(yè)開展績效管理活動的理想目標）同時，企業(yè)應當從實際出發(fā)，根據(jù)崗位勝任特征模型的要求，定制切實可行的系統(tǒng)化，科學化，規(guī)范化的人才培訓開發(fā)模型，為員工職業(yè)發(fā)展和綜合素質(zhì)的提高搭建一個平臺，開辟一條通向美好前景的陽光大道。 P92-95u 構建崗位勝任特征模型的基本程序和步驟是：定義績效標準，績效標準一般采用工作崗位分析和專家小組討論的辦法來確定，但對于優(yōu)秀的領導層也是一種簡便可行的方法，企業(yè)應根據(jù)自身規(guī)模、目標、資源等條件，選擇合適的定義績效標準的方法。選取效標分析法，根據(jù)工作

50、崗位的要求，在從事某類崗位上的績效優(yōu)秀和績效一般般的員工中，隨機抽取一定數(shù)量的人員進行調(diào)查獲取效標樣本有關勝任特征的數(shù)據(jù)資料，可以采用行為事件訪談法，專家小組法，問卷調(diào)查法，全方位評價法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和觀察法等建立崗位勝任特征模型，首先進行一系列高層訪談，了解公司的戰(zhàn)略方向，組織結構和主要業(yè)務流程等。驗證崗位勝任特征模型，可以采用回歸法或其他相關的驗證方法，采用已有的優(yōu)秀績效與一般績效的有關標準或數(shù)據(jù)進行檢驗，關鍵在于企業(yè)選取什么樣的績效標準來進行驗證。P97u 構建崗位勝任特征模型的主要方法：編碼字典法，專家更具經(jīng)驗列出勝任特征清單，并對各項勝任特征進行分級和界定的方法專家評分法，主要以德

51、爾菲法為主，德爾菲法是指利用專家、公司管理者或自身員工的經(jīng)驗，對某個崗位所需要的勝任特征指標進行評估，經(jīng)過反復討論，最終達成一致意見，得出該崗位勝任特征的方法，專家會議法與德爾菲法的主要區(qū)別在于是否匿名評議頻次選拔法t檢驗分析相關分析聚類分析因子分析回歸分析 u 沙盤可分為簡易沙盤和永久性沙盤u 瑞士榮格學派心理學家多拉.卡爾夫是沙盤的正式創(chuàng)立者u 早期的沙盤游戲是用于兒童心理疾病的治療u 沙盤游戲是一種全新的具有競爭性的體驗式學習，它在企業(yè)培訓，特別是針對高層管理人員的培訓中具有獨特的魅力。u 沙盤推演測評法具有的特點：場景能激發(fā)被試的興趣被試之間可以實現(xiàn)互動直觀展示被試的真實水平能使被試獲

52、得身臨其境的體驗。能考察被試的綜合能力 P108u 公文筐測試：也稱公文處理，是被多年實踐充實，完善并被證明是很有效的管理人員測評方法，是對實際工作中管理人員掌握分析各種資料、處理信息以及作為決策等活動的高度集中和概括?？脊偻ㄟ^觀察其處理公文的過程，對被試的計劃能力、組織能力、協(xié)調(diào)能力、溝通能力、預測能力、決策能力等作出判斷與評價。P110u 公文筐測試的特點：公文筐測試的適用對象為中高層管理人員，他是可以幫助組織選拔優(yōu)秀的管理人才，考核現(xiàn)有管理人員或甄選出新的管理人員公文筐測試從以下兩個角度對管理人員進行測查，一是技能角度，2是業(yè)務角度 公文筐測試對評分者的要求較高，它要求評分者聯(lián)結測試的本

53、質(zhì)，通曉每份材料之間的內(nèi)部聯(lián)系考察內(nèi)容范圍之分廣泛情境性強 P110-111u 公文筐測試的不同：公文筐測試的一個顯著缺點是評分比較困難公文筐測試的第二個缺點是不夠經(jīng)濟被試能力的發(fā)揮受到其書面表達能力的限制試題對被試能力發(fā)揮的影響比較大 P111u 公文筐測試的具體操作步驟：測試前20分鐘，引導員將被試從休息室?guī)У较鄳臏y評室監(jiān)考人員到保管室領取公文筐測試試卷監(jiān)考人員一一查驗被試的準考證、身份證及面試通知單由主監(jiān)考宣讀考場規(guī)則請紀檢人員和被試代表查驗試卷密封情況并簽字測試前5分鐘由主監(jiān)考宣布發(fā)卷并宣讀公文筐測試指導語監(jiān)考人員對答題要求和步驟進行具體指導考試時間到，由主監(jiān)考宣布“應試人員停止答題

54、”被試離開測評室監(jiān)考人員收卷密封主監(jiān)考填寫考場情況記錄，監(jiān)考人員和紀檢人員簽字后，將試卷袋送交保管室 P113u 在應用公文筐測試法時，注意：被試的書面表達能力是關鍵的測試因素之一被試常犯的錯誤是不理解“模擬”的含義 P115u 學業(yè)成就測試是對經(jīng)過訓練所獲得的某種知識、技能和成就的一種測試方式，其研究對象是比較明確，相對限定范圍內(nèi)的學習結果u 職業(yè)興趣測試主要測查個人在進行職業(yè)選擇時的價值取向，目前大量應用于職業(yè)咨詢和職業(yè)指導中u 職業(yè)能力測試是通過測試個人的非生活經(jīng)驗積累而形成的能力來預測被試在某一職業(yè)領域的發(fā)展?jié)撃躸 人格測試也即個性測試，它是對于人的穩(wěn)定態(tài)度和習慣化的行為方式的測試 P

55、120u 人格測試或個性測試主要用于測量人的性格，氣質(zhì)等方面的個性心理特征，常用的測試方法兩種：自陳量表和投射技術 P120u 職業(yè)人格類型說明表 P122u 并非任何心理測試均可作為人員評價和人事決策的依據(jù)并能滿足一下四個基本條件：標準化，是指測試的編制、施測、評分和測試分數(shù)解釋必須遵循嚴格的統(tǒng)一的科學程度，以保證對所有被試來說都是公平的信度，是衡量測試結果是否穩(wěn)定、可靠的指標即測試結果是否反映了被試穩(wěn)定的，可靠的真實特征效度，測試的效度是衡量測試有效性的指標常模，是一組具有代表性的被試樣本的測試成績的分布結構，包括它的集中趨勢和離散趨勢 P122-123u 選擇測試方法適應考慮的因素：時間

56、，測試的時間過長，容易引起被試的疲勞和反感，影響測試結果的穩(wěn)定性和有效性費用，以最低的投入取得做好的效果，這是測試選用時應該追求的目標實施，有些測試實施煩瑣，從測試環(huán)境的布置，施測，計分到結果的解釋與評價，均必須有受過專業(yè)訓練的人員參加，才能有效的應用表面效度，所謂表面效度并不是指測試實際測量的是什么，而是指測試看起來是什么測試結果，有些測試結果必須由專家來解釋或應用，而有些測試結果所提供的各項事實，可能任何人都能了解 P124-125u 能力測試包括實現(xiàn)能力測試和潛在能力測試，現(xiàn)實能力測試包括一般能力測試和特殊能力測試，測試這種能力通常使用數(shù)字推理題 P125u 根據(jù)投射測試中被試的反應方式

57、，可將投射測試分為五種具體方式，聯(lián)想法構造法繪畫法，投射測試中的繪畫法，常見的是畫樹測驗完成法逆境對話法 u 應用心理測試應注意的問題：要對心理測試的使用者進行專業(yè)訓練要將心理測試與實踐經(jīng)驗相結合要妥善保管心理測試結果要做好使用心理測試方法的宣傳 p129u 制定招聘規(guī)劃時，遵循幾個原則：充分考慮內(nèi)外部環(huán)境的變化，如政治經(jīng)濟市場法律技術文化確保企業(yè)員工的合理使用，組織內(nèi)部員工的開發(fā)與管理是招聘規(guī)劃中首先應考慮的核心問題之一組織和員工共同長期受益 p130u 招聘規(guī)劃的分工與協(xié)作：高層管理者，具體任務包括：審核工作分析，制定招聘的總體政策、批準招聘規(guī)劃、確定招聘錄用的標準等部門經(jīng)理，作為空缺崗位所在部門的經(jīng)理，在制訂招聘規(guī)劃的過程中也肩負著重要的責任人力資源經(jīng)理，人力資源管理部門將具體負責執(zhí)行招聘政策 P131u 企業(yè)人員招聘的環(huán)境分析，人員招聘的外部環(huán)境分析和人員招聘的內(nèi)部環(huán)境分析u 外部環(huán)境分析：技術的變化，技術變更與新技術的采用首先會引起人員需求的變化，這種變化表現(xiàn)在數(shù)量和質(zhì)量的兩方面產(chǎn)品、服務市場狀況分析，1.市場裝款對用工量的影響2.市場預期對勞動力供給的影響3.市場狀況對工資的影響勞動力市場，是實現(xiàn)人力資源配置的機構，它通過